高校电子课件：现代管理学基础（第三版）

1、第一章管理概述现代管理学基础 第一节 管理一、管理实践 管理实践是人类创造出来的工具，也是生产力。管理的实践活动是人类社会任何历史阶段不可缺少的普遍的活动，管理是带有普遍性的人类实践活动。二、管理的含义 (一)中国古代管理的含义“治国，平天下”。二、管理的含义 （二）西方管理的含义 “管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制的活动。”法约尔二、管理的含义 （二）西方管理的含义 “管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”孔茨 二、管理的含义 （二）西方管理的含义 “管理就是决策，决策贯穿于管理的全部过程。”西蒙 二、管理的含义 （二）西方管理的含义 “管理，就是通过

2、对人和资源的配置实现组织目标的过程。”贝特曼等二、管理的含义 （三）我国学者对管理的定义（1）管理的主体是管理者（2）管理的客体是所有资源（3）管理的实质是协调（4）管理的手段或措施是计划、组织、领导和控制（5）管理的载体是组织（6）管理的目的是有效的实现组织目标三、管理的职能管理计划 组织控制领导四、管理的二重性具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性 管理具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性 五、管理的重要性 （一）管理使组织发挥正常功能 （二）管理有助于实现组织的目标 第二节 管理者一、管理者及其分类从广义上讲，管理者的含义应是泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现作出实质性贡献的

3、人。 中层管理人员基层管理人员高层管理人员一、管理者及其分类123二、管理者的角色（一）人际关系方面挂名首脑领导者联络者二、管理者的角色（二）信息方面监听者传播者发言人 二、管理者的角色 （三）决策方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者三、管理者的技能人际技能 概念技能 技术技能 三、管理者的技能四、管理者的素质要求“将者，智、信、仁、勇、严也”。 孙子四、管理者的素质要求 (1)知识(Knowledge)，包括管理知识和专业技术知识；(2)经验(Experience),包括直接从事实际管理工作获得的直接经验和通过学习、观察、体验，从别人的成功和失败中，从信息的传递中得到的间接经验；(3)能力(

4、Ability)，包括技术、人事和综合全局这三项基本才干。四、管理者的素质要求（一）事业心 （二）责任心 （三）服务的热情（四）合作的意识第三节 管理学的研究对象与特征一、管理学的研究对象管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。 不管何种组织、何种业务领域，要开展管理工作，都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理职能工作。 都必须做好人员激励工作。 都要坚持基本的管理思想和管理原则。 二、管理学的特征 (一) 管理学是一门软科学 (二)管理学是一门边缘科学或称交叉科学 (三) 管理学是门应用科学 (四)管理学是科学与艺术的统一 二、管理学的特征 (四)管理学是科

5、学与艺术的统一客观性 实践性 理论系统性。 真理性 发展性 第四节 学习和研究现代管理学的常用方法 一、理论联系实际的方法 二、系统的方法 三、案例分析的方法 四、试验模拟的方法 对比试验。 可行性试验。 计算机模拟试验。 五、比较管理学方法 它研究不同国家（和地区）之间“管理现象”的异同点、模式及其效果，并且研究这些管理现象与文化地域环境因素的关系，进而探讨管理经验和管理模式的可移植性，以达到“博采众长，为我所用”的目的。比较管理学作为一种研究方法已广泛应用于各种管理要素的研究之中。六、管理思维方法 （一）定性思维 （二）系统思维 相互作用相互依存性。 重视系统的行为过程，即从行为与功能的角

6、度来确定系统的要素及其联系，同时，为了更好地把握住系统的功能与行为，也注重对系统的结构进行分析。根据研究目的来考查系统。 七、唯物辩证法 唯物辩证法，管理学产生于管理的实践活动，是管理实践经验的科学总结和理论概括。研究和学习管理学，必须坚持实事求是的态度，深入管理实践，进行调查研究，总结实践经验并用判断和推理的方法，使管理实践上升为理论。 主要概念与观念管理 管理者 管理学 管理的职能 管理的二重性 管理者的技能 管理学的研究对象 思考与练习1. 管理的主要目的是什么？请你给出一个管理的定义，看看和书上的有什么不同？2. 有人说研究不研究管理的性质对管理本身并没有什么影响，你认为对吗？为什么？

