高校电子课件：连锁经营管理

1、连锁经营管理第一章 商业的演变与发展趋势1了解我国古代商业发展的情况。2熟悉零售业的功能、业态、战略以及管理定位。3掌握西方商业史上的四次革命及未来零售业的发展趋势。学习目标1.1 我国古代商业发展简况1.1.1 从远古到夏朝、先秦时期辉煌的商业ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.春秋战国时代夏商周时期尧舜禹时期 1.1.2 隋唐宋元时期，我国古代商业发展的 黄金时代1）进入市场交换的商品品种和数量的大规模增加2）城乡市场数量的增加与格局的发展演变3）革命性

2、的货币手段的出现4）饮食业、服务业的发展和中介的大量出现5）商业行业不断增加，并出现了专业的商业组织6）普遍重视经营之道1.1.3 明清时期，民族商业在内外交困中艰难前行 1）城乡市场进一步繁荣。 2）商业内部的组织和管理有了明显的进步，投 资形式出现了新的变化。 3）商邦、行会和会馆的出现。1.2 西方商业史上的四次革命 1.2.1从“行商”到“坐贾”，从小店铺到大商场百货店（Department Store）的兴起 1）销售方式的革命性 2）经营方式的革命性 3）组织管理的革命性传统零售店与现代百货店的对比表 1.2.2 从“单体店经营”到“多店铺经营”连锁店(Chain Stores)的

3、诞生 连锁商店的革新性表现在： 1）标准化管理 2）专业化分工 3）集中化进货 4）简单化作业1.2.3从“柜台销售”到“开架销售，自我服务”超级市场(Supermarket)的诞生现代超市的革命性主要表现在：（1）场地选择在低租金地区，一般选择远离市中心的郊外或市内废弃的车间、仓库。（2）经营商品以食品、杂货为主，与百货店的综合化经营迥异。（3）有大型的免费停车场。（4）经营面积大，商品价格低。（5）销售采取了开架自选、自我服务的方式，极大地方便了顾客。1.2.4从“外出购物”到“在家购物”无店铺销售(Non-store Selling)的发展 无店铺销售是指不经过店铺而直接向顾客推销商品或

4、由顾客自动选购的一种销售方式。 目前，无店铺销售已从直接邮购发展到电话售货、电视售货、自动售货机售货和访问售货等多种方式。1.3 零售业的发展趋势1.3.1 企业规模上大型化与小型化并存 1.3.2 经营范围上专业化与综合化并存 1.3.3 空间分布上，零售业集中化与分散化并存 1.3.4 经营业态上日趋多元化、混合化、细分化 1.3.5 连锁化经营成为零售业的基本战略 1.3.6 零售业的性质正从传统的劳动密集型转变 为资金、技术和知识密集型的现代商业1.4零售商的经营定位 1.4.1 功能定位 （1）信息收集功能 （2）规模经营功能 （3）市场引导功能 （4）满足需求 1.4.2 管理定位

5、 （1）树立“向管理要效益，向技术要效益”的思 想。 （2）改变传统的商业管理模式，建立适合国情与 企业经营规模的现代化的商业管理模式。 （3）加强规范化和标准化管理。 1.4.3 业态定位非店铺式传统经营模式店铺式现代经营模式图11 连锁企业业态定位图 1.4.4 战略定位 所谓战略，是企业制定长期目标，选择实现 目标的路径，并合理筹集、配置资源的管理过程。 零售商的战略定位是在对消费需求、竞争对手以 及自身条件分析的基础上，决定自己的发展目标、 发展路径，以及筹集、配置资源的过程。Thank You!第二章 连锁经营概述 了解连锁经营的发展概况 熟悉连锁经营的含义、特征及其类型 掌握连锁化

6、经营的优劣势 123学习目标2.1 连锁经营的发展历史 连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个店铺，通过一定的联结纽带，按照一定的规则组合成的一个商业联合体。它在整体规划下进行专业化分工，并在此基础上实施集中化管理和标准化运作，最终使复杂的商业活动简单化，实现规模经营优势，以提高经营效益。 1）美国连锁经营的发展历程 1980后 现代连锁期 传统连锁经营创立期 超级市场导入期 兴起严冬 全面国际化连锁时 1950至1980 1930至1950 1859至1930 1859 连锁经营萌芽期 1859 连锁经营萌芽期 2.1.1 国外连锁经营的发展 2）西欧连锁经营发展情况 3）日本的连锁经营发展

7、史20世纪80年代至今 连锁经营重组期 连锁经营的起飞阶段 连锁经营的雏形期 连锁经营飞速发展期 20世纪70年代 1955至1964 1929年至二战 2.1.2 我国的连锁化经营 1）连锁经营的中国特色 （1）生产、消费水平不同。 （2）市场发育程度不同。 （3）社会环境不同。2）中国连锁经营发展史 （1）古代连锁萌芽期。 （2）现代连锁导入期。 （3）模仿成长期。 （4）外资连锁爆发期 （5）全面竞争期。3）我国连锁业发展现状（1）从规模看，整体规模和单体规模均不断扩大。（2）从内外资对比来看，内资连锁虽占据一定优势，但扩张速度和平均效益低于外资连锁。（3）从业态和类型来看，专业店和超级

8、市场、正餐业和快餐业分别占据连锁零售业、餐饮业的主导地位。（4）从地域发展来看，向中西部地区和中小城市渗透的潜力很大。（5）从连锁扩张方式来看，由直营转向加盟。2.2 连锁经营的含义与特征 2.2.1 连锁经营的含义 连锁经营是与传统的单店铺经营相对应的一种经营模式，是由若干家统一形象、统一标志的店铺，在总部的统一管理下，按照统一的经营理念组成的网络化的多店铺经营系统，是以共同经营追求规模经济效益的一种组织架构的创新。 2.2.2连锁经营的特征1）规模化的经营方式 第一是采购的规模优势。 第二是仓储、配送的规模优势。 第三是享有促销的规模优势。 第四是享有研发、培训的规模优势。 第五是享有规模

