企业案例分析之价格战之忧

1、案例分析：价格战之忧面对超云那个巨无霸家电企业进入咖啡壶领域，歌美辛辛苦苦设立的产能门槛大概会立马失去威力；其一直标榜的价格战，也不再灵验。歌美到底拿什么来挽救自己天刚蒙蒙亮，张良疲乏地走出了家门。11月的南方，正是湿气逼人的季节，时刻又是早上五点钟，不处凉飕飕的，街道上冷冷清清，只有街边的路灯为这片街区带来了少许生气。直到将车开向都市旁边那川流不息的高速路，张良才感受到了这座都市的活力，以及自己那点若隐若现的活力。在连续经历了四五个不眠之夜后，他不明白如此的状态还要持续多久，也不明白自己的精力还能持续多久。的确，最近几天，关于张良来讲是如此地煎熬，不仅完全打乱了他原本特不有序的生物钟，最重要

2、的是让他陷入了难以忍受的失眠状态。张良确实专门怀念往常的生活，往常尽管谈不上早睡，但一直以来差不多上那种倒头就能睡着，而且一定要睡到自然醒的状态。也正因为如此，他一般差不多上到了晌午才慢悠悠起床，下午去公司上班。这种生活没有因为他是这家年销售额达80多亿元人民币、名为歌美实业公司的董事长兼总裁的身份而改变。他甚至给秘书定了一个规矩：不管多么重要的情况，一概安排到下午，晚上也能够，上午不管如何要空出来。因此，这并不是讲张良工作不努力。虽讲他和绝大多数第二代民营企业家一样，也属于子承父业的类型，但歌美能够从小到大、从弱到强，直至进展到现在的规模，全有赖于他的正确决策，从这一角度而言，他关于歌美，可

3、谓居功至伟。歌美原本是做羽绒出身的。随着一代伟人是、中国改革开放的总设计师邓小平于上个世纪80年代发出“改革开放”的号召以来，处于改革开放最前沿的广东如雨后春笋般、一夜之间冒出了许多企业，歌美也是其中之一。借助于当地丰富的羽绒资源和低廉的劳动力成本，歌美的进展一直不错，几乎每年都能有近百万元的利润，销售额也在千万元级不。然而，从本质上而言，当时的歌美也仅仅是改革开放最前沿的广东地区，乃至歌美所在乡镇的许多家羽绒企业中的普一般通的一员，并不比不的企业在成本、技术、渠道以及力等方面具备任何优势，只是由于市场足够大，市场一直处于卖方市场，因此，生活过得还算满意。如此一晃确实是10年。随着市场经济体系

4、的完善，中国的市场经济逐步走向正规，产品供应越来越富足，并逐步接近饱和状态，相对应的，市场正在由卖方市场逐步向买方市场转变。现在，刚从香港科技大学MBA学成归来的张良意识到，在如此一个大背景下、在同质化严峻的羽绒市场，由于相比竞争对手没有任何的优势，随着供求关系从全然上向消费者倾斜，歌美将和绝大多数企业一样走向没落。要想扭转这一局面，最好的方法确实是趁形势未明朗之时，尽早撤出这一行业，查找新的“蓝海”。随后，歌美便果断地退出了羽绒行业，进入了门槛相对较高、当时在中国还处于市场培育期的咖啡壶领域。张良主导的歌美转型相当冒险。歌美在原来的羽绒领域收益相当固定，每年的纯利润差不多达到了500万元左右

5、，而喝咖啡在当时的中国只是极少数上流社会人士的专利。由于中国人关于咖啡缺乏了解，远未形成适应，且咖啡价格一直高居不下等因素的阻碍，消费者关于咖啡壶的认知处于模糊状态。关于如此一个市场，歌美不能不讲承担着巨大的风险。然而，在张良的一再坚持下，虽有犹豫，依旧进入了。只是，当时企业里其他人不经意间露出的那种猜疑眼神，至今仍专门深刻地印在他的脑子里。现在想想当时的风险，张良冒出了一身的冷汗万一出现意外，那么，张家的家业确实是败在了自己手里了，这是多么大的罪孽啊！但是当时如何能那么信心满满呢？张良考虑着或许当时刚从名校出来，初生牛犊不怕虎吧。如此的解释在当时确实是行得通的。因为当时的大学生依旧个稀有动物

