企业产品的研发管理分析

1、从XX看企业高效产品的研发治理高效率和高质量大概永久是一对解不开的矛盾。以企业的HYPERLINK N:整理后.mie168manageyanfa-gongyi.htm o yanfa-gongyi,研发,工艺 t _blank研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策？如何HYPERLINK N:整理后.mie168zhuantiinvest.htm o invest,投资 t _blank投资？如何预算操纵、进程操纵？新旧产品如何更替？何时上市、何日退出？有人讲，为保证质量需要建立一套严格的研发治理体系和流程，因此，又有人不理解了，研发项目本身确实是一个需要长期见效的工程，再限定框

2、框条条，岂不是会让那个原本不快的过程愈加缓慢？大伙儿内心都清晰，假如不能赶在HYPERLINK N:整理后.mie168zhuanticompete.htm o compete,竞争 t _blank竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至能够使企业从此在那个市场上消逝。鱼和熊掌是否确实难以兼得？ 2004年12月8日，对HYPERLINK N:整理后.mie168qiyehuawei.htm o huawei,华为 t _blankXX来讲，是一个重要的生活，这一天从欧洲市场传来了捷报：XX将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是XX的首份欧

3、洲合同。关于这桩价值数亿欧元的交易，用XX总裁任正非的话来讲，“在XX成为全球规模的移动HYPERLINK N:整理后.mie168zhuantianli.htm o anli,案例,解决方案 t _blank解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。 在那个历时大半年的战役中，XX击败了来自HYPERLINK N:整理后.mie168qiyeericsson.htm o ericsson,爱立信 t _blank爱立信、HYPERLINK N:整理后.mie168qiyenokia.htm o nokia,诺基亚 t _blank诺基亚等几乎所有一流国际HYPERLINK N:整理后.m

4、ie168manageshebei-kucun.htm o shebei-kucun,设备,库存 t _blank设备供应商，而最终让telfort选择XX的重要缘故之一是XX的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而关心telfort更好地实现灵活的差异化竞争HYPERLINK N:整理后.mie168managezhanlue.htm o zhanlue,战略 t _blank战略。 原来，XX在欧洲有4个研发中心、1100人的HYPERLINK N:整理后.mie168human-resourcetuanduiguanli.htm o tuanduiguanli,团

5、队 t _blank团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现确实是研发部门快速的反应能力。现在，研发快速反应能力已成为XX海外市场的制胜法宝之一。 “除了技术研发，中国不无选择。迈克尔波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。XX的进展印证了这句话。道理明白，路难走，事难做。这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。 高效率和高质量：化干戈为玉帛 结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时刻就可缩短一半。例如，HYPERLINK N:整理后.mie168qiyemoto

6、rola.htm o motorola,摩托罗拉 t _blank摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时刻缩短了46%。同样，Bolt，Beranek和Newman采纳新过程研发后，第一项产品的投放市场时刻大幅度缩短了50%60%。这是一个什么概念呢？这告诉我们，高效产品研发过程，至少能够带来如下收益： 研发出更适合市场的产品 一个高效研发过程必定要求人们更为紧密配合的HYPERLINK N:整理后.mie168CCindex.htm o cc,协同 t _blank协同工作，更有条理的过程将带来设计上的改进，以及更好的决策作用等。从而使市场开拓与技术研发能够取得较好的平衡，并发觉新的

7、机会。 假如技术研发能以一个更为结构化的过程进行，将有助于正确定义产品的特性。现实的产品研发过程中，新产品的机遇与要求是在产品研发的最初时期就定义了的，但研发过程中，市场可能发生变化，顾客的兴趣也可能发生变化，导致原定产品的价格下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。 缩短产品研发周期也就缩短了产品研发期间市场条件发生变化的时刻间隔。我们对市场条件可能的准确度因时刻的远近而不同，时刻愈远，准确度越低；反之，时刻越近，准确度越高。较短的研发周期同时又使公司对新出现的市场机遇能够做出更为迅速的反应。一旦具备了产品研发的弹性，公司就能在专门大程度上以市场为导向，并对顾客需求做出更快的

8、反应。 增加产品的市场渗透力 第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三个来源：一是对新的市场机遇做出的快速反应；二是所采纳新技术；三是对市场变化的反应更加迅速。 特不是某些行业，市场机会窗只会开放专门短的一段时刻。在这种情况下，能不能卖出产品完全依靠于产品投放市场的时刻。依照不同客户的特点和要求制造的产品，例如定制的半导体器件，就属于这一类。假如一家公司能及时研发出这种器件以便将它放到顾客的最终产品中，那么该公司或许能够得到该顾客的定单。 XX在这方面就做得特不成功。比如席卷校园的“校园卡，引领移动消费新模式的“神州行，全差不多上XX在短期内自主研发新业务的例证。事实上