9、扩大带来的学习优势。2）网络化的组织形式 连锁经营把传统的流通体系中相互独立的各种商业职能有机地结合在一个统一的经营体系中，实现了采购、配送、批发、零售的一体化，从而形成了产销一体化或批零一体化的流通格局，提高了流通领域的组织化程度。 3）规范化的管理方式三化原则专业化Specialization标准化Standardization 简单化Simplification 2.2.3 连锁经营与传统商业经营的区别2.3 连锁经营的类型2.3.1 直营连锁（RC） 1）直营连锁的含义 直营连锁又叫正规连锁（Regular Chain，RC），是大资本通过独资、控股或吞并、兼并等途径，发展壮大自身实力

10、和规模的一种形式。 2）直营连锁的主要特征 一是规范化的经营制度。 二是商品管理系统。 三是开发带有本公司商标的商品，即自有品牌商品。 四是充分发挥总部的职能作用。 2.3.2 特许连锁1）特许连锁的含义 特许连锁是指具备独有商品、独特经营技术、特色服务方式或驰名商誉等的主导企业将自己独有的商品、技术、服务、商号等以契约的方式授予加盟店，加盟店在合同条款规定的内容的制约下以及主导企业的技术、管理、经营等方面的指导下，以连锁经营的方式生产、经营主导企业特许的商品或服务，并向主导企业交纳一定的特许金额的连锁组织形式。 经营特许权加盟型 商品和商标特许权加盟型 特许连锁两种类型2）特许连锁的主要特征

11、（1）以特许权所有者为主导企业构成连锁经营组织体系。（2）维系特许连锁经营的经济关系纽带是特许授权经济合同。（3）加盟企业仍然具有独立的法人资格。2.3.3 自由连锁1）自由连锁的含义 自由连锁，又叫自愿连锁（Voluntary Chain， VC），自愿加盟，是保留单个资本所有权的联合 经营。 2）自由连锁的主要特征自由连锁经营遵守的四项原则： 一是共同行动原则。 二是职能明确原则。 三是调整、协调原则。 四是为社区居民服务原则。2.3.4 连锁经营类型的比较1）特征比较产权关系 利益分配关系经营管理关系 三种连锁经营形态比较表 2）优缺点比较（1）正规连锁的优势与劣势。（2）特许连锁的优势

12、与劣势。（3）自由连锁的优势与劣势。3）适应性分析比较（1）正规连锁适应的行业。 正规连锁主要适用于零售业，特别是大型百货商店和超级市场。 （2）特许连锁适用的行业。 特许连锁适用于制造业、服务业、餐饮业以及便利店之类的小型零售业等领域。 （3）自由连锁适用的行业。 自由连锁的发展与商业经营的传统风格有密切关系。 2.4 连锁经营的优势与风险2.4.1 连锁经营模式的优势（1）在经营方式上，兼具大企业的规模性和小店铺 的灵活性。（2）在组织架构上，通过构建网络化的组织结构， 使连锁经营既具有大兵团联合作战的优势，又能发 挥各组织单元的灵活机动性。（3）在管理方式上，既有“集权”，又有“分权”。

13、2.4.2 连锁经营模式的潜在风险 第一，在经营方式上过分强调规模化，忽视经营的灵活性，或借口强调灵活性，削弱了规模化，则可能会带来严重的经营问题。 第二，在组织架构上，如果“总部配送中心门店”网络化的组织结构受到破坏，则有可能陷入两个极端：一是过分强调组织结构的紧密，使各门店沦为丧失活力的“铁板一块”；二是过分强调组织结构单元的自由和灵活，结果使组织不能形成合力，从而使统一的网络化的各门店经营系统沦落为“单打独斗”、“各自为战”的组织碎片。 第三，在管理风格上，要么过分集权，要么过分分权。过分集权虽然保证了行政命令的统一和执行的高效率，但限制了各门店积极性的发挥，降低了决策的质量，削弱了门店

14、的适应性；过分分权则破坏了连锁化经营管理的“统一性”，从而难以形成“集约”优势。 2.4.3 如何规避潜在的风险 （1）认真理解连锁化经营模式的本质。 （2）构建强大的总部。 （3）招募专业化的经营管理人才。 （4）先进完善的管理技术手段和良好的配套协作 能力。Thank You!第三章 连锁经营体系1了解连锁经营体系的含义与基本框架。2熟悉连锁企业总部与门店的组织系统。3掌握连锁组织系统、运营系统、支持系统与控制系统的构成，连锁门店开发系统、信息管理系统以及督导系统的运行模式。学习目标3.1 连锁经营体系概述3.1.1 连锁经营体系的含义与框架 1）连锁经营体系的含义 连锁经营体系是为满足连

15、锁企业规模化经营 的有效运行而设计的，它是组织结构、活动过程、 作业程序和经营资源配置的有机结合。 2）连锁经营体系的框架连锁经营体系控制系统 支持系统 组织系统 运营系统组织系统 连锁经营体系的基础，反映连锁企业的资产结构、法律形式、纵横一体化协作水平以及企业内部的专业化分工关系。 运营系统 连锁经营体系的主要部分，反映连锁企业进、销、储、运各业务营运的系统结构 。支持系统 是连锁经营体系的保障部分，它是以保障对外服务质量为最终目标而设计的一系列内部服务项目和措施的系统结构。 控制系统 也是连锁经营体系的保障部分，相对于支持系统，它是一种“软”保障，主要通过各种控制手段及时监控上述三大系统的