7、3. 学院的老师是管理者吗？以管理职能和管理者角色的观点进行讨论。4. 管理者应具备哪些基本技能？不同层次的管理者所需要的技能的侧重点有何不同？5. 学习和研究现代管理学的常用方法有哪些？ 管理者应具备哪些基本素质？Thanks!第二章 管理理论的演变与发展现代管理学基础 第一节 管理理论的形成与发展 (一)19世纪未20世纪初形成的古典管理理论 (二) 20世纪20年代开始的“人际关系一行为科学”理论 (三) 二战之后形成的管理理论丛林 (四) 20世纪80年代的管理比较研究 (五)20世纪90年代的管理反思第二节 侧重于提高效率的管理理论 一、科学管理理论科学管理四原则：(1)对工人劳动的

8、每种要素都要制定科学的工作方法并以此来取代陈旧的凭经验工作的方法；(2)对工人用科学的挑选、训练和教育来取代工人白选工作和摸索自学，以便提高工人的工作技能；(3)用与工人合作来取代劳资双方的对立；(4)用管理者与工人责任共担来取代过分推卸责任给工人。 一、科学管理理论（一）科学管理理论的主要观点工作定额 差别计件工资制 职能工长制 计划职能与执行职能相分离 例外原则 6、大饼原理 一、科学管理理论一、科学管理理论 吉尔布雷斯夫妇把工人的操作动作分解成17个基本动作，并称之为“动作的基本要素”，简称“动素”。通过分解各种动作，剔除不必要的动作，形成新的工作方法。 一、科学管理理论亨利甘特 ：“甘

9、特图”。“计件奖励工资制”， 一、科学管理理论 哈林顿爱默森的12条原则：(1)要有明确的目标；(2)管理人员要有丰富的知识；(3)要有精明干练的咨询班子；(4)严明的纪律；(5)大公无私，平等待人；(6)及时、准确、可靠的信息和会计制度；工作的计划性和迅速敏捷的调度；(8)要规定出工作的标准方法和安排好工作的时间进度；(9)标准化的工作条件；(10)标准化的操作方法；(11)成文的标准工作条例；(12)对效率的报酬，即奖励制度二、管理科学理论 管理科学理论以自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理工作作出最优规划和决策。 三、改进组织效率亨利法约尔 “经营管理之父”。 亨利法

10、约尔的贡献第一，把企业的一切活动归纳成六大类，并突出地把管理活动分离出来。第二，较为系统地阐述了管理工作的因素，即管理职能，认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。第三，提出了著名的 14条管理原则，即分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神以及人员的团结。三、改进组织效率三、改进组织效率马克斯韦伯“理想的行政组织体系”理论迈克尔哈默(Micheal Hammer)和詹姆斯钱皮(James Champy)企业再造工程管理革命的宣言 第三节 侧重于战略管理与决策的管理理论一、孙子兵法的战略决策思想 二、赫伯特

11、西蒙的决策理论 (1)情报活动阶段，即探查环境、寻求要求决策的条件，也可以说是调查研究阶段；(2)设计活动阶段，创造、制订和分析可能采取的行动方案；(3)抉择活动阶段，从可资利用的方案中选出行动方案；(4)审查活动阶段，对过去所作的抉择进行评价。三、系统管理理论 （一）企业是一个开放系统（二）企业是由各种子系统组成的整体。 （三）企业管理必须坚持系统观点。三、系统管理理论企业管理必须坚持系统观点。 (1)整个系统是主要的，而其各个部分是次要的；(2)整个系统中的各个部分组成一个不可分割的整体，其中某一部分发生变化势必会影响到其他部分；(3)各个部分围绕着系统的整体日标的实现而发挥作用；(4)系

12、统中各个部分的性质和职能由它们在系统中的地位所决定，其行为受整体和部分的关系所制约，并符合分工协作等客观规律的要求；(5)一切都应以整体作为前提条件，然后演变出其各个部分及各部分间的相互关系，进而符合局部服从整体的基本原则要求；(6)整体通过新陈代谢使自己不断更新，并保持不变和统一，而其组成部分则不断地变化，系统往往是集稳定性与动态性于一体。四、战略管理理论（一）竞争位势理论的主要观点及局限其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。 首先,竞争位势理论认为产业内企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是

13、企业制定战略所考虑的问题；其次,竞争位势理论是以“市场企业绩效”的单向因果关系制定企业战略的。 四、战略管理理论（二）资源基础理论的主要观点与局限企业竞争力的差异是由战略的差异,或者更进一步说是由企业资源差异来解释的,是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。 首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。四、战略管理理论（三）动力能力理论的提出把企业的资源分为四个层次:公共资源。(2) 专有资源。(3) 组织与管理能力。 (4) 创新能力

