MBA全景教程之九－现代企业组织设计

1、现代企业组织设计（MBA全景教程之九）课程提纲通过过本课程程，您能能学到什什么？第一讲讲企业组组织设计计概述1.现代代企业组组织设计计的涵义义2.现代代企业组组织设计计的内容容3.现代代企业组组织设计计的特征征4.现代代企业职职能机构构的转型型（一）第二讲关关键职能能设计1.现代代企业职职能机构构的转型型(二)2.关键键职能设设计的要要求以及及意义3.企业业关键职职能设计计的六种种类型第三讲纵纵向设计计与三种种基本管管理体制制1.框架架设计的的内容结结构2.集权权与分权权结合原原则3.三种种基本的的管理体体制第四讲横横向设计计1.补充充：集权权和分权权的矛盾盾统一2.企业业基本管管理体制制的三

2、种种变形3.管理理体制的的选择和和不规范范现象4.职能能机构综综合化的的涵义第五讲职职能机构构综合化化1.职能能机构综综合化的的理论依依据2.职能能机构综综合化的的途径3.企业业机构改改革的数数量比例例4.公司司制领导导体制的的特点（一）第六讲领领导岗位位单职制制1.公司司制领导导体制的的特点（二）2.企业业党政体体制的改改革3.领导导岗位单单职制的的意义（一）第七讲领领导岗位位单职制制的意义义与经验验1.领导导岗位单单职制的的意义（二）2.推行行领导岗岗位单职职制的经经验3.企业业集团的的组织特特点（一一）第八讲企企业集团团组织1.企业业集团的的组织特特点（二二）2.企业业集团的的领导机机构

3、设计计3.企业业集团本本部管理理职能的的转变4.基层层作业长长制的涵涵义第九讲作作业长制制1.作业业长制的的优越性性2.作业业长制的的关键3.业务务流程再再造的定定义4.流程程再造兴兴起的背背景5.流程程再造的的理论依依据第十讲业业务流程程再造1.流程程再造的的应用2.流程程再造的的意义第讲 企企业组织织设计概概述【本讲重重点】现代企业业组织设设计的涵涵义现代企业业组织设设计的主主要内容容现代企业业组织设设计的重重要特征征企业一、二、三三线比例例结构的的调整企业生产产经营职职能比例例结构的的调整现代企业业组织设设计的内内容现代企业业组织设设计的涵涵义图现代企企业组织织设计的的涵义.组织织的涵义

4、义所谓组织织是指组组织结构构。所谓谓组织结结构，港港台称为为组织架架构，内内地亦称称组织体体制。但但这些措措辞并没没有本质质的区别别，可统统一称为为组织结结构。.设计计的涵义义（）新新企业的的设计所谓设计计一般指指向新企企业。比比如说对对一种新新产品或或者对一一个新企企业进行行一套设设计。（）老老企业的的再设计计老企业根根据变化化了的内内部条件件和外部部环境，也要进进行一些些组织的的变革。这种组组织变革革实际上上也是一一种设计计，但只只是一种种在原先先设计基基础上的的再设计计。.现代代的涵义义所谓现代代是指在在现代组组织理论论指导下下的组织织设计，它主要要是针对对传统组组织理论论而言的的。（）

5、组组织理论论组织理论论是管理理理论的的一个重重要组成成部分。管理的的职能包包括计划划、组织织、控制制、领导导，组织织是其中中的一个个重要部部分。所所以组织织理论是是管理理理论的一一个重要要部分。（）传传统组织织理论传统组织织理论又又称古典典组织理理论，是是指以泰泰罗、华华约尔为为代表的的科学管管理时代代的组织织理论。（）现现代组织织理论现代组织织理论，是针对对传统组组织理论论而言，指近二二三十年年发展起起来的组组织理论论，以及及在这个个理论指指导下的的新观念念、新制制度、新新方法。现代企业业组织设设计的主主要内容容.概述述现代企业业组织设设计的内内容主要要包括六六个方面面。这六六个方面面又可以