6、，人数远不及现在十分之一多，更况且是从世界级的名校出来的MBA。这种心理上的优越感，强化了张良的信心，并鼓舞他一再坚持自己的推断。张良认为，随着以后中国经济的进展和生活水平的提高，关于生活质量的需求也将会不断提升，类似喝咖啡、吃西餐等当时看来专门奇妙的行为将会受到越来越多中国人的同意和追捧，逐步转变成为一种普遍性的生活方式，这就意味着在不久的今后，市场关于咖啡壶的需求将会呈现大规模的增长。因此，他也清晰，作为一家企业，不可能在原地等上10年来迎合咖啡壶的爆炸性增长。歌美要做的确实是尽可能地缩短咖啡壶这一行业的成长周期，尽可能地迎接这一历史性时刻的到来。考虑专门久，张良想出了一妙招：一方面通过大

7、规模的电视、广播、报纸、杂志等传媒手段宣传喝咖啡这一生活方式，阐述喝咖啡对工作等的益处，从而激发部分消费者的潜在需求；与此同时，通过大规模降价的模式让一般都市家庭都能够买得起咖啡壶。这无疑是一个特不大胆的方法，当时的咖啡壶领域只有两三家企业，每年能够销售出去的咖啡壶也只有几十万个，由于销量低，导致单位成本特不高，这也使得咖啡壶的售价特不高，达到了数千元人民币一个。专门显然，如此的售价关于绝大多数消费者而言，是个天价。张良的方法尽管听起来不错，但一方面，要想降低售价，必须依靠规模，否则只能赔本赚吆喝；另一方面，如何扩大规模并将售价降低到消费者能够同意的价格区间，不管如何，国内市场依旧有限的，远不

8、足以支撑这一规模。因此，他想到了为跨国企业做OEM。通过OEM不仅能赚取加工费，最要紧的是，通过OEM能有效扩大生产规模，降低咖啡壶的成本。由于中国的人力资源成本远低于欧美等发达国家，一来二往，短短几年，几乎所有的咖啡壶品牌供应商都成为了歌美的客户，歌美的产能急剧扩大到了年生产力达1000万个咖啡壶，占据了全球行业40%以上的市场规模，成为了咖啡壶行业名副事实上的隐形冠军。巨大的产能带来的必定是歌美成本的急剧降低，而其竞争对手却还停留在通过自然增长的方式将产能停留在三五百万台的规模。在这种情况下，张良觉得歌美差不多完全有能力将对手清除出去。在这一思想指引下，当年，歌美随即启动了自由品牌战略，推

9、出了歌美咖啡壶，并将咖啡壶的价格定在了800万台的成本线上，这就意味着，除非对手的产能达到了800万台，否则以目前的价格，只能生产一台亏损一台。歌美的战略也如张良预料般把对手打得措手不及。尽管对手随后一直在逐步增加产能，追赶歌美的规模。无奈歌美的规模也是一年上一台阶，而且，每上一台阶，歌美首先要做的确实是降价，把门槛提高，数年之后，咖啡壶的进入门槛差不多提升到了1500万台。经不住数年巨亏的对手最后不得不退出了咖啡壶行业。张良的战略成功了。尽管，成功的代价确实是每台咖啡壶，只能赚到十来块钞票。但张良没有预料到的是，每当他想提价来让歌美过得舒服一些时，都会有一个实力更强的企业宣称一次性投入多少产

10、能进入这一市场，迫使歌美不得不同时宣布再度提高行业门槛。几经厮杀之后，尽管对手们一个个知难而退了，但歌美的生活也过得越来越紧巴，到了今年，歌美的产能尽管号称达到了2000多万台，但“每个咖啡壶只能挣到0.5元”。产量大幅增长，利润却数年来不见变动，甚至有下滑的趋势，这让张良始料未及。他原来的如意算盘是：先通过低价策略清除竞争对手，造成歌美在咖啡壶领域的绝对垄断地位，然后再依靠垄断地位来猎取超额利润，这也是经济学教科书里的精彩结论之一。也正因为信奉那个结论，尽管数十年以来，歌美的利润并没有出现大幅增长，但他相信总会有“苦尽甘来”的一天，或许这一天早就唾手可得。然而，三天前张良看到一则关于超云企业