16、运行状况并作相应的调整。 3.1.2 连锁经营体系建设的原则与要求 需遵循的四条基本原则： 职能化原则 职能化原则指同类职务相合并，不相容职务相分离。对于连锁企业而言，总部承担进货、配送、监督、服务等职能，而店铺承担销售服务和现场管理等功能，两者是上下级关系，从而使职能分工更加明确。 信息化原则 连锁经营的成败在很大程度上取决于信息的采集、处理和利用水平。连锁经营体系的建设应以信息为中心，把作业活动调整到操作最简便、成本最节省、配合最有效的状态。持续化原则 连锁经营体系的建设是一项长期而持久的任务，经营标准和管理规范应根据不同时期经营业务的发展情况及时予以修订和调整。专家化原则 专业化和现代化

17、管理程度越高，就越需要培养一大批专家化经营管理人才，这是连锁经营体系建设及运行过程中最重要的资源。3.2 连锁经营体系的组织系统3.2.1 组织系统的基本架构 在连锁经营体系中，总部负责执行最高层的决 策与计划，并通过设计使决策和计划具体化为行 动方案，完成除店铺营运以外的一切业务营运工 作。店铺负责商品销售和现场管理。总部与店铺 的具体设置一般可以采用“总部区域分部店 铺”的模式。图31 组织系统的基本架构区域分部连锁总部区域分部区域分部门店C门店D门店A门店B门店E门店F3.2.2 连锁总部的组织系统1）连锁总部的基本职能（7种）基本政策制定 连锁公司内部的基本政策是本企业连锁经营管理应遵

18、循的方向，主要包括制定发展战略、明确组织形态、明确商品采购政策、确立配送模式、明确商品销售政策、明确劳动人事政策等六个方面。 连锁门店开发 连锁门店开发是连锁企业经营的基础，连锁企业总部应制定一整套门店开发操作规范，该规范主要包括开店操作规范与开店作业流程两个方面的内容。 商品采购管理 在商品采购管理问题上，连锁企业总部主要应做好采购部经理、采购部工作人员的选择与配备工作。主力商品的选择与培养是连锁企业商品采购工作的重点，尤其是主力商品必须制订年度(或半年)采购计划，以保证其货源供应的正常性。 商品配送管理 连锁企业总部应注意配送中心的规模和配送能力要与本连锁企业的发展规模和销售能力相适应，应

19、该有精确的计算，物流成本要细化到单品，并且界定好配送中心对门店服务的标准，如配送次数、订货和配送到达的时间限制和每次最低配送量等。 资金运作管理 连锁企业总部在资金运作管理中要注意安排好进货资金、在途商品资金、库存商品资金、货款结算资金和发展资金的比例，在资金紧张的条件下，重点保证进货资金和发展资金的使用，并且严格履行对供应商商品货款的结算制度，做到准时足额，以树立连锁企业良好的资信。商品促销管理 现代连锁企业的销售是一种全方位的促销管理，选择和利用适当的促销手段是增加连锁企业销售额的重要方法。然而，促销效果未必与促销费用成正比，关键在于管理，只有通过有效的促销管理，才能确保促销效果，达成促进

20、销售的目的，使销售业绩蒸蒸日上。门店营运督导 总部对于门店的营运过程负有督导责任。通常，总部委派一批经过专门培训的优秀督导人员，负责对连锁企业各门店的指导和监督工作。督导人员的主要业务项目包括总部与门店的信息沟通、对门店的常规指导、对门店商品的管理、对门店经营状况的分析等。2）连锁总部的组织系统董事长总经理总经理室信息中心连锁开发商品采购店面营运人力资源财务会计配送中心总务后勤图32 连锁总部的组织系统3.2.3 连锁门店的组织系统1）连锁门店的基本职能 （1）环境管理，主要包括店面的外观管理与卖场内部的环境管理。 （2）人员管理，主要包括门店的员工管理、顾客管理以及供应商管理。（3）商品管理

21、，主要包括对门店的商品质量、商品 缺货、商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品销 售活动的实施等方面的管理。（4）现金管理，主要包括收银管理和进货票据管理 等。（5）信息资料管理，主要包括门店经营信息管理、 顾客投诉与建议管理以及竞争者信息管理等。2）连锁门店的组织系统店长副店长行政店助前台店助后台店助销售店助客服促销行政人事防损收银金库财会信息收货仓管送货售后衣料食品家电图33 连锁门店的组织系统3.3 连锁经营体系的运营系统3.3.1 运营系统的基本架构运营系统店铺开发商品采购商品营运图34 运营系统的基本架构3.3.2 连锁企业的店铺开发 1）开发部门的主要工作职责 （1）新开店商圈资料的

22、收集。 （2）选址方案的确定。 （3）新开店前期相关工作。 （4）门店正式营运后的日常工作。2）开发部门选址业务流程城市测评商圈调查目标店调研确立多个目标店报总部审批综合评比同 意确定店址未同意纳入候选图35 开发部门的选址业务流程3.3.3 连锁企业的商品营运1）营运部门的主要工作职责（1）编写及修订营运手册。（2）制订门店年度销售计划，拟订门店年度营业 目标。（3）向连锁总部汇报门店作业出现的主要问题及 改进方法。（4）客观评估各门店的各项考核指标。（5）监督和指导各门店各级岗位的工作规范、操作 规范及各项制度的实施。（6）有效收集、整理和分析门店营运信息。（7）及时反馈门店的合理化建议，