6、以分为两两组，即即结构本本身设计计和运行行制度设设计。图现代企企业组织织设计的的主要内内容示意意图.六项项主要内内容（）职职能设计计职能设计计是指企企业的经经营职能能和管理理职能的的设计。企业作作为一个个经营单单位，要要根据其其战略任任务设计计经营、管理职职能。如如果企业业的有些些职能不不合理，那就需需要进行行调整，对其弱弱化或取取消。（）框框架设计计框架设计计是企业业组织设设计的主主要部分分，运用用较多。其内容容简单来来说就是是纵向的的分层次次、横向向的分部部门。其其纵向和和横向的的一般模模式可表表示如下下：图纵向“金字塔塔”模式式图横向“链条”模式（以管理理层为例例）（）协协调设计计协调设

7、计计是指协协调方式式的设计计。框架架设计主主要研究究分工，有分工工就必须须要有协协作。协协调方式式的设计计就是研研究分工工的各个个层次、各个部部门之间间如何进进行合理理的协调调、联系系、配合合，以保保证其高高效率的的配合，发挥管管理系统统的整体体效应。（）规规范设计计规范设计计就是管管理规范范的设计计。管理理规范就就是企业业的规章章制度，它是管管理的规规范和准准则。结结构本身身设计最最后要落落实、体体现为规规章制度度。管理理规范保保证了各各个层次次、部门门和岗位位，按照照统一的的要求和和标准进进行配合合和行动动。（）人人员设计计人员设计计就是管管理人员员的设计计。企业业结构本本身设计计和规范范

8、设计，都要以以管理者者为依托托，并由由管理者者来执行行。因此此，按照照组织设设计的要要求，必必须进行行人员设设计，配配备相应应数量和和质量的的人员。（）激激励设计计激励设计计就是设设计激励励制度，对管理理人员进进行激励励，其中中包括正正激励和和负激励励。正激激励包括括工资、福利等等，负激激励包括括各种约约束机制制，也就就是所谓谓的奖惩惩制度。激励制制度既有有利于调调动管理理人员的的积极性性，也有有利于防防止一些些不正当当和不规规范的行行为。.结构构本身设设计和运运行制度度设计的的关系结构本身身设计包包括职能能设计、框架设设计和协协调设计计，其实实质是从从企业的的职能出出发，设设计部门门和岗位位

9、之间的的分工和和合作。运行制制度设计计包括规规范设计计、人员员设计和和激励设设计，其其实质是是从结构构本身设设计出发发，设计计规章制制度、人人员的配配备和控控制。运运行制度度保证结结构本身身得以顺顺利运行行。结构本身身设计和和运行制制度设计计互为表表里。如如果说结结构本身身是硬件件，那么么运行制制度就是是软件，二者共共同保证证了企业业组织的的高效率率运转。现代企业业组织设设计的重重要特征征【问答思思考】问：现代代企业组组织设计计的重要要特征是是什么？答：是全全过程设设计。全全过程设设计区别别于传统统的企业业设计，具有显显著的优优点。.传统统企业设设计的缺缺点传统组织织设计的的内容比比较单一一，

10、仅侧侧重于框框架结构构的设计计。框架设计计虽然是是组织设设计的主主体部分分，但并并不是组组织设计计的全部部。现代组织织设计较较传统设设计而言言，不但但包含框框架结构构的设计计，而且且发展为为统一的的全过程程设计。.全过过程设计计的优点点（）在在框架设设计前增增加了职职能设计计较传统的的组织设设计而言言，现代代企业组组织设计计在框架架设计前前增加了了职能设设计，这这不但使使得框架架设计有有了科学学的依据据，而且且避免了了传统的的组织设设计就事事论事的的弊端。传统的框框架设计计由于缺缺少对职职能设计计的科学学研究，往往流流于只依依凭经验验和感觉觉的误区区。例如如，有些些公司在在工作忙忙不过来来时，

11、就就扩大机机构、增增加人员员；反之之，就缩缩小机构构、减少少人员。这种做做法仅凭凭经验感感觉，就就事论事事，无疑疑是不科科学的。（）从从框架设设计中分分离出协协调设计计传统的组组织设计计，把协协调设计计和框架架设计结结合在一一起。从从理论上上说，分分工和协协作本身身是一个个问题的的两个方方面，是是统一的的。所以以，把协协调设计计和框架架设计作作为一个个整体来来考虑，也具有有其理论论上的意意义。但但是，从从实践上上说，把把协调设设计和框框架设计计结合在在一起的的效果并并不理想想，往往往重视了了分工而而忽视了了协调，协调仅仅一笔带带过。现代的组组织设计计在总结结经验的的基础上上，把协协调设计计从框