11、要进入咖啡壶领域，与歌美血拼到底的报道，他立即变得烦躁不安起来。尽管在过去十年中，张良看到了太多关于某某企业要进入咖啡壶领域的消息，但他没有丝毫的恐慌与不安，他明白只要“勒紧裤腰带”，对歌美可不能有任何的威胁。这一次进入的是超云张良明白超云意味着什么。作为国内最大也是综合实力最强的家电企业，超云目前的销售额达到了千亿级的水平，远远高于歌美的几十亿。更重要的是，超云不光资本雄厚，市场竞争力也特不强大，不管是作为其主业的“黑电”，依旧后来进入的“白电”、IT乃至小家电领域，其都在短短几年内占据前三位置。关于如此一位对手，谁能不惊？张良专门清晰，尽管到目前为止，歌美是咖啡壶领域的垄断者，但那个垄断是

12、靠着低廉的成本换来的，一旦价格优势不存在，歌美专门可能什么都不是。而作为超云，假如确实想拿下咖啡壶市场，与歌美硬拼，自己不是对手，从品牌实力、资本实力等等差不多上。如何样才能抗衡超云呢？张良冥思苦想着，以至于自己的红色跑车差点撞到路边的树上这辆价值数百万元的全球限量版法拉利跑车，是他为了庆祝自己刚刚打败了一个宣称要进入咖啡壶领域的企业而在一个星期前买下的。他本希望能在以下的几个月中轻松地享受这一全新的法拉利跑车带给自己的乐趣，谁知紧接着发生了“超云事件”，使得他对法拉利的兴致立即从沸点降到了冰点。张良换上了backstreetboy组合的CD专辑，并把声音开到了最大。Backstreetboy

13、，是他多么喜爱的歌星啊。要不是因为父业在身，他自己专门有可能会追随backstreetboy，甚至有可能坐在香港某个地铁口边忘我地弹吉他。关于他来讲，backstreetboy极具磁性的声音，可能是缓解压力的最好方式。而现在，张良却不需要如此的放松。现在的backstreetboy俨然成为了噪音的传播者不管如何，情况总是要解决的，躲避并不是方法。“喂，小刘吗？如何这么久也没接电话啊？通知总监级以上高层，一个小时后到公司1号会议室开会。谁也不能迟到。”张良关掉CD，拿起手机给秘书刘强打了个电话。话筒对面传来的是刘强睡眼惺忪的声音，令张良专门是不满。在他看来，这是对工作不负责、对领导不尊敬的表现。

14、“你是不是还没有睡醒啊？”张良有点愤慨地问着，“现在都几点了，还不”他边讲，边适应性地抬起左手看了看时刻，顿时意识到自己犯了一个错误，现在刚刚六点。公司差不多上九点上班，刘强住在公司附近，现在在睡梦中实属正常。“不行意思，这么早就把你给吵醒了，我看错时刻了。”张良抓紧给刘强赔了个不是。“只是，既然都叫醒你了，那依旧八点开会吧。”想想假如等到九点才能开会，张良就觉得专门煎熬。八点，当张良准时来到会议室时，公司的中高层差不多各就各位了。见他到来，原本欢声笑语的会议室赶忙安静了起来。他们都专门清晰，这么早开会，必定有特不大的情况。看到下属们一脸轻松的表情，张良专门是不满，但来不及计较了，直接就进入了

15、主题。“超云要进入咖啡壶领域的报道各位应该都看过了吧？”扫了大伙儿一眼，张良紧接着讲，“为这事我差不多好几天没睡觉了，不明白大伙儿有什么看法？”“那个情况不值得我们大惊小怪吧。”生产总监王武站了起来，一脸轻松，“我们在那个行业是绝对的第一，同时我们差不多设置了特不高的门槛，1500万台的产能才能保本，否则只能产一台亏一台，这对任何企业差不多上一个威慑力啊。”“1500万台的产能意味着什么？那确实是数十亿元的生产线投资啊，还意味着目前市场份额的60%左右啊。我们现在的产能是2000万台，占据市场份额的80%左右。一方面，超云是否有那个魄力一下子投资至少1500万台以上的产能；另一方面，超云能为这