14、。动力能力理论强调为适应不断变化的外部环境,企业必须不断取得、整合、再确认内外部的行政组织技术、资源和功能性能力。 动力能力理论对企业健康发展具有重大的指导意义。 五、动态复杂环境下的竞争战略达维尼提出了新的7S模型 更高的利益相关者满意度 策略预测 快速行动的能力 出奇制胜的能力 改变竞争的规则 告示策略意图 同时和一连串的策略出击 第四节 侧重于人的管理理论一、中国古代的管理思想及实践运用孔子认为所有人都有追求富贵的欲望 孟子认为人本性善良 苟子认为人性本恶 二、霍桑试验及人际关系学说霍桑试验(Hawthorne Studies) 二、霍桑试验及人际关系学说人际关系学说强调：职工是“社会人

15、”而非“经济人”，必须从社会系统的角度来看待职工。 企业中存在着“非正式组织”。 企业管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。 三、企业文化热潮 三、企业文化热潮四、人力资源开发与人性化管理 想方设法开发人的潜能 倡导团队建设 开展职业生涯管理 更有效的激励 主要概念与观念科学管理理论 管理科学理论 霍桑试验 决策理论 系统管理理论 企业文化 思考与练习1.泰罗科学管理理论的主要内容有哪些？2.法约尔提出了哪些管理职能和哪14条管理法则？3.人际关系学说的主要观点有哪些？4.列表说明现当代管理理论的主要观点。5.你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗？6.除了课本上的理论外，

16、你还接触过其他的当代管理理论吗？如果有，请告诉你的老师和同学。Thanks!第三章 计划现代管理学基础 第一节 计划工作的实质和意义一、计划的含义 广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划。 二、计划工作的重要性 （一）有利于克服不确定性和变化带来的问题 （二）有利于管理者把注意力集中于目标 （三）有利于更经济地进行管理 （四）有利于控制 三、 计划工作的原理 （一） 限定因素原理 所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。 三、 计划工作的原理

17、（一） 限定因素原理 限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行的方案。 三、 计划工作的原理 （二） 许诺原理许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。 按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。 三、 计划工作的原理 （三） 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。 不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而

18、得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。 有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。 三、 计划工作的原理 （四） 改变航道原理 改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。 四、关于计划的典型误解（一）计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关（二）计划是计划部门的事，和其他管理人员无关（三）当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大（四）计划是一种约束，修改会降低组织的灵活性 第二节 计划工作的类型 一、正式计划与非正式计划在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并不意味着当事

19、人就一定没有制定出行动的目标和方案。 正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。二、指向性计划与具体性计划具体性计划规定有明确的目标和实现目标的方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。 在指向性计划的制定中，最主要的是规定组织发展的方向。 三、战略计划与战术计划 战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。 四、短期计划、中期计划和长期计划 长期计划一般指5年及其以上的计划，主要是规划组织在较长时期的发展方针、发展方向，应达到的规模和水平，应

20、实现的目标和要求，展示了组织的长远发展蓝图。中期计划一般指5年以下，1年及其以上的计划，企业常用的是年度计划，主要是按照长期计划的要求，确定一个计划年度的指导方针及其应当完成的目标任务。 短期计划一般指1年以下的计划，在企业中通常是指季度计划和月、旬计划。短期计划是贯彻执行年度计划的具体作业计划，主要是明确规定组织内部各个部门、各级单位和各类人员在最近的一个时段中，应该完成的具体任务及其应达到的目标要求。 第三节 计划工作的程序 、收集资料，确定计划的基本前提条件 （一）外部和内部的前提条件 （二）定量和定性的前提条件 （三）可控和不可控的前提条件 、收集资料，确定计划的基本前提条件 合理选择

21、关键性的前提条件。 提供多套备选的计划前提条件。 保证计划前提条件的协调一致。 二、确定组织目标和实现目标的总体行动计划 根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标。 进一步调查研究，明确计划的具体前提条件。 提出多种可供选择的方案，并进行比较与评价，以便确定最优或最满意方案。 三、分解目标，形成合理的目标结构促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致性。 为动员组织的各种资源和分配资源提供依据。 在组织中形成一种共通的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序。 为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努

22、力方向，同时也促使那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的机会与动力。在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系。四、综合平衡综合平衡包括任务的时间平衡和空间平衡。 其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源，从而保证组织活动能连续地、稳定地进行。最后，综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。 五、编制具体行动计划并下达执行 第四节 目标的分析与制定 一、目