12、架架设计中中剥离出出来，单单独作为为一个步步骤来研研究。这这就要求求在研究究分工之之后，再再专门来来研究协协调方式式。分工工和协调调作为两两个步骤骤，实际际上是在在分工的的基础上上强化了了协调，达到了了分工和和协调并并重的目目的。【自检】某领导班班子研究究结构改改革，讨讨论三个个改革方方案：一一是四部部一室（既四个个业务部部门和一一个办公公室），二是五五部一室室，三是是六部一一室。最最后认为为：四部部一室太太先进，六部一一室太保保守，中中间状态态最合适适。这样样，五部部一室的的分工方方案敲定定，组织织设计结结束。结结合本节节内容，谈谈这这种做法法的成因因和可能能导致的的后果。_（）结结构本身身

13、设计和和运行制制度设计计相结合合传统的组组织设计计也包括括规章制制度的设设计、人人员的招招聘培训训、工资资奖励制制度，这这实际上上就是规规范设计计、人员员设计和和激励设设计。但但这种运运行制度度设计往往往和结结构本身身设计相相分离。这就容容易导致致组织关关系不顺顺的后果果。组织织关系不不顺的原原因有两两种：一一种是结结构本身身不合理理；另一一种是结结构本身身虽然合合理，但但运行制制度不合合理，例例如人员员的素质质达不到到要求，工资奖奖励制度度不能调调动工作作的积极极性等，运行制制度不合合理往往往就是由由运行制制度设计计和结构构本身设设计相分分离造成成的。因此，组组织设计计应该把把结构本本身设计

14、计和运行行制度设设计结合合起来，以保证证组织设设计的顺顺利实现现。这种种结合实实际上就就是全过过程设计计。如果把结结构本身身设计叫叫做静态态设计，那么组组织的全全过程设设计就是是动态设设计。这这种动态态设计无无疑是科科学的。.组织织与人事事的划分分从企业的的实际情情况看，现代企企业组织织设计的的主要内内容往往往由两个个机构来来共同承承担，即即组织与与人事。图现代企企业组织织设计内内容示意意图【自检】日本的新新热钢铁铁公司设设立了一一个重要要部门，称为总总务部。它不是是生活后后勤的总总务，而而是生产产和经营营的总务务，既管管机构的的设置，又管人人员的招招聘、培培训和工工资奖励励。试结结合组织织和

15、人事事的分工工，以及及现代企企业组织织设计的的全过程程特征，谈谈你你的认识识。_【对“企企业组织织设计内内容”的小结结】现代企业业组织设设计的概概述部分分，首先先阐述了了现代企企业组织织设计这这个概念念本身涵涵义，即即企业组组织、设设计、现现代的涵涵义。现代企业业组织设设计包含含结构本本身设计计和运行行制度设设计两方方面的内内容，其其中结构构本身设设计包括括职能设设计、框框架设计计、协调调设计；运行制制度设计计包括规规范设计计、人员员设计、激励设设计。在在六项主主要内容容中，框框架设计计为主要要部分，其纵向向“金字字塔”模模式和横横向“链链条”模模式尤可可引为关关注。现代企业业组织设设计是全全

16、过程设设计，六六项主要要内容作作为一个个整体一一同考虑虑。这较较传统企企业组织织设计而而言，具具有显著著的优势势。企业职能能结构的的转型企业一、二、三三线比例例结构的的调整企业一一、二、三线比比例结构构的涵义义（）企企业一、二、三三线的涵涵义企业的一一线、二二线、三三线是个个通俗的的说法。图企业一一、二、三线比比例结构构涵义示示意图（）比比例结构构的涵义义所谓比例例结构就就是企业业里有限限的资源源、资金金、人员员在企业业里的合合理分配配。表企业一一、二、三线比比例结构构表比例结构构一、二、三线资源人员资金一线二线三线“全全能型”（）“大而全全、小而而全”的的“三三三制”所谓“三三三制”是指企企