16、么多产能找到市场吗？这至少意味着现在的市场要扩大一倍以上。”王武阐述着他的观点，夹带着夸张的表情。显然，在他看来，超云的结局只能和其他企业一样，无功而返。“我不同意王总的看法。”王武语音未落，品牌总监赵凯就跳了起来。“过去十年来，我们是取得了不错的成绩和市场份额，但这并不代表歌美就没有问题。相反，我认为歌美现在的问题确实是太过重视价格，以至于让消费者一想到歌美就认为它必须比不人廉价，否则消费者就可能转向其他竞争对手，这事实上是给竞争对手提供了机会。”赵凯的言论，让整个会议室变得死气沉沉。正在劲头上的赵凯对此大概浑然不知，接着了他的高谈阔论。“按照传统竞争理论，超云能够依靠差异化的经营，走中高端

17、路线来与歌美相区隔。即便是与我们硬碰，最后鹿死谁手也讲不定。因为超云在小家电和大伙儿电差不多上当之无愧的第一品牌，在消费者和渠道心中差不多留下了深刻的烙印，这事实上专门利于其在家电领域，包括咖啡壶领域的多元化扩张。”“再者，从资本实力上看，超云去年的营收突破千亿元大关，假如真有意在咖啡壶领域进展的话，那么，区区十几亿元，对他们来讲并不是一个大数目。因此，我们的门槛关于小企业是有用的，但对高于我们几个头的大企业而言，显然差不多失效。”“我想补充下，从渠道这边的反馈来看，超云的阻碍力确实不可小视。再加上超云是综合家电企业，我们的专门多渠道商都和超云有业务联系。假如超云真铁了心进入咖啡壶领域，他们确

18、信是对渠道商施压，到时我们的处境可能会专门不妙。”销售总监邹俊和赵凯站在了同一阵线联盟。赵凯和邹俊所言正是张良所担心的。怎么讲赵凯作为张良的最核心智囊团成员，经常有推心置腹的交流，此番与张良想到一块是理所因此。“那么，大伙儿分析下，超云进入咖啡壶领域到底有什么意图？难道他不明白我们现在也是微利吗？”张良平复地询问着。“大伙儿电领域现在的利润也特不微薄，有报道讲平板电视的利润也只有0.68%。从那个角度而言，超云等大伙儿电企业事实上都差不多适应了低利润的现状，可不能因为利润低就不进入，他看中的可能是咖啡壶那个领域的前景。”赵凯分析讲。在张良的授意下，赵凯接着他的发言：“关于前景，我不多讲了，大伙

19、儿都专门清晰，随着以后生活水平的提升，咖啡壶的市场增长将会变得越来越客观，正因为有了潜在需求做支撑，才促使了超云的投资。正如我刚刚所讲的，超云全然不在乎我们所谓的门槛。相反，超云可能还认为，一个行业只有一个竞争对手反而更容易消灭，讲不定还想把我们打下来。”张良内心专门明白，赵凯的担心并不无道理。“那么，大伙儿有什么解决之策吗？”张良一动不动地冒出了一句话，看起来在问不人，大概更像是在问自己。整个会议室又沉醉在一片死气沉沉中专家点评一企业存在的目的是“制造顾客”，集中体现为和创新；企业存在的使命，并不是把所有的竞争对手都打倒，而是把最好的产品和服务提供给客户，满足社会进展的需求北京普蓝诺财经顾问

20、中心总裁助理杲占强商业社会大概注定是尔虞我诈、利益至上：伊利为蒙牛制造了专门多苦恼，华为惨胜犹败地收购了港湾我想起了闻名财经评论家吴晓波先生的那句话：“现今的中国市场仍然是一个流淌着无限商机，而又始终缺乏秩序感与道德感的竞技场。”在这种情况下，反思公司的存在价值、规劝企业尊重竞争对手大概有些不合时宜。但这些问题不解决，我们的商业社会将一直处于初级时期不能超越。针对案例中的内容，我有以下两个观点：企业存在的价值到底是什么？企业的出现基于社会化大生产的需要，使得配置资源更加高效便捷，是生产力进展进步的重大标志之一。企业存在的价值也正是由此而来。闻名治理大师德鲁克认为，企业存在的目的是“制造顾客”，