23、标的一些重要性质 (一)组织的运行都要支持或服务于多个目标 一、目标的一些重要性质（二）两种目标扭曲现象 脱离实际的目标 不真实的目标 二、目标管理 目标管理的概念可以概括为：组织的最高领导层与各级管理人员共同参与制定出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的整套管理方法。 二、目标管理（一）目标管理的过程 要有一套完整的目标体系 2组织实施 3检验结果 4新的循环 二、目标管理（二）对目标管理的评价1目标管理的优点(1)有助于提

24、高管理水平。(2)有利于暴露组织机构中的缺陷。(3)有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。(4)有利于进行更有效地控制。 二、目标管理（二）对目标管理的评价 2目标管理的缺点(1)目标管理理论还没有得到普及和宣传。 (2)适当的目标不易确定。不(3)目标一般是短期的。(4)不灵活。第五节 计划方案的制定 一、各计划方案间的关系 （一）组织的宗旨 经营理念 使命或经营范围 一、各计划方案间的关系 （二）组织的远景目标和战略方案远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。 所谓战略，是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。 一、各计划方案间的关系 （三）组织

25、的具体目标和战术方案具体目标是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。 战术应该是对战略方案的支持和体现。因此，战术的制定必须服从和服务于战略实施的需要。战术方案的这种工具性或手段性，决定了任何战术都不可能脱离战略来制定。 二、战略计划的构成 （一）公司层战略 （二）事业层战略 （三）职能层战略三、战术计划的主要表现形式 （一）常用计划 政策政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。 程序程序是处理未来活动的一种必需的标准操作方法。 规则规则就是执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。 三、战术计划的主要表现形式 （二）单一用途计划单一用途计划是指那些只能用来指导未来的某一次行

26、动的具体性计划。 三、战术计划的主要表现形式 （二）单一用途计划 规划规划，有时亦称为规划方案或工作计划。它是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。 三、战术计划的主要表现形式 （二）单一用途计划 项目项目，亦称项目计划，用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。 三、战术计划的主要表现形式 （二）单一用途计划 预算预算(budget)作为一种计划，是一种用数字表示预期结果的报告书。 第六节 计划的编制方法 一、滚动计划法 滚动计划是一种具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划编制方法。 滚动计划的特点是，把计划工作看成是

27、一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中，避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性。 二、网络计划方法网络计划技术，是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。 这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。 三、线性规划方法线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。 在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量计划。 四、计量经济学方法计量经济学是运用现代数学和各种统计方法来描述和分析各种经济关系的方法，它以经济学中关于各种经济关系的学说为依据，运用

28、数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量，然后将计量的结果和实际情况加以对照。 四、计量经济学方法1因素分析。 2建立模型。 3参数估计。 4实际应用。 五、投入产出法投入产出法，是研究经济体系（国民经济、地区经济、部门经济、公司或企业经济单位）中各个部分之间投入与产出的相互依存关系的数量分析方法。主要概念与观念计划 正式计划 非正式计划 战略计划 战术计划 目标管理 甘特图法 线性规划法思考与练习 孙子兵法中说：“多算胜，少算不胜”。从企业管理者角度看，这里的“算”主要应包括哪些内容? 如果说制定政策也是一种计划行为的话，你是否认为政策亦像战略一样，可以区分为公司层、事业层和职能

29、层这几个不同的层次?你能举出它们的几种主要形式吗? 有人说，组织的使命是“外在”于组织的，你是否同意这句话?你如果同意，能否提出一个如何识别其具体的“外在”内容的方法? 你认为使命与战略目标之间具有什么区别和联系? 你是否同意如下的说法：企业为了由某个现实状态过渡到它所设想的理想状态，需要制定一个目标体系和相应的过渡方案体系。如果同意这种说法，那么，这是否意味着一名管理者要制定多种计划?为什么?Thanks!第四章 组织现代管理学基础 第一节 组织工作的基本内容和过程一、组织的设计（一）组织设计的定义组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实

30、现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。 一、组织的设计（二）组织设计的原则 目标原则 适应创新原则 效率原则 对象专业化原则 职能专业化原则 管理层级原则 有效控制原则 边界缓冲与跨越原则 系统运作原则 二、组织的运作 组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。 三、组织的变革组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。 第二节 职务设计与人员配备 一、职务说明与职务规范职务设计的结果通常体现在职务说明书上。狭义的职务说明就是对每个职务应当做些什么工作作出规定。 一、职务说明与职务规范职务规范的事项包括：(1)职务名称与代号；(2)承担此职务