23、正确处理各项问 题。2）商品营运的主要内容（5个）商品销售 商品陈列 商品损耗控制 商品库存管理 商品流转管理 3.4 连锁经营体系的支持系统 3.4.1 支持系统的基本架构支持系统人力资源财务管理后勤服务信息管理图36 支持系统的基本架构3.4.2 连锁企业的信息管理1）信息管理概述（1）连锁企业信息管理系统的功能 采集信息。 加工信息。 存储和检索信息。 传输信息。（2）连锁企业信息管理系统的构成POS前台系统MIS后台系统零售客户供应商批发客户图37 连锁企业信息管理系统模型图连锁企业信息管理系统两个方面: 对外方面，指联系生产商、批发商、消费者、 金融机构、行业协会、政府部门的信息管理

24、系统，它是企业与外部联系的纽带。 连锁企业内部的信息管理系统。 连锁企业信息管理系统三个层次：POS系统总部MIS系统配送中心EDIEOSEFT供应商银行生产商第一层第二层第三层图38 连锁企业信息管理系统层次分布图2）POS 系统 POS系统，即销售点系统或前台系统，是指 在商业经营场所，通过收银员在收银机上的实际 操作，将商品卖给顾客、实现销售额的网络系统。（1）POS收银机的硬件设备及外设 键盘数据存储器显示器外部设备打印机银箱主板图39 POS收银机的硬件设备及外设（2）POS系统的主要功能 收银员登录、退出功能。优惠/折扣功能。清除功能。交易取消功能。退货功能。挂账功能。多种方式的付

25、款功能。票据查询功能。报表查询。3）MIS 系统（1）MIS系统的主要模块 总部总店门店配送管理基本资料管理供应商管理商品管理标签打印会员管理报表管理生鲜加工查询分析批发管理数据通讯物价管理采购管理库存管理盘点管理促销管理收款机管理图310 MIS系统的主要模块图（2）MIS系统的主要功能 基本资料管理。 供应商管理。 商品管理。 标签打印。 采购管理。 物价管理。库存管理。盘点管理。生鲜加工。配送管理。 促销管理。 收款机管理。4）自动订货系统（EOS） EOS是发达国家在推行零售业电脑自动化过程 中所采用的订货系统，它的功能主要是用于商店的 订货管理和盘点管理。（1）EOS基本构件介绍 掌

26、上型终端机 数据机 价格卡 EOS基本构件（2）EOS作业流程 订货人员在进行订货作业时，应在卖场查看 各商品销售状况，确认必须订货方可进行订货 作业，要特别注意是否有未上货架的库存商品。 订货人员在卖场扫描所需进货的商品的价格卡，输入订货商品数量。 订货人员将掌上型终端机内的订货资料输入后 台电脑，再由后台电脑通过数据机把订货资料传送 至供应商或连锁公司总部的配送中心。 如果超级市场的电脑系统没有与供应商或总部 的配送中心联网，可将订货资料打印出来，通过传 真机传送出去，或者派人直接送出。（3）EOS盘点作业流程 超级市场在进行盘点作业时，盘点人员可手持掌上型终端机去卖场和仓库逐一扫描商品的

27、价格卡或商品的条码，并输入清点的商品数量。 商品存货清点与输入完成之后，将掌上型终端机连接到后台电脑上，以便统计、传输出盘点资料。 对实行连锁制的超级市场来说，可以再通过数据机把盘点资料传输至公司总部的电脑中，总部电脑经过运算后，可作出盘点统计表、盈亏表和其他管理报表。3.5 连锁经营体系的控制系统 3.5.1 控制系统的基本架构 控制系统采购控制资金控制付款控制核算控制供应链控制门店管理控制图311 连锁企业控制系统的基本架构3.5.2 连锁企业门店管理控制1）制定门店管理控制制度与标准 （1）商品布局与陈列的控制 （2）商品缺货率的控制 （3）单据控制 （4）盘点控制。 （5）缺损率控制。

28、 （6）服务质量的控制。 （7）经营业绩控制。2）设立督导员制度实行督导员制度应遵循的原则： （1）督导人员必须按照总部制定的各项管理制度 和考核标准对门店进行督察和指导，坚持标准化 和公正性。 （2）督导人员必须贯彻督察与指导并重的方针， 不能只督不导，否则必然引起门店的害怕与反感。 （3）划定每一位督导人员督导巡视的区域和责任 门店，规定在一定时间内督导必须到过每一家店 的频次。 （4）对每一家门店的督导必须要有记录并提出处 分、纠正和指导的意见。 （5）应定期对督导人员实行区域互换制度，以保 证督导制度在执行过程中的公正性。Thank You!第四章 连锁经营体系的构建 掌握直营连锁经营

29、管理体系的基本框架及构建路径熟悉特许连锁企业的加盟流程 了解自愿连锁经营管理体系的构建方式与流程 123学习目标4.1 直营连锁经营体系的构建4.1.1总部的建设1）总部的组织设计图41 集中型总部的组织结构图42 分散型总部的组织结构 2）总部人员的来源来源于两个方面： 一是连锁企业内部选拔提升。 二是从企业外部招聘。招聘途径有两个： 一是竞争对手企业中有经验的人员。 二是从大中专毕业生中选拔、培养后备人才。 4.1.2 配送中心（Distribution Center）的建设1）配送中心的功能与作用 （1）配送中心的含义 配送中心是承担配送职能的机构或曰货物集结 点。配送的目的是降低运输成