21、集中体现为和创新；企业存在的使命，并不是把所有的竞争对手都打倒，而是把最好的产品和服务提供给客户，满足社会进展的需求。企业因此希望自己永久处于垄断的地位，攫取唾手可得的超额利润，这也是当前诸多民营企业家对像中石油、中移动一样垄断企业不屑一顾的缘故。然而反观专门多企业家，他们一旦自己有了机会，同样希望通过设置无穷无尽的门槛阻止竞争对手进入，使自己躺在独家生产（或者独家服务）的软榻上酣睡。此后，他们全然不在乎顾客的感受、不理会顾客的消费升级。“我只生产黑色的T型车”，他们对此无比傲慢。这事实上违背了公司的本意，甚至讲是对商业社会进步的背离。美国政府坚决主张分拆微软，其理由也在于此。在案例中，由于张

22、良进入了一个新的领域并有效阻止了竞争对手的进入，过去数十年，他的工作状态优哉游哉，上无所改进，产品上缺乏创新。一个企业假如把自己置身于围城或者温室之中，那么企业是无法有效地为顾客提供服务的，连企业自身也会困死在“围城”里。现在案例中的职员惊慌失措，在我看来是好事，因为有了竞争队友，企业就必须放弃安逸开始奔驰。企业需不需要竞争队友？从竞争对手到竞争队友，虽一字之差，却不仅反映了企业家内心胸怀的宽广，更对企业进展具有极大的促进作用。把竞争对手看作竞争队友，那么企业的做法就不是打压、陷害对手，而是尊敬对手并不断唤起超越的勇气。没有狼之威胁的鹿群恰恰是最容易死亡的鹿群，如此的案例在产业世界中比比皆是。

23、记得蒙牛总裁牛根生曾经深有感触地讲：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。蒙牛确实也是如此做的，他们和伊利共同打造了“内蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。同样，面对记者追问：奔驰车什么缘故飞速进步、风靡世界？奔驰老总回答讲：“因为宝马将我们撵得太紧了。”记者转问“宝马”老总同一个问题，宝马老总回答讲：“因为奔驰跑得太快了。”德国只有六七千万人，5个汽车公司竞争的结果是，它们不能不把目光从德国移向全世界，结果，5家公司都成为世界级名牌。换句话讲，一个人走完万里长征是困难的，但两个人哪怕是怀有敌意的两个人，都能够彼此“伴跑”：参考对方的脚印，牢记奋斗的理由，激发前进的热情假如没有充分的竞

24、争，企业的进步永久不可能那么快。假如对方攻击你的弱点，谢天谢地，上天赐予你一个严厉的老师！看看中国的各个行业，凡是缺乏竞争的领域往往差不多上“扶不起来的阿斗”。我想起如此的一个故事：在2001年7月3日国际奥委会第112次全体会议上，北京战胜多伦多、大阪、巴黎、伊斯坦布尔，获得第29届奥运会主办权。全国人民为之欢呼雀跃，而主持人水均益却讲了一句令人难以忘怀的话：“我们要感谢对手。”确实，我们应该感谢竞争对手。怎么讲决定企业持续生存的力量，有专门大一部分是来自竞争对手。能够如此讲：有竞争对手的企业有福了！竞争充分的行业让消费者有福了！专家点评二“差异化”壁垒确实是迫使新进入者动用大量的资金、精力

25、和时刻去努力消除原有的顾客忠诚。这些努力常常伴随一个较长的过渡时期的亏损，增加了进入者的难度和风险，进入者一旦失败，将付出惨重代价赛迪顾问企业战略咨询中心咨询顾问经历了一段困难的创业之路，民营企业如何保持和提高自己的竞争优势、巩固市场占有率、争取更大的进展，成为许多民营企业家所面临的重大考验。目前，歌美面临的困境是引以为豪的低成本竞争战略已不能适应复杂的市场环境。假如不能构筑更加稳固的竞争壁垒，一味的价格战将葬送歌美的“胜利果实”。从案例中能够看到，以规模经济为导向的低价策略为歌美赢得了辉煌的战绩40%的全球份额和竞争对手纷纷落败。然而，随着竞争对手的轮番进攻，利润空间也随之摊薄，脆弱的价格堡