31、的员工数；(3)所属部门名称及直属主管姓名；(4)待遇情况及所处级别；(5)职务概要，包括工作的性质、范围和目的等；(6)职务开展。 二、职务设计的几种形式（一）职务专业化 （二）职务扩大化 （三）职务丰富化三、人员配备 人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 三、人员配备人员配备的过程包括如下步骤：(1)评价现有的人力资源；(2)预估将来需要的人力资源；(3)制定满足未来人力资源需要的行动方案。第三节 部门划分与整合一、管理幅度与管理层次一、管理幅度与管理层次二、部门化方式所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易

32、于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。 二、部门化方式（一）按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构这是最传统的部门划分方式 （二）按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构 （三）按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构三、组织整合手段 (一)通过组织等级链的直接监督 （二）通过程序规则的工作过程标准化 （三）通过计划安排的工作成果标准化 （四）通过教育培训的工作技能标准化 （五）通过直接接触的相互调整 五、编制具体行动计划并下达执行 第四节 组织中的职权关系一、集权与分权 集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。 经营决策权大多数集中

33、在高层领导手中。对下级的控制较多。统一经营。统一核算。 一、集权与分权 分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。中下层有较多的决策权。上级的控制较少。在统一规划下可以自主经营。实行独立核算。一、集权与分权 。 首先，如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多，则分权程度越大；其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性，则分权程度也就越大。再次，低层管理者所作决策的影响范围越广，则分权程度越大。二、直线职权与参谋职权 直线职权是循着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系。 二、直线职权与参谋职权参谋职权可分为如下几种：建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权，这是对直线

34、主管人员行使决策和指挥权限的最高程度的限制。 第五节 几种常见的组织结构形式 一、直线制结构二、职能制结构三、直线职能制结构四、事业部制结构五、矩阵型结构 六、流程型组织流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。这种定义主要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。 六、流程型组织(1)按跨职能的核心流程而不是任务、职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限；(2)经充分授权的、自我管理的团队或通才的专案员取代了专业化人员，成为组织设计和绩效评估的依据；(3)流程作业者对各自流程的结果负起全面的责任，有权自主而独创性地思

35、考问题，并对出现的新挑战作出灵活的反应：(4)顾客推动着整个组织的运作；(5)企业中形成一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。 七、学习型组织学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。 七、学习型组织八、企业外部的中间性组织形态 （一）网络型结构 八、企业外部的中间性组织形态 （二）控股型结构 第六节 组织运作中的主要问题一、授权与尽责 所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程。 一、授权与尽责 （一）分派职责 （二）赋予职权 （三）确立责任一、授权与尽责二、

36、正式组织与非正式组织（一）正式组织的特征及表现方式目的性 正规性 稳定性 二、正式组织与非正式组织（二）非正式组织的产生 二、正式组织与非正式组织（四）非正式组织的影响作用非正式组织的积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 二、正式组织与非正式组织（五）对待非正式组织的策略一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。 另一方

37、面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡 献。 主要概念与观念组织结构 管理幅度原则 指挥链原则 统一指挥原则 集权与分权相结合原则 直线职权、参谋职权 责权对等原则 责任绝对性原则 正式组织 非正式组织 组织变革思考与练习 1作为管理载体和对象的“组织”概念与作为管理职能及其结果的“组织”概念之间有何联系和区别? 2依你看来，在控股型组织结构的设计中，管理幅度原则是否仍然存在?其含义是什么?影响这种管理幅度的因素有哪些?3职务设计和组织结构设计各自如何体现分工与协调这两种不同的侧重面

38、?它们之间可能有什么样的联系? 4现实中有以下两种似乎相对立的主张：(1)组织应当保持尽可能少的层次以增进协调；(2)组织应当保持窄小的管理幅度以促进控制。在你看来，这两种主张是能调和的吗?请说明你的理由与办法。思考与练习 5你认为，只有两个人的组织是否也会存在非正式组织?6领导者是不是应该也只能够把自己做不好的工作授权给他人去做?对于授权后的工作，领导者是否还拥有某种权力?主要是什么方面的权力?7从组织内部和外部选聘管理人员各有什么优缺点?8现代信息与通信手段的推广应用会对组织设计产生什么样的影响?Thanks!第五章决策与控制现代管理学基础 第一节 决策的含义与过程 一、决策的含义 狭义地