30、本、减少销售的机 会损失，为此建立设施、设备并开展经营、管理 工作。进货储存分拣配货分放配装送货图43 配送的一般流程图（2）配送中心的功能 服务功能。 加工功能。 分拣功能。 配组功能。 仓储功能。 运输功能。（3）配送中心的作用 配送中心的作用是其功能的延伸，用一句话来 概括，配送中心的核心作用就是通过其功能的实 现，使流通规模扩大化，获得理想的经济效益。它 是通过一系列外延作用来表现或实现的。 2）配送中心的设立与配置（1）所有者决策 他有型配送中心。 所谓他有型配送中心，是指连锁组织不设自身 所有的配送中心，组织内的配送功能委托或承包 给专门的物流公司。 共有型配送中心 表41 共同配

31、送优势分析表自有型配送中心 所谓自有型配送中心，是指连锁经营组织自己 投资兴建的、主要为组织内各店铺提供配送服务 的配送中心。（2）类型决策 表42 配送中心类型 配送中心类型功能选择 商品选择 辐射范围选择 （3）场所决策 场所决策的两个阶段：分析规划和具体选址店铺图45 连锁店铺环形分布图 店铺店铺店铺配送中心店铺 图46 连锁店铺直线形分布图 图47 多级配送中心运行图 图48 两级配送中心运行图 （4）时机决策 时机决策即在什么时候建立配送中心及配送中 心的完善步骤。连锁店铺是逐渐增加的，因此配送 中心的规模也应逐渐增大。连锁店铺的数量与经营 规模决定着配送中心的数量与规模。 （5）规

32、模决策 确定配送中心的总规模。 决定建几个配送中心。 确定每个配送中心的规模。（6）设施决策 第一，基本建筑体选择。 第二，配送中心的空间分配。 第三，配送中心的照明与色彩。 第四，配送中心的设备。（7）投资决策 配送中心投资额的确定。 投资效果分析。 投资与效益比较。4.1.3 门店的建设1）门店建设的内容 连锁企业展店的方式：第一种是“绿地投资”方式。第二种是购并原有企业进入商业热点地区。第三种是利用城市化进程中的“退二进三”政策，通过购买或租用旧有的车间、仓库并进行改建进入市场。 连锁企业开店有两种模式：一是独资开设，二是与当地商家合资、合作。展店的途径一般是先开旗舰店，然后在旗舰店成功

33、运营的基础上再开设一般店。2）旗舰店的建设与繁衍（1）旗舰店的市场定位 地点选择。 顾客选择。 竞争定位。 （2）旗舰店的业态定位 （3）旗舰店的外观与内部布局 （4）商品组合、服务项目及水准的确立 （5）旗舰店的组织与人力资源系统 3）开店流程 （1）开店前的策略准备 图49 开店前的策略准备过程图 （2）开店前的策略实施 策略图 见附件14.2 特许连锁经营体系的构建4.2.1 特许经营的含义、类型及形式 含义： 特许经营是主导企业或特许权方通过特许权的 转让构建多店铺的经营系统实行连锁化经营，或者 加盟者通过购买特许权加入主导企业发起成立的多 门店经营系统，以实现企业经营目的的经营方式。

34、 类型： 产品转让型特许经营，是指以制造商为主的特许经营系统。 以批发商或零售商为主的特许经营系统叫做商业转让型特许经营。 特许权的转让收费项目： 品牌授权金 定期权利金 保证金 其他费用。 形式：（1）直接特许。（2）二级特许。（3）区域特许。（4）合资特许。（5）合营特许。（6）配送特许。（7）流动特许。特许权的投资形式有三种：新建特许店。出售直营店。转换其他店。4.2.2 特许加盟的流程1）特许权授权方的角度推广申请评价签约培训开业准备正式营业2）加盟方的角度 （1）投资者的自我评估。 （2）对产品及市场的评估。 （3）对特许经营公司的评估。4.2.3 特许加盟合同1）特许加盟合同的重要

35、性2）特许加盟合同的主要内容 特许加盟合同是规定转让者与加盟者权利义务 关系的书面条件，是特许加盟经营体系的核心。具体内容（下页） （1）双方的身份特征及法律地位。（2）标的。（3）加盟店的权利与义务。（4）转让者的权利与义务。（5）经济利益关系及各类款项的结算。（6）其他条款。3）有关特许加盟合同的注意事项 签署合同时，加盟方要认真研读合同条款，必要时可以请律师参与签约。签订合同时要特别注意总部产权的合法性、有效性；特许权的地域限制；加盟费的收取办法及其他费用；合作期限；有无延展的权利等。在履约时要特别注意双方的权利与义务是什么，何时、何地履行，如授权方在何时提供何种服务支持、加盟方何时缴纳

36、各种费用，以及款项的缴纳地、培训地点、具体经营地址等内容。 4.3 自愿连锁经营体系的构建4.3.1自愿连锁经营体系的含义 自愿连锁是指一批所有权独立的小型零售商店 自愿归属于一个批发商或大型零售商来领导，从而 形成的多门店经营系统。 4.3.2 自愿加盟的流程相关审核商讨加盟方案商讨加盟合同意向洽谈正式签约4.3.3 自愿加盟体系中的商品配送1）扩大配送规模（1）利用多种方式，保证连锁销售门店规模的持续 扩大。（2）采购适销对路的商品，增加对门店的配送数量。2）降低配送价格与成本（1）扩大采购规模，降低采购成本。（2）通过买断式经营、包销制、资本运营等手段， 降低采购价格。（3）通过技术革新

37、，降低采购、运输、贮存和配送 成本。（4）开发自有品牌产品。（5）在配送中心附近或供应商所在地区大力吸收、 招募加盟者，通过缩短商品配送距离、增加配送门 店，降低配送费用。（6）优化配送线路，使用第三方物流，提升物流管 理水平，降低配送费用。（7）分析加盟店及顾客需求，精确制定配送商品的 结构与价格，提高商品配送竞争能力。（8）加强对加盟店的销售指导和整体的促销宣传， 降低门店的经营费用，提高门店的销售能力与盈利 水平。Thank You!第五章 战略管理学习目标了解战略与战略管理的含义 明确连锁企业的使命与愿景 掌握连锁企业发展的基本战略 123掌握如何构建连锁企业的核心竞争力 45.1 战

