工期保证措施方案

1、第一章工期保证措施工程工期目标的最终实现是通过施工进度计划的管理与实施来实现的，施工进度计划是一个工程在正式施工前通过分析、判断、模拟预期的施工工期的全过程，它是一个公司施工经验、施工技术水平、施工管理能力的综合体现，是工程项目管理全过程的一项重要内容。根据本工程实际情况，我们将从施工进度计划的控制与工期施工保证措施等方面加强管理，达到我公司承诺工期目标的最终实现。第1节工期进度计划控制特点组织工作难度高，工期控制要求严，在确保工程总工期目标的同时， 必须确保三个工期目标 计划控制点的按时完成，即结构出零米时间，结构封顶时间，最后验收时间。为此以这三个 阶段目标确定了三大战役，必须按期确保这三

2、大战役目标的实现。鉴于本工程特点，工程量大，工期短，施工过程不可预见因素多，场地狭小，材料运输协调 具有一定困难，一旦管理不善，必将造成进度计划多变，调整频繁。第2节施工进度计划软件和计算机技术的应用从正式施工开始即推行网络计划，通过制订标准，人员培训，使各级计划人员均熟练掌握计算机编制网络计划技术， 并按统一标准编制网络计划，使施工全过程均在计划控制中，也保证了业主和领导对工期的要求。工程将主要采用大连同州工程项目计划管理系统网络版软件。采用横道图和网络图相结合的方式使各任务之间逻辑关系清楚、调控灵活，若计划有改动，只需输入新的工期， 整个计划即可根据各项目的关系立即生成新计划。采用此软件还

3、可以通过导入预算定额软件接口实现人力、机械、材料等资源的同时管理，极大地提高了工作效率和工作效果。用计算机编制网络计划， 可由控制计划精细化生成月计划， 由月计划细化生成周计划， 公司 总部及各上下级单位之间通过计算机网络或软盘来可以很方便地进行交换、修改、合并或拆分计划，大大提高工作效率。第3节施工进度计划的控制与管理工程项目计划管理体系的建立工程工期紧，施工工序多，交差配合频繁，合理安排则相互促进，反之则相互制约。欲做到有序运作必须建立计划体系，其目的是要使总目标与分目标明确，长目标与短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准和依据。为对总工期实行阶段目标管理，并实施

4、四级网络进度计划管理，主要由总控制计划、战役计划、月计划、周计划、专项工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、周计划）等7种计划组成工程计划体系。计划的分级管理计划采用分级管理，形式如下：总承包及分承包（各指定分包项目部）两级管理，以土建为主、机电为辅，相对独立，互相配合。总承包单位负责制订计划管理制度，根据合同和业主的要求制订总控制计划和战役计划。督促、检查分承包单位按总控制计划和战役计划的要求编制自己的计划，并将分承包单位计划收集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理、上级和各有关部门。 通过短期计划、月度进度跟踪和在每周生产列会上对计划执行情况进

5、行监控。分承包单位负责根据总承包单位制订的总控制计划和战役计划编制自己的中、长期计划，并将中、长期计划细化成短期计划。根据计划进行人员、机械、材料的组织调配和进行现场生产安排。通过对短期计划的调整，保证中、长期计划的实现。按阶段组织进度控制的“战役”计划为对其全过程进行有效控制，制定若干阶段性计划， 由对分段计划的控制达到对全过程进行控制的目的。用“战役”的形式组织分段计划的实施，使总包单位各部门和各分包单位进入临战状态，激发各参加单位的竞争意识，使其高度重视该计划的“关门”时间，目标明确，保证工程分段工期的实现。“战役”计划的控制措施由项目经理部集中统一领导，统一指挥，统一协调各分包单位，

6、并合理调整安排施工工序，使装修及水电暖通设备安装工程的穿插配合有条不紊地进行，减少工序搭接时间，杜 绝因沟通不灵、协作不好、互相扯皮造成返工、误工、局部停工等现象。“战役”计划按动员、实施、总结三阶段进行控制。1）动员阶段主要是制订计划，和各参加单位签订责任状，责任状中有对本“战役”的总工期要求，还有根据业主合同工期提出的分项工程工期要求。例如工程主体结构施工时， 业主分别对到基础、结构从出零米、交验明确规定，通过责任状的签订，落实合同工期及质量和 安全的各项要求。2）实施阶段通过对月计划、双周计划与战役计划的对比控制及时发现计划是否有拖期现象， 通过调度会和现场巡察排除影响进度的障碍。通过阶

7、段性的小结和动员指出不足。对进度拖期较大或对战役目标完成有较大影响的大型施工活动组织小型“战役”，突击完成。3）总结阶段检查责任状的落实情况，由总承包经理部各职能部门按预定标准给各单位评分，评出进度、质量、安全、保卫等各项目优胜单位，然后分别进行表彰奖励，同时对下一 “战 役”进行动员。健全计划管理制度根据合同工期和战役目标由总包项目经理部工程部编制总控制计划和“战役”计划。计划上报业主、监理及公司总部，同时转送经理部有关部门及各分包单位。各分包单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为详细的月计划，月计划在上月26日前报总包工程部，汇总整理后报业主、监理、总包经理部有关领导和项目部有关部门。

8、各分包单位根据月计划进一步细化成包括本周及下周的双周计划，每月上报总承包经理部工程部，由工程部审查汇总后报甲方、监理并转发给各配合分包单位。进入机电安装阶段后， 总包经理部机电部根据总控制计划和月计划督促机电分包单位编制机电计划，汇总后报总包经理部工程部和业主。为做到计划编制标准化、正规化，要求各分包单位的月度、双周等计划格式，包括纸张、字形大小、计划内容和粗细程度按公司规定的样本统一。 统一标准的计划便于装订和比较， 也满足 了业主的要求。通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过调度会等形式督促改善。每一战役总结都要对计划工期完成情况进行评比并与奖励挂钩。进度控制的协调工程结

9、构地下施工时四个作业施工队、数个施工班组，加上设备安装配合施工队伍同时在一个平面施工，在装修阶段最多时不同专业、不同地区的施工单位均要同期交叉施工。对此采取的对策如下：（1）计划、统计人员密切协作， 通过现场统计日报和周报，将实际进度与计划进度相比较， 在结构施工阶段每月进行一次进度跟踪分析，在装修阶段每周进行进度跟踪分析，并把跟踪结果通报有关领导和分包单位。(2)每个调度人员都有明确的岗位，对自己管片内发生的问题全面负责，发现问题及时处理。(3)通过总体调度会、专业调度会、与业主及监理的协调会，通过总承包部与分包的调度会协调各方面的关系， 通过会议纪要确定由何人何时解决何问题，并在下次会议中检查落实情况。(4)编制计划(特别是总控制计划)时必须对施工方案有所了解，对各专业的施工计划进行综合协调。计划人员应与技术、机电及专业分包单位协商、