17、业的一一线、二二线、三三线的结结构比例例各占三三分之一一。在这这种比例例结构中中，二线线和三线线的比重重太大，实际上上是一种种“大而而全、小小而全”的“全全能型”结构。这是一种种落后的的比例结结构，也也是我国国传统国国有企业业存在的的问题之之一。（）“全能型型”的弊弊端“全能型型”结构构的比例例显然是是落后的的，其弊弊端表现现为以下下两个方方面：一线高高效益、二线低低效益、三线负负效益。“全能能型”的的结构比比例，一一线的比比重太小小，这将将导致整整个企业业效益低低下。“全能能型”的的结构比比例导致致了企业业领导精精力的分分散。企企业的主主业是搞搞生产经经营，但但“全能能型”“大而全全、小而而

18、全”的的格局将将使领导导无法集集中精力力于生产产经营。这显然然对企业业是不利利的。从“全能型型”转向向“专业业型”企业一、二、三三线的“全能型型”比例例结构中中，二线线、三线线的比重重太大，这将导导致整个个企业效效益低下下。因此此，必须须按照“专业型型”的方方向进行行改革。（）专专业化、商品化化、社会会化的“三化”原则图专业型型改革的的“三化化”原则则示意图图（）职职能分离离按照“专专业型”改革的的“三化化”原则则，如果果二线三三线的比比重太大大，那就就要进行行职能分分离。例例如，剥剥离一些些职能，让位于于社会上上的其他他专业公公司。通过对职职能的逐逐步分离离，建立立合理的的比例结结构，最最终

19、实现现企业一一、二、三线的的比例结结构，从从“全能能型”转转向“专专业型”。【自检】北京中美美吉普公公司是个个汽车制制造厂，生产轿轿车，但但却不配配备轿车车。公务务用车通通过“打打的”和和租赁解解决，以以节省开开支。这这显然是是一种商商品化的的做法。试结合本本节内容容，另举举一些符符合“三三化”原原则的事事例。_企业生产产经营职职能比例例结构的的调整.企业业一线生生产经营营职能比比例结构构的涵义义（）一一线生产产经营职职能的涵涵义图一线生生产经营营职能涵涵义示意意图（）“橄榄型型”和“哑铃型型”比例例结构的的区别“橄榄型型”的比比例结构构是“两两头小、中间大大”，“哑铃型型”的比比例结构构是“

20、两两头大、中间小小”。表“橄榄榄型”和和“哑铃铃型”比比例结构构表经营职能能比例结构构技术开发发生产制造造营 销橄榄型小大小哑铃型大小大.从“橄榄型型”转向向“哑铃铃型”一线生产产经营的的开发、生产和和营销职职能的比比例结构构必须进进行合理理的设计计。从整整体上说说，就是是要从“橄榄型型”发展展到“哑哑铃型”。“橄榄型型”比例例结构普普遍存在在于传统统企业里里，其具具体表现现是技术术开发能能力小，营销能能力小，而制造造能力却却很大。有限的的资金和和人力，主要用用来购买买设备、建厂房房、找工工人，以以提高制制造加工工能力。但这种种结构的的经济效效益比较较低，因因为产品品的加工工这个环环节投入入多

21、而附附加值小小。反之之，产品品的开发发和营销销则投入入小、产产出大。因而，“哑铃铃型”较较“橄榄榄型”比比例结构构更有利利于提高高企业的的经济效效益。【案例】一阿迪达斯斯公司投投入大量量的人力力和物力力进行产产品的开开发和营营销，而而把生产产转移到到中国。这样，阿迪达达斯公司司获得了了大部分分的利润润，而生生产企业业却只得得到小部部分的加加工费。【案例】二某民营高高新技术术企业，把绝大大部分资资金投入入于技术术开发，产品生生产则采采用外包包的方式式。这种种方式就就是西方方所讲的的虚拟结结构，企企业本身身的加工工能力非非常小或或根本没没有，但但却可以以通过开开发和营营销获取取高额利利润。【自检】

22、试结合上上述案例例，谈谈谈“哑铃铃型”较较“橄榄榄型”比比例结构构的优势势。_【心得体体会】_第讲 关键键职能设设计【本讲重重点】产品经营营和资本本经营比比例结构构的调整整关键职能能设计的的要求关键职能能设计的的意义关键职能能设计的的类型产品经营营和资本本经营比比例结构构的调整整.产品品经营和和资本经经营的关关系图产品经经营和资资本经营营的关系系示意图图.资本本经营的的内容图资本经经营内容容示意图图.从产产品经营营转向资资本经营营（）前前提条件件传统企业业从产品品经营起起步，以以后企业业的规模模扩大，企业经经营的领领域拓宽宽。这样样，企业业往往就就要向资资本经营营这个方方向发展展，其原原因在于