38、略与战略管理5.1.1 企业战略的含义 企业战略是指企业为了形成和维持竞争优势， 谋求长期生存与发展，在分析外部环境和内部条件 的基础上，以正确的指导思想对企业的主要发展目 标、达到目标的途径、手段和实施步骤等方面进行 的系统性的总体谋划与安排。其主要内容包括战略 思想、战略方向、战略任务与重点、战略目标、战 略措施和战略步骤。5.1.2 企业战略的特征 （1）全局性。 （2）长远性。 （3）纲领性。 （4）竞争性。 （5）相对稳定性。 （6）现实可行性。5.1.3 企业战略的类型 1）按企业战略管理层次划分，可分为公司战略、 事业部战略和职能战略。 2）按企业战略的性质划分，可分为发展战略、

39、 稳定战略和防御战略。 3）按企业战略解决问题的性质，可分为解决企 业生存问题的基本战略和解决企业长远发展的增 长战略。5.1.4 企业战略管理 企业战略管理是根据对企业内部条件和外部环境的分析，确定企业的战略目标以及制定企业的战略方案，实施并控制和评价战略方案，以实现企业目标的动态管理过程。 企业战略管理三个阶段：1）制定战略 （1）规划公司的使命与愿景（Mission & Vision）。 （2）建立目标体系，将公司的使命与愿景转变成 公司要达到的具体业绩标准。 （3）制订战略方案，达到预期效果。2）实施战略（1）建立一个有竞争力的组织。（2）安排预算，将足够的资源转入到对战略成功至 关重

40、要的价值链活动中。 （3）建立支持战略的政策和程序。（4）对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运 营水平。（5）建立信息交流和运营系统，使公司员工能够 成功地承担其战略角色。（6）将报酬和激励与战略的实施和目标的实现相 联系。（7）创立支持战略的工作环境和公司文化。（8）发挥领导作用，带动并提高战略实施水平。3）控制和评价战略（1）控制和评价战略的关键首先是确定恰当的评价 标准。为提高控制和评价的绩效，企业要建立完善 的定性和定量标准。（2）衡量实际工作业绩。依据战略标准，对照实际 工作业绩，检查有无偏差出现。（3）分析偏差性质，采取纠偏措施。5.2 企业使命与愿景5.2.1 企业使命与愿景

41、的含义 企业使命是企业希望为其顾客所做的一切，是 企业存在的目的与理由，是企业在社会进步和经济 发展中所担当的角色和责任。 企业愿景是企业对未来的刻画或描述，是一家 企业对其未来的战略地位、理想或追求的向往,是 其前进的方向，是意欲占领的行业位置，是1030 年的宏伟、大胆、冒险的目标。5.2.2 使命与愿景描述（Statement of Mission & Vision） 界定企业使命需要考虑以下五个因素： （1）企业的历史。（2）企业所有者和管理者的意图。（3）企业环境的发展变化。（4）企业的资源条件。 （5）企业的特有能力。使命与愿景说明书特征： 其一，市场导向。有一个确切的市场定位，大

42、 方向要准，要知道什么可以做，什么不可以做。 其二，切实可行。目标、任务大而空就等于没 有目标、任务。 其三，极强的鼓动性和感召力，能使员工从中 感受到力量，看到希望，并自愿为之努力奋斗。 其四，具体明确。有明确的、较集中的目标，知道怎么去一步步实现。 5.2.3 战略目标 （1）市场目标。 （2）贡献目标。 （3）发展目标。 （4）利益目标。可衡量的 明确、具体 有时限的 相关的 可接受的 SMART原则 战略目标的具体作用表现为： （1）为公司的经营管理工作指明方向，减少盲目 性和随意性。 （2）激励作用。 （3）凝聚作用。 （4）考核标准。5.3 连锁零售企业基本战略5.3.1 成本领先

43、战略（Cost Leadership Strategy） 1）成本领先战略的含义 成本领先战略也即低成本战略，是指通过有效 途径使企业成本低于竞争对手，以获得同行业平均 水平以上的利润，即企业决定成为所在行业中实行 低成本的商家。2）成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质 化的。（3）实现产品差异化的途径很少。（4）多数消费者使用产品的方式相同。（5）消费者的转换成本很低。（6）消费者具有较大的降价谈判能力。3）如何实施成本领先战略 （1）实现规模经济。 （2）做好供应商营销。 （3）塑造企业成本文化。 （4）技

44、术创新。 （5）打好“价格战”。5.3.2 差异化战略(Differentiation Strategy) 1）差异化战略的含义 所谓差异化战略，亦即特色化战略或错位经营 战略，是指企业在经营过程中充分发挥和运用其独 特的、不同于其他企业的手段与策略，实施错位经 营，以取得竞争优势。2）差异化战略的实施方式 （1）商品差异化。 （2）服务差异化。 （3）形象差异化。 （4）市场差异化。 （5）市场区域差异化。 （6）品牌差异化。 为了在市场上扬长避短，企业要做到以下几点： 第一，确定企业的差别优势。 第二，要把握时机，捷足先登。 第三，必须灵活主动，随机应变。 第四，注意发挥整体效益。5.3.