9、，XX的各种新业务差不多上在主设备上加载软件完成的，其技术难度不算特不大，然而，能不能始终紧盯着市场的脉络不放，能不能一丝不苟地把软件的功能做得扎实、界面做得友好、操作做得简便，这就得看研发的实力了。 因此，第一个进入市场并不能永久保证成功，一个新产品的推出，由于其技术的HYPERLINK N:整理后.mie168zhuantichuangxin.htm o chuangxin,创新 t _blank创新性，往往需要配套的技术支援和完善的服务体系。典型的HYPERLINK N:整理后.mie168zhuantianli.htm o anli,案例,解决方案 t _blank案例是EMI最早研发

10、出了CAT扫描仪，并因此获得了诺HYPERLINK N:整理后.mie168qiyealcatel.htm o alcatel,贝尔 t _blank贝尔奖，但该公司却需要被人HYPERLINK N:整理后.mie168zhuantipurchase.htm o purchase,收购 t _blank收购才能获救。 减少资源/人力的白费 新产品的研发往往存在较大的风险，一个设计得再好的研发方案和打算在执行过程中总幸免不了由于如此或那样的缘故，而被迫调整甚至取消。然而，许多项目的取消或调整是在大量资金注入之后进行的，现在差不多太晚了，因为在大多数情况下，原本是能够早一些做出的。有关取消或调整的

11、必要信息或是已知的也或是可知的，只是没有人提出正确的问题或没有人做出正确的决策而已。 研究表明，假如一个公司较早做出取消或调整的决定，那么在那些没有投入市场的产品上所白费的便要减少许多。一流公司在打算与制定规格时期之后取消产品研发项目可把白费缩小到1.l%，而其他公司则往往造成19.2%的白费。换句话讲，有着较好决策过程的公司在产品研发上花费较少，而又会得到可观的产出，因为他们在不能投入到市场的产品上白费较少。 合理利用资源 资源是一个公司最宝贵的财宝，尤其是人，我们在不处做项目，常听到研发部门负责人抱怨，日常的研发工作都抽不出人及时完成，又何来的新品研发？专门多公司由于缺少完成关键任务所需的

12、合适人才，或是人才不够用，而不能达到项目进展的里程碑。有些项目是在研发过程中被取消的，缘故是研发资源另有它用。人们确实是如此在项目间转来换去，一方面造成效率大减，另一方面却增加了大量的协调工作。典型情况是，专门多公司启动了太多超出自己实际能力的研发项目，然后在项目进度落后于打算时才大吃一惊。另外，资源分配的无效性也常常是导致失败的一个潜在缘故。 能够看出，从不同的维度，高效产品研发过程化解了高效率和高质量这对看似而非的矛盾，并带给企业优势。 高效产品研发过程：如何来做 实际上，前面在谈到高效产品研发给企业带来的优势时，就差不多谈到了高效产品研发涉及的几个方面。关于研发治理的认识和探讨，早已有之

13、。不论是现在专门热的PACE理论，依旧根源于HYPERLINK N:整理后.mie168qiyeibm.htm o ibm,IBM t _blankIBM的IPD流程，其动身点也差不多上为了实现高效(效率/效益)的研发治理模式。其中，专门重要的一环确实是要使新产品的研发过程规范、标准，但又不失灵活性，从而制造高效的研发能力，制造企业的核心竞争力。那个地点要紧从产品研发战略，领导决策，结构化的研发过程等几个方面着重探讨如何成就高效的产品研发。 明确产品战略：产品研发的方向盘 一个有效的产品战略能够HYPERLINK N:整理后.mie168human-resourceprompting.htm

14、o prompting,沟通,激励 t _blank激励人们研发出成功的产品，相反，即使是再好的研发努力也会因低效的产品战略而付诸东流。不管是杰出的依旧低效的产品战略，它们差不多上产品研发的起点，都在许多重要的方面阻碍产品的研发。 尽管，关于“产品战略是研发治理战略的核心这一讲法，专门多企业领导者都表示认同和理解，但只有极少数企业能专门顺利地制定其产品研发战略。这要紧是，他们没有意识到，产品战略是一种过程，他们所谓的战略仅仅关注某项具体的产品，而不是产品平台。 产品战略是一张路线图，指引产品研发的方向。没有那个路线图，产品研发人员就无章可循。他们就会在不知该产品在公司以后打算中所处位置的情况下

15、，定义产品。每一个新产品的建议就只能是对市场变化的条件反射。如此的产品一般会有太多的甚至是不利的性能，因而不能处于有利的竞争地位。产品的定义也是随机的，不能成为一个有机战略的一部分。其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。 产品战略有四个层次，每一层次都具特色。产品战略研发的运作方向是从上到下，从一般到具体，如图1所示：产品战略愿景在整个结构的最上部，它对下一层次产品平台战略的性质、时刻安排和竞争定位进行指导。例如，一个消费电子品公司查找到一个广播业的机会，预期会有利可图，在投入大笔资金和花费大量时刻开始产品研发后，该公司终于认识到那个机会与其战略愿景不符，然而与此同时，该公司