39、说，决策是在几种行为方案中作出抉择；广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前必须进行地一切活动。 二、决策在管理中的地位 无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。 管理实际上是由一连串的决策组成的. 三、决策的基本步骤 三、决策的基本步骤（一）发现问题 （二）确定目标 （三）拟定方案 设想阶段 2精心设计阶段 三、决策的基本步骤 （四）选择方案的标准合理性标准 费用效果比或成本收益比标准 协调性标准 （五）执行方案 （六）检查评价和反馈处理 第二节 决策的要素与类型一、决策者：个体决策与群体决策个体决策是个人进行决策，也称个人决策。群体决策是几

40、个人、一群人甚至扩大整个组织的所有成员做出决策。一、决策者：个体决策与群体决策群体通常能比个体作出质量更高的决策，这是群体决策的一个主要优点。群体决策的第二个优点是，以群体方式作出决策有利于增加有关人员对决策方案的接受性。 相对说来，个体决策的效率性要高于群体决策方式，但效果一般要低于群体决策。 二、决策目标：理性决策与非理性决策、单目标决策与多目标决策所谓理性决策，就是完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。所谓非理性决策，就是随意的、无目的的决策，它不考虑这次的决策会对组织带来什么样的影响，完全凭决策者自己个人的爱好或一时的喜怒哀乐来行事。 二、决策目标：理性决策与非理性决策、单目标决策

41、与多目标决策 在单目标决策中，决策行动只力求实现一种目标，因而是相对比较简单的决策。多目标决策，顾名思义，就是决策行动需要力图实现多个的目标。三、决策准则：最优决策与满意决策、保守决策与冒险决策所谓决策准则，是指决策者在决策全过程中应该遵循的原则，其中包括决策的思维方式、决策组织、拟定备选方案等方面的原则要求。 三、决策准则：最优决策与满意决策、保守决策与冒险决策 保守决策准则，也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。 三、决策准则：最优决策与满意决策、保守决策与冒险决策 冒险决策准则，也称赫威斯决策准则，大中取大

42、的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。 四、决策的备选方案、自然状态及后果：确定型决策、风险型决策和非确定型决策做决策的理想状态是，无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果，这种具有确定性结果的决策就被称为确定型决策。 第三节 个体决策的基本方法一、确定型决策方法所谓确定型决策是指在可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。 盈亏平衡分析中的一个重要概念是盈亏平衡点。在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈不亏的状态，也就是所得的收入恰好等于所费的成本的状态，这种状态亦被称做保本点。 盈亏平衡点产销

43、量(固定成本)（单价单位变动成本）二、风险型决策方法所谓风险型决策是指在可供选择的方案中存在两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性，所以称为风险型决策。 二、风险型决策方法(一)决策树法二、风险型决策方法(二)决策表法三、非确定型决策方法 所谓非确定型决策，是指在可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，而且这些自然状态所出现的概率是无法估测的。对这类问题由于其决策结果具有不确定性，因此称为非确定型决策。 三、非确定型决策方法 三、非确定型决策方法 乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好”决策法。 悲观准则

44、，亦称“小中取大”或“坏中求好”决策法。 折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。 最大后悔值最小化准则。 三、非确定型决策方法 第四节 群体决策的基本方法 一、数学集结法群体在各成员所赞成的不同方案中作出集体决策的基本规则是“多数决定”，也即通常所说的“少数服从多数”。 一、数学集结法（一）累计票数法 (二)两两对比法 (三)偏好次序表决法 一、数学集结法二、行为集结法行为集结法是将心理学和社会心理学的研究成果应用于群体决策过程的研究而产生的。其作用表现在两个方面：一是激发群体成员参与决策的积极性和创造性；二是在群体成员对所要解决的问题及方案存在不同看法的情况下，通过

45、沟通逐渐取得群体一致的意见。 二、行为集结法 (一) 头脑风暴法 (二)德尔菲法 (三)具名小组法第五节 控制的含义与作用一、为什么需要控制 计划和控制是同一个事物的两面。计划和控制二者密不可分。事实上，计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好;控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。二、控制概念及其完整的涵义我们将管理中的控制职能宽泛地定义为:由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。三、控制在管理工作循环中的地位四、管理控制的目标和作用（一）限制偏差的累积 （二）适应环境的变化 四、管理控制的目标和作用四、管理控制的目标和作用五、管理控