45、3 集中战略 (Focus Strategy)1）集中战略的含义 集中战略也叫做聚焦战略，是指企业通过约束 自己的经营领域，集中资源和能力于某一部分特殊 的顾客群、某个较小的地理范围，或者是仅仅集中 于较窄的产品线的战略。 2）集中战略的优势与威胁优势： 经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特 定战略目标之上，更好地服务于特定目标，造就专 业化优势；将目标集中于特定的部分市场，企业可 以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客 以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”，熟悉 产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把 握市场，获取竞争优势，在制造、科研方面可以实 现规模效益。威胁：（1）

46、以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目 标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细 分市场中竞争，它可能成为该细分市场的潜在进入 者，构成对企业的威胁。（2）该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更 小的细分市场为目标，构成对企业的威胁。（3）由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变 化以及技术的突破和创新等多方面原因，导致替代 品出现或消费者偏好发生变化，从而带来市场的结 构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。基本战略姿态选择的原则 5.3.4 快速响应战略（Quick Response Strategy） 所谓快速响应战略，是指连锁零售企业为了实 现企业目标，满足日趋多样化、个性化

47、和多变的消 费需求，采取比竞争对手更敏捷、更迅速、更准确、 更有效的经营策略，向其顾客提供所需的产品和服 务，以战胜竞争对手、获得竞争优势的战略。1）快速响应战略的产生背景及其意义图51 快速响应战略示意图以美国为例，QR战略的实施给美国纺织服装行业的发展带来了显著成效： 表52 QR战略实施效果2）实施QR战略的流程与原则实施QR的三个步骤：（1）对所有商品实行条码化，并利用EDI方式传输 订单和发票。（2）在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关 的策略，并采用 EDI 传输更多的收货通知报文等。（3）与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略， 以对客户的需求作出快速反应。 实施QR战略需

48、要遵循的五大原则： 其一，革新企业意识和组织架构，充分利用供应链各方资源提升效率，及时反馈信息，提升业务处理自动化程度。 其二，开发和应用信息技术是QR战略的前提条件。 其三，与供应链相关企业建立有效的分工协作框架。 其四，将销售、库存、产能等信息与供应链伙伴实时共享，改造传统的相关信息相互保密、隔离的做法。 其五，制造企业尽可能缩短生产周期，降低库存水平。3）QR战略在现代连锁零售企业中的应用 有效的消费者回应（ECR） （1）ECR的特点 重视采用新技术、新方法。 ECR系统使生产者、批发商、零售商形成了稳 定的伙伴关系。 ECR系统实现了非文书化。（2）ECR的三个重要战略顾客导向的零售

49、模式品类管理供应链管理（3）ECR系统的四大要素快速产品引进（Efficient Product Introductions） 快速商店分类（Efficient Store Assortment） 快速促销（Efficient Promotion） 快速补货（Efficient Replenishment） （4）实施ECR的原则以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供性能更优、质量更好、花色品种更多的商品以及更加便利的服务。ECR必须有相关的商业巨头的带动。必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中

50、，以确保客户能随时获得所需产品。必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制。（5）ECR系统实施过程中应注意的问题 高层决策者的作用至关重要。 正确地把握顾客的价值和需求。 制定明确的目标和标准。 积极改革组织机构。5.4 连锁零售企业发展战略 所谓连锁零售企业发展战略，是指连锁零售企业在分析外部环境和自身条件及总体变化趋势的基础上，使企业向更高一级的战略目标发展壮大的战略。5.4.1 企业发展战略的类型连锁零售企业各种战略形式选择的原则见 附件2：5.4.2 连锁零售企业常用的发展战略1）零售方式目标市场矩阵 2）从单一业态经营到多业态混合经营的战略。 3）从传统的店铺销售到店铺销售与非店铺

51、销 售相结合的现代复合经营战略。5.4.3 构建持续的竞争优势 连锁零售商要想生存与发展，一个基本战略就 是要培育、建立一种长远的、可持续的竞争优势（Sustainable Competitive Advantage）。是零售商在 竞争中可以长期保持的优势，也是零售商的核心竞 争力。 建立持续竞争优势的5个主要因素： 1）顾客忠诚（Customer Loyalty） 服务 商品 定位顾客忠诚Customer Loyalty 2）商店选址 3）与供应商的关系 4）信息管理和分销系统 5）低成本运营Thank You!第六章 商品管理1了解单品管理、商品编码和商品群等基本知识。2熟悉商品采购管理、

52、商品配送管理、商品进销存管理、商品定价管理的基本理论。3掌握商品采购作业、订货作业、收货作业、退货作业、调拨作业、盘点作业、配送作业的基本流程，掌握定价作业的原则和策略。学习目标6.1 商品管理概述6.1.1 商品分类 1）大分类 大分类是超级市场最粗线条的分类。大分类的主要标准是商品特征，如畜产、水产、果菜、日配、加工食品、一般食品、日用杂货、日用百货、家用电器等。为了便于管理，超级市场的大分类一般以不超过10个为宜。2）中分类（1）按商品功能与用途划分，如日配品这个大分类 下可分出牛奶、豆制品、冰品、冷冻食品等。（2）按商品制造方法划分，如畜产品这个大分类下 可细分出熟肉制品的中分类，包括

53、咸肉、熏肉、火 腿、香肠等。 （3）按商品产地划分，如水果这个大分类下可细分 出国产水果与进口水果的中分类。 3）小分类 （1）按功能用途划分，如畜产大分类中、猪肉中分 类下可进一步细分出排骨、肉糜、里脊等小分类。（2）按规格包装划分，如一般食品大分类中、饮料 中分类下可进一步细分出听装饮料、瓶装饮料、盒 装饮料等小分类。（3）按商品成分分类，如日用百货大分类中、鞋中 分类下可进一步细分出皮鞋、人造革鞋、布鞋、塑 料鞋等小分类。 （4）按商品口味划分，如糖果饼干大分类中、饼干 中分类下可进一步细分出甜味饼干、咸味饼干、奶 油饼干、果味饼干等小分类。4）单品 单品是商品分类中不能进一步细分的、完

