企业集团财务管理考试案例分析(课后案例)

1、中国粮油集团及其发展战略中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，一直名列美国财富杂志全球企业500强。中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团有限公司。1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公

2、司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化有限度；集团今后不过度多元化，第一要务是发展好主营业务。相关多元化：是指集团的业务虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关性、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成专业化的业务单元。“相关系”是谋求这类集团

3、竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生的协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势。（2）降低成本。将不同经营业务的活动合并在一起，从而降低成本。（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。作为中国国最大的的粮油食食品集团团，中粮粮近年开开始打造造全产产业链粮粮油食品品企业，致力力于从源源头到终终端对产产品进行行有效控控制，以以保证为为消费者者提供安安全、优优质、健健康、丰丰富的食食品。按按照打造造食品全全产业链链的发展展战略和和思路，中粮集集团目前前积极督督促和指

4、指导各下下属单位位构建从从农场（牧场）到餐桌桌的全过过程控制制体系，辨识和和控制包包括从种种植、养养殖到原原料进厂厂，从生生产加工工到出厂厂检验，从销售售到流通通等各个个环节可可能出现现的食品品安全风风险，采采取积极极有效的的措施，提升对对全产业业链、全全过程的的掌控能能力，真真正确保保食品安安全。美国通用用汽车公公司各级级财务管管理机构构的基本本职能定定位1.组织织结构：通用汽汽车的组组织架构构是典型型的事业业部制。事业部部制最早早是由美美国通用用汽车公公司总裁裁斯隆于于19224年提提出的，故有“斯隆模模型”之称，也叫“联邦分分权化”，是一一种高度度集权下下的分权权管理体体制。它它适用于于

5、规模庞庞大，品品种繁多多，技术术复杂的的大型企企业，是是国外交交大的联联合公司司所采用用的一种种组织形形式。通通用公司司由以下下几个部部门组成成： * GMAAP - Assia-Paccifiic 亚亚洲太平平洋部 * GMEE - Eurropee 欧洲洲部 * GM LAAAM - Laatinn Ammeriica, Affricca aand thee Miiddlle EEastt 拉美美、非洲洲和中东东部 * GMNNA - Noorthh Ammeriica 北美部部 * GMAAC FFinaancee annd iinsuurannce serrvicces 金融保保险服务

6、务部 * SPOO Seerviice, Paartss annd OOperratiionss 服务务、配件件和业务务部 * Othher Opeerattionns 其其它部门门特点：在在国内销销售的克克莱斯勒勒系列的的目前只只有3000C一一款，这这是一款款花不多多的钱却却能给你你赚足面面子的车车。外观观大气，美国车车的厚重重，并且且高级别别的型号号中还配配有可根根据所需需功率大大小自动动调节起起门开闭闭数的发发动机。通用是一一个美国国汽车集集团公司司，并不不是某一一个汽车车品牌。栖霞拥拥有雪弗弗莱，林林肯，霍霍顿等品品牌。福特也是是典型的的美国汽汽车品牌牌。不过过像蒙蒂蒂欧、傅傅克斯等

7、等车从性性能和乘乘驾感上上已经开开始向欧欧洲车转转变，具具有操控控性较强强，耗油油量小的的特点。2.企业业集团财财务管理理体制：是指依依据集团团战略、集团组组织结构构及其责责任定位位等，对对集团内内部各级级财务组组织就权权利、责责任等进进行划分分的一种种制度安安排，集集团财务务管理体体制的核核心问题题是如何何配置财财务管理理权限，其中又又以分配配总部与与子公司司之间的的财权为为主要内内容。3.书443页。华润集团团及其“6s”管理体体系在经营战战略规划划上华润润集团明明确“有限度度的多元元化”发展思思路，并并探索出出一套管管理多元元化集团团的系统统模式“66s”管理体体系。它它的战略略定位最最

8、大特点点就是强强调整合合管理：（1）全局性性，企业业集团战战略管理理以企业业集团全全局为管管理对象象，追求求集团整整体效益益。（22）高层层导向，企业集集团战略略管理的的主体是是企业集集团高层层，它是是高层导导向式的的管理。（3）动态性性，企业业集团战战略管理理不是一一时一地地式的管管理，它它具有长长期性。同时企企业集团团战略管管理师动动态的，它需要要随环境境因素的的重大改改变而进进行调整整。利润中心心是指拥拥有产品品或劳务务的生产产经营决决策权，是既对对成本负负责又对对收入和和利润负负责的责责任中心心，它有有独立或或相对独独立的收收入和生生产经营营决策权权。20003年年后，在在华润集集团推

9、进进利润中中心战略略执行力力的背景景下，其其“6s”管理体体系加入入两大变变化：一一是以业业务战略略体系替替代编码码体系；二是以以战略导导向的多多维视角角来完善善业绩评评价体系系，其中中平衡积积分卡（BSCC）理念念的引入入时主要要推动因因素，把把关键业业绩的评评价指标标紧扣战战略导向向，评价价结果则则检讨战战略执行行，同时时决定整整个战略略经营单单位（SSBU）的奖惩惩，通过过有效惩惩罚推动动战略执执行力，从而使使集团的的“6s”体系称称为一个个战略管管理系统统。6s是将将多元化化业务与与资产划划分为战战略业务务单元,并将其其作为利利润中心心进行专专业化管管理,同同时推进进业务战战略的制制定

10、、实实施和检检讨的一一整套管管理体系系。6ss管理体体系涵盖盖战略管管理的基基本思想想，其目目的是使使公司的的管理模模式与业业务种类类繁多和和资产层层次复杂杂等具体体情况相相适应，由管理理法人企企业转到到管理主主要业务务与主要要资产上上来，由由分别多多元化管管理，转转到各自自专业化化管理上上来，并并通过集集团多元元化控股股的整体体架构推推进利润润中心的的业务整整合和战战略管理理，从而而逐步培培育核心心竞争力力和形成成行业领领导地位位。它们们彼此关关联，整整理、整整顿、清清扫是具具体内容容；清洁洁是制度度化、规规范化；清扫指指绕开,保持33S水平平；素养养是养成成习惯，遵守纪纪律、规规则、严严谨

11、认真真；安全全是基础础，尊重重生命，杜绝违违章。 整理：区区分要与与不要，现场只只适量留留要的，不要的的清理掉掉，节约约空间；整顿：对要的的东西进进行依规规定定位位，尽量量摆放整整齐，并并准确标标识，节节约时间间； 清扫扫：对工工作场所所脏污清清除，并并防止脏脏污的发发生，保保持工作作场 所所干净，对设备备点检，保养保保证品质质、效率率的技术术； 清洁洁：将33S的工工作标准准化、制制度化，并保持持成果，持之以以恒； 素养：人人人养成成依规定定行事的的好习惯惯，追求求的最高高境界。安全：严严禁违章章，尊重重生命。联想收购购IBMM个人电电脑业务务2.35.玉柴股份份全面 HYPERLINK /view/57928.htm 预算算是关于于企业在在一定的的时期内内（一般般为一年年或一个个既定期期间内）各项业业务活动动、 HYPERLINK /view/14706.htm 财务务表现等等方面的的总体预预测。它它包括 HYPERLINK /view/1252338.htm 经经营预算算（如开开发预算算、 HYPE