23、于：加快企企业发展展速度。因为资资本经营营的方式式可以节节省时间间、资金金和精力力。组织企企业集团团。企业业的经营营领域扩扩大以后后，不同同的业务务经营可可以分成成不同的的子公司司，以组组成企业业集团。这样，子公司司和母公公司就有有了分工工：把产产品经营营的内容容交给子子公司，母公司司则集中中精力进进行资本本经营。（）两两种方式式图产品经经营和资资本经营营之间的的比例示示意图【自检】某地为大大力发展展旅游业业，投资资近两个个亿建设设了一个个五星级级宾馆。但因没没有管理理经验，效益不不佳。香香港的香香格里拉拉饭店集集团带来来一套成成熟的管管理制度度，对其其委托经经营，在在取得效效益以后后，按一一

24、定比例例分成。这就是是一种委委托经营营的资本本经营方方式。试试举出其其他资本本经营方方式的实实例。兼并或或收购合合并_承包经经营或租租赁经营营_控股或或持股_证券投投资_银行投投资_上市_【对“企企业职能能结构转转型”的小结结】这一部分分讲述了了现代企企业组织织职能结结构的转转型，即即包括前前讲的企企业一、二、三三线比例例结构的的调整、产品经经营职能能比例结结构的调调整、企企业产经经营和资资本经营营比例结结构的调调整。这这三项主主要内容容都通过过比较的的方法，阐述了了传统的的比例结结构的缺缺点以及及现代的的比例结结构的优优点。企业一、二、三三线比例例结构的的调整和和产品经经营职能能比例结结构的

25、调调整属于于生产经经营结构构的转型型，产品品经营和和资本经经营比例例结构的的调整则则属于资资本结构构的转型型。关键职能能的设计计【提示】关键职能能一般只只有一个个。企业的基基本职能能有很多多，关键键职能只只是其中中的一个个。企业的基基本职能能包括人人事、财财务、生生产等各各个方面面。关键键职能是是指对于于完成企企业的战战略目标标和任务务，起到到关键性性作用的的那个基基本职能能。关键职能能设计的的要求.找出出关键职职能每个企业业的关键键职能可可能是不不同的。根据企企业的实实际情况况，要从从其众多多的基本本职能中中确定这这个企业业的关键键职能，亦即要要找出企企业的关关键职能能。.关键键职能部部门必

26、须须处于企企业组织织结构的的中心地地位所谓中心心地位，就是使使处于中中心的关关键职能能和其他他的基本本职能区区别开来来。这种种关键职职能和其其他基本本职能的的区别主主要表现现在三个个方面。（）关关键职能能具有更更大的权权力和责责任决策权权一般的管管理部门门并不具具备决策策权。因因为决策策是由上上层领导导制定的的，管理理层只负负责贯彻彻决策。但是，处于管管理层的的关键职职能部门门却可以以参与上上层的决决策。指挥权权一般而言言，管理理部门之之间是平平行关系系，是相相互协调调、协商商的关系系，而不不是指挥挥关系。但是，关键职职能部门门却可以以指挥其其他的职职能部门门。否决权权关键职能能部门可可以对其

27、其他职能能部门的的工作做做出评价价，具有有一票否否决权。（）资资源分配配向关键键职能部部门倾斜斜由于关键键职能部部门对企企业经营营和任务务的完成成，具有有决定性性的作用用。所以，资资金和人人员的分分配，首首先要保保证关键键部门的的需要。即资源源分配重重点向关关键职能能部门倾倾斜。（）关关键职能能部门的的负责人人兼任企企业的上上层领导导关键职能能设计的的意义.成功功企业的的共同特特征美国著名名的管理理学家德德鲁克说说：“成成功企业业的共同同特征是是在组织织结构上上都突出出了关键键职能的的作用。”这句句话准确确地概括括了这个个内容。.区别别不同管管理模式式的主要要标志不同的关关键职能能往往会会形成