16、也失去了其他更能发挥其技术特长的机会。其竞争对手则利用该公司误入歧途的机会，集中力量，在直接相关的机遇中获利。 产品平台为产品战略奠定基础，它决定了HYPERLINK N:整理后.mie168managechengben.htm o chengben,成本 t _blank成本结构、能力及后续产品的差异，通过将产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来，企业能够更好地将精力集中在战略问题上。产品平台战略的性质会因行业和产品的用途不同而不同。例如：个人电脑的产品平台战略是与其操作系统相结合的微处理器，如Macintosh、IntelWindows平台。包装、电源、电脑存储器、驱动器、应用软

17、件和界面能力等差不多上与具体产品相关的技术要素，但这些并不是产品平台战略的重点。 产品线战略是产品平台战略不可分割的有机部分，产品线战略得不到专门好实施会制约任何产品平台战略的成功。没有产品线战略，公司就不能按恰当顺序研发并将其投放市场。产品线战略是一个分时刻段的、有条件的打算，为一个产品线确定研发产品的顺序。该定义中有几项重要的要素。那个顺序是按时刻分时期的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。 最后，单项新产品的研发是产品线战略的具体实施。 一个高效的研发治理过程必定是以一个科学的产品进展战略为指引的。试想，假如你所研制的产品全然不是企业的核心领域，即便是其研发得再成功，又会有谁帮你去推向

18、市场，更况且，关于企业的非核心业务，企业不可能会在研发时期有资源、技术方面的保证。到头来，如此一个“不合时宜的项目只会在白费了一滩子人力、物力资源后默默放弃。 正确的决策：产品研发过程的助推器 产品研发是由决策过程推动的。决策过程是特不重要的，决策滞后会白费宝贵的资源。优柔寡断导致项目失控，漫无目的，而且耽搁产品进入市场的时刻。意见分歧使产品变化频繁。匮乏资源的过度分配则会引起项目的拖延和挫折。尽管这些后果大伙儿也都清晰，但实际的决策过程常常缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的研发速度。 导致以上情况的缘故是多方面的，有可能是高层领导的问题，有些公司的高层领导自己本身可能就不明白得如何领导产品研

19、发，自然会导致即便有一个良好的过程，也可不能有好的执行。然而，多数情况下，那个过错不在于高层领导的能力，而在于大多数公司不具备高效率的决策过程。仅仅有一份书面政策或正式过程是不够的，比方讲，一些自称具备项目评审过程的公司并没有真正用它来制订及时的决策。而且，决策会议也开得拖沓冗余，忙活了半天下来也可不能有最终的结果，谁也不情愿为研发的风险承担责任，谁也不情愿为可能的失败背黑锅。缺乏明确的产品进展规划，缺乏有效的激励措施等等缘故造成了决策过程的乏力。 针对这种情况，通常推举的做法是建立一个非正式的领导小组，专门负责产品规划和各时期的评审，那个小组要紧完成如此一些工作： *提出新产品研发项目 *取

20、消或重新制定项目的优先次序 *确保进行研发的产品符合公司战略 *分配研发资源 时期评审过程就好比是一个漏斗(如图2)，在概念形成的时期会有许多创意涌入，在研发的过程中，通过一系列筛选决策，就只剩下专门少一部分项目会得到适当投资并极可能获得市场成功。每一个时期的评审会议，都进一步为项目确定了方向：是接着，是取消，依旧变更方向？ 时期评审应该是通过决策会议的形式，而不只是简单的汇报或介绍。领导小组应在每次评审结束时做出明确的决策并明确地传达这一决策。应该用如此的决策过程来代替以签字淘汰为基础的任何步骤。在每次时期评审上，都要把实际执行情况同原打算进行比较。在每个时期进行评审都要重新考察一下重要的产

21、品和项目特性，那个地点列出一些，仅供参考： *进度表的执行情况 *关键HYPERLINK N:整理后.mie168human-resourceperformance-assess.htm o performance-assess,绩效,考核 t _blank绩效度量 *预期的产品成本，毛利，收益，生命周期成本 *研发方案预算和投入时刻表 *重要的市场状况、竞争态势及行业信息 结构化的研发过程：成功产品的安全带 产品研发是复杂的。因为产品研发人员必须完成成千上万项工作，而这些工作大部分是与他人工作紧密相关的，因此，协调便成为极其复杂的工作。为了能治理好这些庞大而复杂的工作，产品研发过程必须成为结

22、构合理、定义清晰的过程。 所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的HYPERLINK N:整理后.mie168managezuzhi-mubiao.htm o zuzhi-mubiao,组织,目标 t _blank组织原则来支持它，比如，在一个自上而下的层次构架中，上层结构简单一些，越到下层越繁杂越具体。所谓定义，是指每项工作都应清晰楚地明确规定出来。所有与产品研发有关的人应该清晰他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。 但我们又要幸免另一个极端，立即产品的研发过程定义得过于详细，为了操纵每一个细节，把每项工作应如何完成以及工作完成后应该是什么模样都一一设定好。这种方法最典型的特点是对每项任务都预备一套详细编制的文档资料，并申请批准。每项任务的完成情况都受该文档的预备情况和批准情况的操纵。这种官僚的治理方法经常是公布厚厚一本规章制度，并带有详细检验标准，规定这些项目应如何完成。按照这种做法，研发一个产品