54、整独 立的商品品项。 如上海申美饮料有限公司生产的“355毫升听 装可口可乐”、“1.25升瓶装可口可乐”、“2升 瓶装可口可乐”、“2升瓶装雪碧”就属于四个不 同单品。6.1.2 单品管理1）单品管理的含义 单品管理是指以每一个商品品项为单位进行的 管理，强调的是每一个单品的成本管理、销售业绩 管理。单品管理是现代的、高效的商品管理方法。2）单品管理的作用和意义（1）单品管理是商品群管理的基础。 （2）单品管理是商品流通畅通的保证。 （3）单品管理是公司获取稳定利润的手段。 3）单品管理的基本要求（1）减少同类商品品种，降低商品组合深度。 （2）利润向少数品种集中。 （3）降低管理成本。 6

55、.1.3 主力商品与商品组合1）主力商品定义 在超市商品的实际销售情况中，销售最好的 20%的商品品种往往能够实现80%的销售额，而剩下 的80%的商品品种通常只产生20%的销售额。这些占 销售额80%的商品称为主力商品。2）强化主力商品管理的意义 满足顾客一次性购物的需要并非超市商品就应大而全。如果相同用途不同品牌、不同规格的商品太多，顾客往往难以选择。减少同类商品品种，降低商品组合深度能使主力商品突出，通过加强对主力商品的管理，减少供应商和商品品种的数量，可以提高采购的工作效率，而且还能节省费用。3）主力商品的选择方法（1）排名法。根据电脑系统显示的数据分析、列出 主力商品，主要根据同一商

56、品部门销售排行榜、同 一商品部门商品销售占比以及同一商品部门周转率 排行榜等进行。（2）竞争店调查法。超市刚开张时，由于缺乏相应 的销售历史数据，可运用竞争店调查法来确定主力 商品。 4）主力商品的调整 主力商品应随着季节、销售情况等的变化及时调整，每个季度要做一次大的调整，每次大调整时只保持上一季度主力商品的50%60%。此外，每个月份要做一次小的调整，调整幅度为10%。另外还应按促销活动作相应调整。5）主力商品的优先管理 （1）订单优先 （2）资金优先 （3）仓储优先 （4）配送优先 （5）陈列优先 （6）促销优先6）商品组合优化策略商品按其在卖场中不同的销售业绩可分为以下四类： （1）主

57、力商品 （2）辅助性商品 （3）附属性商品 （4）刺激性商品7）商品组合的方式 （1）按季节组合 （2）按节假日组合 （3）按消费者便利性组合 （4）按商品用途组合 （5）按价格组合 （6）按供应商组合6.2 商品采购管理6.2.1 采购管理的功能与组织1）采购管理的功能（1）采购制度的主要类型 统一采购 分散采购（2）采购制度的主要优缺点 统一采购所对应的大批量采购有利于降低进货价 格。 统一采购所对应的统一配送有利于降低连锁系统 的整体物流成本。 统一采购所对应的科学组织结构和规范业务流程 有利于规范采购行为。 统一采购所对应的购销分离制度有利于门店集中 时间和精力做好销售工作。（3）采购

58、部门的功能 日常采购业务。 新商品开发与滞销品淘汰。 市场调查与分析。 促销策划。 2）采购组织（1）采购经理的职责 主要职责有：对公司分配给本部门的业绩及利润指标进行细化和考核；负责本部门全部商品的品项合理化、数量合理化及品项选择；负责本部门全部商品的价格决定及商品价格形象的维护；制订部门商品促销的政策和每月、每季、每年的促销计划；督导新商品的引入、开发特色商品及督导滞销商品的淘汰；决定与供应商的合作方式、审核与供应商的交易条件是否有利于公司营运；负责审核每期快讯商品的所有内容等。（2）采购助理的职责 主要职责有：协助采购人员与供应商就价格、 付款方式、交货日期等进行谈判；市场调查；供应 商

59、的考核；供应商来访的安排与接待；采购费用的 统一申请、商品文件及手续的申请；电脑作业与档 案管理等。（3）现代采购人员必须具备的道德观念 在各种交易中应顾及公司的利益并执行既定政策。 在不伤害组织尊严的前提下接受同仁的劝告与指导。 无偏私地采购，使每一元的支出发挥最大的效用、获得最大的价值。 努力研究采购知识，以建立实用的采购方法。 诚实地执行采购职责，揭发各种商业弊端，拒绝 接受任何贿赂。 对负有正当商业任务的访问者给予迅速、礼貌的 接见。 相互之间尊重其业务，促进优良的商业实务。 与各从事采购作业的机构、团队和个人加强联系 与合作，以促进彼此的业务。（4）采购行为 在采购业务中应以连锁企业

60、利益为重，保证本 企业采购的最大利益；与供应商接触、谈判、签订 合同、审核业务等，应遵循公正原则；有义务保守 采购信息机密，不得有意或无意泄露，绝不允许向 竞争对手提供采购信息或在其他任何采购部门兼职。6.2.2 采购管理的业务流程1）采购管理的业务流程概述议价、订货过程，及围绕企业经营方针、策略和采购计划等进行科学的实施 。采购计划的具体执行程序，即连锁公司与供应商开展交易活动以及公司内部进行采购作业活动的规范程序 。广义 狭义2）新品引进业务流程顾客所追求的基本效用和利益 品质、款式、品牌、包装等 售后的运送、安装、维修等服务 核心产品层次 实体产品层次 附加产品层次 3）滞销品淘汰业务流