如何营造企业与员工的双赢局面

1、如何营造企业与员工的双赢局面对于正处于快速成长的企业来说，如何提高员工的绩效？如何建立学习型组织？如何调动员工的积极性？如何实现企业与员工的双赢成为阻碍企业进一步发展的瓶颈。企业领导者需要因人而异地进行选才、组织和激励，并针对不同的员工采取不同的领导方式、强调学习型组织的建设，创造全新的文化氛围，深入了解员工，引入适度竞争，正确地运用权利，正确地影响他人，从而领导团队实现企业和员工的双赢。在市场经济中，尤其是在加入WTO的今天，中外企业之间的竞争实际上是人才的竞争。如今频繁的人才流动是一个世界性的问题，企业要想留住人才，就应该了解人才的需求，整合思想认识，建立共同愿景，从而实现企业与员工的双赢

2、局面。良好的沟通是实现双赢的首要前提（一）佩罗的启示谁是主动方与美国前总统克林顿同台竞选的佩罗，此前拥有一家自己的公司，一天，GE的杰克威尔奇来参观，对该公司在管理上的井井有条十分满意，但仍未决定是否高价将其收购。快午餐了，威尔奇问佩罗去哪，佩罗立刻回答去员工食堂吃自助。威尔奇心怀不满：“难道就没有老总专用的地方吗？”开始午餐后，佩罗刚坐下不久，就丢开威尔奇，独自端着盘子坐到他的某个下属的对面，两个人闲聊起来，再过不久，佩罗又换了一个地方，一顿午餐半小时，佩罗就换了五六次。之后，威尔奇颇有感慨地说：“这是我吃过的最好吃的自助餐了，你的员工看来都很满意，而且士气高昂，你是如何做到这一点的呢？”佩

3、罗笑着说：“我中午的时间很宝贵，因为我要了解我的员工，至于食品的质量，你也不看看是谁每天在这里用餐。”威尔奇听完也笑了，并当即拍板决定用4亿美元的高价全部收购这家公司。这个故事给了我们许多启示，很显然，自上而下的沟通被认为是自然而富于成效的，主动方在领导，如果方法得当，就会对团队的士气产生巨大的鼓舞。反之，由于存在尊重、顾忌、不便、害怕等因素，员工缺乏主动与领导沟通的机会，即便真有员工不断地主动“出击”，也会立刻被扣上阿谀奉承的帽子。那么，佩罗的这个方法，我们是否也能借用呢？（二）适度的越级沟通我们通常会曲解管理幅度理论，认为由于管理幅度的限制，每级领导仅需与直属下级保持良好沟通就已足够，这种

4、做法是有缺陷的，良好的沟通需要尽量规避这种缺陷所带来的问题。由于历史原因和国情的限制，在目前的企业尤其是国有企业中，仍然会存在官本位重、欺上瞒下的现象。因此，我们提倡领导在能力范围内适度的越级沟通，即除了直属的下级员工之外，还要关注更低一级有特长和潜力的员工，随时了解第一手信息和动态，以防由于信息环节过多而造成的信息失真。激励是实现双赢最主要的手段（一）引入适度的竞争相传沙丁鱼味美价高，但十分脆弱，谁能让鱼活着从捕捞地到达港口，谁就成功了。挪威人就很聪明，他们有一种能让它保持活力的方法，说来也简单，而且不用什么成本，仅仅是在鱼舱里放上一条鲶鱼！企业要变革，其核心就是人才激励机制的变革。薪金奖罚

5、、职务晋升、培训机会、项目分配都是国际上通用并流行的激励方案。他们的共同点是都能同时强化正向和反向的激励，营造出成就感或危机感，方法的结合能产生更大的效力，如将指定项目分配给某位员工，在他圆满完成之后便会获得一定的成就感，如再辅之以薪金、职务、培训的正反馈，就能使其正向效果达到最大化。有压力固然是好，但过度的重压只会造成人才的流失。心理压力无法作量化评估，但针对事务型压力，我们有一个“鲍尔法则”，就是给员工制定的工作量要比他的可承受量高出20%，此时能使员工达到最高绩效，如果超出20%，员工就有可能会选择离开。（二）关注不同类型人才的差异马斯洛将人的需求划分为五个层次，并且有着严格的先后顺序：