26、垒已无力抵御超云等巨无霸企业的全面进攻。在那个时候，歌美必须清晰地认识到，过去的成功绝不能保证今后的顺利，适当的改变才能使公司绕开成功陷阱。从战略的角度动身，歌美首先应该考虑以下几个问题：与对手相比，歌美的优劣势是什么？以目前的竞争形势来看，当务之急不是凭空想象采取什么样的竞争策略，而是找出自身优劣势，分析机会与挑战。从案例中能够看到，海外OEM业务的拓展不仅扩大了歌美的规模经济，而且改善了企业的生产治理水平，促进了产品品质的提升。另外，自有品牌战略的实施为歌美赢得了一定的品牌知名度和美誉度，但单一的价格定位专门难支撑品牌的壮大。只有通过资源优势和劣势的梳理，歌美才能在下一时期竞争中明确策略转

27、型的方向。歌美应该构筑如何样的行业壁垒？从理论的角度分析，构筑进入壁垒包括规模经济、利用”整合成本“、利用差异化、资本需求和转换成本等多种手段。从歌美的进展历程来看，第一时期的OEM有效地扩大了公司的规模经济；第二时期的自有品牌战略进一步稳固了公司的竞争优势。然而，歌美的品牌战略缺乏清晰的定位和细致的规划，过于关注价格致使企业没能确立真正的垄断地位。我认为，面对后来者的高调进入，假如歌美能够及时调整自己的定位，就能转”危机“为”机会“。面对强大的潜在进入者超云，资本需求、转换成本和现有的销售渠道都不具备坚韧的抵抗力。而差异化战略的实施会使歌美获得良好的商标信誉和极高的顾客忠诚度，往往令进入者望

28、而生畏。如何构建歌美的“差异化”壁垒？在治理学理论中，国内外学者介绍了专门多实现差异化战略的手法。总而言之，“差异化”壁垒确实是迫使新进入者动用大量的资金、精力和时刻去努力消除原有的顾客忠诚。这些努力常常伴随一个较长的过渡时期的亏损，增加了进入者的难度和风险，进入者一旦失败，将付出惨重代价。面对此番危机，歌美的大多数高管层却是懵明白而不自知。在缺乏危机意识、沾沾自喜于过去成就的情况下，歌美的处境可能会专门不妙。为了有效地应对超云等强势竞争对手，能够从以下三方面着手：一是以沟通为导向提高全体职员的危机意识。前面差不多提到，一次次保卫战的胜利让歌美的大多数职员产生自满情绪。然而，价格战是一把双刃剑

29、，用得不当不仅会削弱企业的利润空间，而且容易在顾客心目中形成低档品牌形象。因此，以张良为核心的治理层必须进行恰当的宣传，激发大伙儿的危机感。只有如此，歌美以后的转型进展才能得到更多的支持，上下一心达成目标。二是以中高端市场的利润为导向提升大众市场的销量。长期的价格战让歌美消耗了过多的能量，差不多专门难负荷潜在竞争对手的车轮战。另外，歌美多年的精耕细作，制造了良好的产品品质和行业知名度。歌美能够开发针对高端消费者的咖啡壶，提高产品的高附加值。假如消费者对“歌美”品牌的期望值不高，公司也能够考虑创立高端子品牌。三是以产业链的两端延伸为导向制造高附加值。所谓的产业链事实上确实是“附加价值曲线”，能够

30、向“附加价值曲线”的两端渗透来制造更多的价值和差异化。一方面，向大规模制造的前端外观设计和新品研发环节延伸。通过海外OEM业务，歌美差不多积存了一定的市场跟踪和新品开发经验。另一方面，向大规模制造的后端品牌、和服务环节延伸。在案例中，歌美过于依靠渠道商，没有建立自己的销售渠道。歌美能够考虑在现有的渠道基础上制造自有专柜或旗舰店。通过职员培训、店面设计等方式，提高品牌的忠诚度和美誉度。总之，面对变幻的竞争环境，企业不应该以一成不变的准则来统领企业的进展，而应该适时构建差异化的竞争优势。专家点评三创业时期和进展时期，企业的战略路线本就应有所调整和改变，关于价格，是砝码，但一定不是惟一的砝码！独立策划人刘达霖关于张良的境遇，应该讲中国专门多企业都可不能感到陌生。一方面，在市场进展初级时期，大胆而坚决的进入奠定了行业基石，同时也成了当之无愧的龙头老大；另一方面，却要在市场走向正轨时面临接二连三的竞争冲击。但不管处于哪个时期，以价博胜都不是上上策。作为咖啡壶的生产销售商，歌美尽管有强大