46、制的基本特点 （一）目的性 （二）整体性 （三）动态性 （四）人性 第六节 管理控制的类型与方法 一、负馈控制与正馈控制“负馈”意味着偏差得到缩小，“正馈”意味着使控制标准和目标发生振荡或变动。正馈控制和负馈控制应该得到并重使用。二、外在控制与内在控制外在控制是指一个单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担自己只负责检测、发现问题和报告偏差。内在控制不是 “他人”控制 (它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”，而是一种自动控制或自我控制 (称之为自治)。 三、反馈控制、前馈控制和现场控制反馈控制是在活动

47、完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差(此为负反馈，或者是在企业内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施调整计划 (此为正反馈)。反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈或事后控制。 三、反馈控制、前馈控制和现场控制 前馈控制是未来导向的，控制作用发生在行动之前，故又称未来定向控制。前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来(此为负前馈，或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化(此为正前馈)，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。 三、反馈控制、前馈控制和现场控制现场控制则

48、是一种同步、实时的控制，即在活动进行的同时就施行控制。管理者亲临现场进行指导和监督，就是一种最常见的现场控制活动。 现场控制的方法：一是驾驭控制。 一是关卡控制。 四、战略控制、绩效控制和任务控制战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。 四、战略控制、绩效控制和任务控制 任务控制亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的

49、控制。任务控制多是采用负馈控制法，其目的是确保有关人员或机构按既定的质量、数量、期限和成本标准要求完成所承担的工作任务。 绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经行为。 四、战略控制、绩效控制和任务控制（一）成本(责任)中心 （二）收入(责任)中心 （三）利润(责任)中心 （四）投资(责任)中心四、战略控制、绩效控制和任务控制五、控制工作的专业分类 （一）库存控制 （二）进度控制 （三）质量控制 （四）预算控制 （五）人事管理控制 （六）内部和外部审计 主要概念与观念决策 决策目标 决策准则 确定型决策 非确定型决策 盈亏平衡点 决

50、策树法 负馈控制 反馈控制 前馈控制 现场控制思考与练习 管理与决策之间究竟是一种什么样的关系?对于“管理就是决策”这种说法，你认为应该怎样去理解? 决策做得不好，往往会酿成“一着失误，全盘皆输”的恶果。你如何预测一项决策的质量?管理者应该怎样做，才能提高其决策的质量? 从决策的全过程角度，有人提出：有效的决策必须实现“决策制定时的民主，决策实施时的专断”。对这种“民主专断制”，你有何评论?决策过程包括有若干步骤。如果按照决策过程是否可以制定出具体的、固定的标准程序，决策可区分为程序性决策与非程序性决策。请针对此分析本章所说明的决策过程步骤适用于何种决策类型? 思考与练习 有人认为，评判一项决

51、策的有效性应该综合考虑决策的准确性、时效性和可接受性这几项标准。依你看来，这几项标准中哪一个更重要?为什么? 对于多目标决策，除了以“权重”方法来处理外，还可以有什么其他方法?这些方法在使用中要求注意什么问题? 有人认为，使用满意化决策准则容易诱使决策者不去尽力寻找最好的方案，从而会对决策质量起到不利的影响。你对此是怎么看的? 什么是控制？控制有哪些分类？Thanks!第六章 领导现代管理学基础 第一节 领导的本质与内容一、领导的本质 “领导”一词通常有两种含义：其一，作为名词，是指领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。其二，作为动词，领导指的是一项管理工作、管理职能，通过该项职能

52、的行使，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。 领导是开展有效管理工作的必不可少的一项职能，也是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。二、领导的内容 （一）权力或影响力的形成和运用 （二）激励 （三）沟通 （四）营造组织气氛，建设组织文化 三、领导者与领导集体（一）领导者素质 1.政治素质 （1）正确的世界观、价值观与人生观。（2）现代化的管理思想。（3）强烈的事业心、高度的责任感，正直的品质和民主的作风。（4）实事求是，勇于创新。三、领导者与领导集体（一）领导者素质 业务素质 较强的分析、判断和概括能力。（2）决策能力。 （3）组织、指挥和控制的能力。 （4）沟通、协调企业内外各种关

53、系的能力。 （5）不断探索和创新的能力。 （6）知人善任的能力。 3.身体素质 三、领导者与领导集体（二）领导集体的构成 1.年龄结构 2.知识结构 3.能力结构 4.专业结构 三、领导者与领导集体（一）领导者素质 1.政治素质 （1）正确的世界观、价值观与人生观。（2）现代化的管理思想。（3）强烈的事业心、高度的责任感，正直的品质和民主的作风。（4）实事求是，勇于创新。第二节 领导职能的构成一、领导职能的界定 领导包含领导者和被领导者两个方面。 领导是一种活动，是引导人们的行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞部下去完成工作、实现目标的过程。 领导的基础是领导者的影响力。 领导的目的是为了实现组