28、不不同的管管理模式式，不同同管理模模式的重重要区别别在于关关键职能能的不同同。例如，质质量管理理模式是是以质量量为中心心的管理理模式，成本管管理模式式是以成成本为中中心的管管理模式式。这种种区别在在理论上上和实践践上都有有重要意意义。关键职能能设计的的类型.概述述（）关关键职能能设计的的六种主主要类型型关键职能能设计的的不同类类型也被被称为不不同的管管理模式式。不同同管理模模式的主主要区别别在于关关键职能能的不同同。图关键职职能设计计的类型型示意图图（）动动态的特特点一个企业业的关键键职能设设计的类类型是相相对稳定定的，但但却不是是一成不不变的，而是动动态的。随着外外部环境境和内部部条件的的变

29、化，企业的的战略会会有所调调整，整整个结构构也会有有调整，关键职职能的设设计也就就随之改改变。【自检】某公司生生产电视视机，在在世世纪年代确确定了以以生产为为中心的的管理模模式，此此后在年代代则确立立了以质质量为中中心的管管理模式式，现在在又确立立了以成成本为中中心的管管理模式式。试结结合不同同时代的的具体情情况，谈谈谈你的的认识。_.六种种主要类类型的具具体内容容【名言】张瑞敏说说：“质质量是海海尔的生生命，谁谁砸我的的招牌，我就砸砸他的饭饭碗。”（）质质量型质量型就就是以质质量管理理为中心心的管理理模式，这是一一种最常常见的关关键职能能设计类类型。它它以质量量管理作作为关键键职能。这种模模

30、式常见见于机械械制造业业和家电电业。其其结构图图如下：图质量型型管理模模式示意意图如图中所所示：在总经经理领导导下，成成立了一一个质量量管理领领导小组组，这是是一个决决策型机机构，行行使决策策权。在质量量管理领领导小组组下，下下设办公公室作为为关键职职能部门门。它比其他他的平行行部门如如生产处处、技术术处、营营销处等等的地位位高，对对它们的的工作有有指挥权权和否决决权。质量管管理领导导小组的的组长一一般由总总经理担担任，副副组长由由办公室室主任担担任。（）开开发型开发型就就是以技技术开发发为中心心的管理理模式，这也是是一种常常见的关关键职能能设计类类型。它它以技术术开发作作为关键键职能。这种模

31、式式常见于于高新技技术型企企业。例例如联想想、四通通、深圳圳华为高高新技术术企业。开发型的的结构图图类似于于质量型型，其中中质量管管理领导导小组换换成为技技术开发发委员会会，而TTQC办办公室就就换成技技术开发发办公室室，即RR&D办公公室。图开发型型管理模模式示意意图（）营营销型营销型就就是以市市场营销销为中心心的管理理模式，它以营营销作为为关键职职能。这种模式式常见于于轻工业业。例如如食品工工业、服服装和鞋鞋帽制造造业等，因为这这些行业业所要求求的质量量和技术术的障碍碍比较小小，竞争争非常激激烈，所所以企业业产品是是否畅销销直接决决定了企企业的命命运。【自检】康师傅方方便面在在短短几几年之

32、内内，其足足迹就遍遍布中国国的每个个角落。它的成成功一靠靠广告，例如刚刚进入大大陆时，它首先先在电视视上大做做广告，以至于于其品牌牌家喻户户晓。二二靠顺畅畅的分销销渠道，康师傅傅方便面面不仅在在大城市市、飞机机场、火火车站、旅馆，而且在在中小城城镇、农农村都有有踪迹。试结合合本【案案例】，谈谈你你对营销销型管理理模式的的认识。（）生生产型生产型就就是以生生产管理理为中心心的管理理模式，它以生生产管理理作为关关键职能能。这种模式式常见于于计划经经济时期期的国有有企业。因为在在计划经经济体制制下，企企业没有有销售任任务，而而只有生生产任务务。例如如，大庆庆的管理理模式就就是以生生产调度度为中心心的管理理模式。生产指指挥部下下辖的生生产调度度部门实实际上是是日常的的决策和和指挥机机构。【自检】某公司的的产品上上市以后后，很受受用户的的欢迎，订单纷纷纷而来来。公司司制定了了以生产产管理为为中心的的管理模模式，尽尽量加班班加点以以满足客客户的要要求。请请你谈谈谈：（）在现现今供大大于求的的生产条条件下，这种做做法和在在计划经经济