6、生理、安全、社交、尊重、自我实现。以国有银行的员工为例，生理和安全都不会有问题，在社会上的地位也并不低，最后就只看自我实现了。自我实现目标的不同自然会形成不同类型的人才。现代企业的人才体系主要包括以下十种类型：高层决策、高级管理、营销管理、科技管理、智囊参谋、信息管理、人资管理、安全管理、学术研发、实务操作。有效地甄别人才类型有助于正确地运用激励手段。如“学术研发”型人才，他们自我实现的目标可能就是多做些研究与开发，并从这些成果中获得巨大的满足感和成就感，在收入差距不大的情况下，他们对管理并不感兴趣。对于这类人才，多给些培训机会、多分配些挑战性任务，同时多注意宣传他们，可能比直接升职更为恰当和

7、有效一些。（三）建立公平、公正、公开的岗位竞聘制在岗位基本能满足各类人才实现目标的情况下，激励的核心就是建立并加强岗位竞争机制。要形成一种员工能进能出、职位能上能下、收入能高能低的合理竞争机制，做到权、责、利对等。引入形式上的岗位竞聘制并不难，从中国银行首先开始直至目前，四大国有银行已经全部实行中基层领导干部竞聘上岗制度，并取得一定成效，这是一个具有历史意义的里程碑。（四）营造学习型组织在未来管理变化的趋势中，学习型组织被称为“成功企业模式的趋势之一”，一个组织要想生存，它的学习进度必须超过或最起码要等于环境变化的进度。建立学习型组织是完全可能的，因为每个人都是天生的学习者。现代企业人才种类多

8、，团队的学习力量不可小觑。企业能为员工所做的，最大的学习动力莫过于“建立共同愿景”。如果有任何一项领导的概念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那必定是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同愿景的能力。我们的领导者，也应该善于将个人的愿景转化为能够鼓舞组织的共同愿景。有了衷心渴望实现的目标，大家就会努力学习、追求卓越，不是因为被要求，而是由衷地去做。学习型团队包括所有的管理者和员工。自满是学习的天敌。柳传志曾创造出一个很有趣的“鸵鸟理论”：如果你是一只鸡，当另外一只鸡和你一样大的时候，人家肯定会觉得你比他小；当你是火鸡人家是小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家会认为咱俩一样大；只有你自己是鸵鸟的时候，

9、小鸡才会承认你比他大。这个理论是为了提醒我们要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高，你想取得竞争优势，就得比别人有更为明显的优势才行。在组织内部，只有营造出互相比较、互相学习、互相竞争的文化氛围，企业的团队优势才能充分体现出来。企业与员工实现双赢的有效途径（一）没有规矩，不成方圆员工体现忠诚的最基本原则，就是要按章办事。如国有银行的岗位，按制度的完善程度可大致分为两类，其一是有章必循类，如计划财务、业务流程、人事任免、公文、保卫、审计等，此类必须有严格的规章制度作为支撑，虽然可能会随着发展而有所改动，但规章的执行要求不可降低。另一类是开拓创新类，如企业规划、产品营销、宣传、电子化等，这一

10、类由于仍在探索阶段，规章制度不可能十分完善，处在这些岗位的员工，必须尽快将工作从探索阶段向成熟阶段转移，并一步步建立完善的规章制度，使后来人有章可循。其二，领导者有义务将所负责领域的规章进行全面详细地梳理，再将其告知自己的员工，并主动组织大家学习规章，熟记规章。在规定范围内按章办事；出现例外的，按自己或上级的决策处理，同时完善规章。（二）争做前20%的员工“2/8法则”几乎渗透到了我们所能接触到的各个方面。例如，企业80%的利润来自于20%的客户，产品收入的80%来自于20%的产品，同样，企业80%的效益来自于20%的员工。按照国际惯例，在充分引进竞争激励机制后，企业决策者对人才的态度，基本上

11、是前20%要“留”，后20%可以“丢”，中间的60%则需要“流”，即流动。显然，这些前20%的对象必然会得到应有的重视，争取到更多的资源，也必然会成为企业真正宝贵的顶梁柱。我们每位员工都应该有这个雄心和信心，为使企业价值和员工价值共同达到最大化，努力争做前20%的员工。（三）每天进步1%上世纪五十年代初，日本人很景仰美国当时最著名的质量控制专家戴明博士，于是由政府出面请他为日本的一些公司做一次演讲，戴明去了，但当讲到企业的成功法则时，他只讲了十分钟，表达了一个观点：“企业要想做大做强，必须要求你的员工每天进步1%”。当时参与听课的有丰田喜一郎、松下幸之助、索尼的井深大和盛田昭夫，他们一直实践着这个理念，且三十年未变。三十年后，他们的公司强大了。于是美国福特公司的彼得森也请了戴明去，同样也是十分钟：“每天要求你的员工进步1%。”福特公司照做了，结果才使它从pinto质量事故的巨大的阴影中解脱出来，成就了今天的福特。有