54、织的目标。 领导者通过奖励，以鼓励下属的积极性。 二、领导的作用 （一）指挥作用 （二）协调作用 （三）激励作用 第三节 领导的权力基础 一、领导权力的类型所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。 （一）法定权力 （二）奖赏权力 （三）强制权力 （四）专家权力 （五）专长权力 （六）感召权力 二、影响领导权力影响力的主要因素（一）影响职位权力影响力的主要因素。传统的观念 职位因素 资历因素 二、影响领导权力影响力的主要因素（二）影响个人权力影响力的主要因素。品格 才能 知识 感情 二、影响领导权力影响力的主要因素（三）领导影响力运用效果的影响因素 领导者职权与个人素质的结合程度 组织系

55、统结构优化的程度 社会心理 授权、分工和权限 第四节 领导效能的决定因素及有关的领导理论 一、领导者 领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对领导效能起着十分重要的作用。 “特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。 领导特质理论的不完善 一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天的，这有片面性。三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。二、领导风格 （一）基于权力运用的领导风格分类 专制式领导风格 民主式领导风格 放任式领导风格 仁慈专制式亦称开明专权式的领导风格 参与式领导风格 二、

56、领导风格 （一）基于权力运用的领导风格分类 二、领导风格（二）基于态度与行为取向的领导风格分类 以任务为中心(或关心任务式)的领导风格 以人员为中心 (或关心人员式)的领导风格 关心任务和关心人员结合式的领导风格 二、领导风格 （一）基于权力运用的领导风格分类 二、领导风格（三）基于工作侧重点的领导风格分类事务型领导者 变革型领导者 战略型领导者 领袖魅力型领导 三、领导工作的情境 （一）依被领导者素质而权变的领导方式三、领导工作的情境 （一）依被领导者素质而权变的领导方式命令式 说服式 参与式 授权式 三、领导工作的情境 （二）依环境条件而权变的领导方式 领导者与被领导者的关系这是指下属对其

57、领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。工作任务的结构这是指下属担任的工作的明确程度，是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的任务。领导者所处职位的固有权力三、领导工作的情境 三、领导工作的情境主要概念与观念领导 领导者 领导风格 领导寿命周期理论 领袖魅力 领导权力Thanks!第七章 激励与绩效测评现代管理学基础 第一节 人性假设与激励 一、激励的含义激励是领导工作的重要方面。 从组织的角度讲，激励是管理者运用某种方法和途径，使得组织成员和群体为达成组织目标而积极行动、努力工作。从管理者的角度讲，激励是由管理者所实施的，意在引发、维持和促进人们进行为组织所预期

58、的行为的管理活动过程。二、人性的几种假设 （一）“经济人”假设与X理论 （二） “社会人”假设与人际关系理论 （三）“自我实现的人”假设与Y理论 （四）“复杂人”假设与超Y理论（权变理论） 第二节 内容性激励理论内容性工作激励理论也可称为需要激励理论。需要是激励人们工作的基础和源泉，内容性工作激励理论就是要研究究竟何种需要激励着人们从事自己的工作。一、需要层次理论（一）需要层次理论的基本内容需要层次理论把人的多种多样的需要归纳为五类，即生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 马斯洛一、需要层次理论（一）需要层次理论的基本内容马斯洛一、需要层次理论（二）对需要层次理论的

59、分析与评价 马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。 马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。（3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。马斯洛一、需要层次理论（二）对需要层次理论的分析与评价 需要层次理论的缺点：（1）需要层次论的理论基础是错误的。（2）需要层次论带有一定的机械主义色彩。(3)需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。马斯洛二、ERG理论 (一)ERG理论的基本

60、内容 E（existence）指生存需要 R（relatedness）指关系需要 G（growth）成长需要 二、ERG理论 （二）ERG理论与马斯洛理论的区别 多种需要可以同时并存 ERG理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象 ERG理论认为需要得到满足后，其强度不一定减弱 三、双因素论 (一)双因素理论的主要内容“保健因素” “激励因素” 赫茨伯格在企业调查中还发现，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。三、双因素论 (二)对双因素理论的评价赫茨