企业多元化战略成败的关键因素

1、13/14公司多元化战略成败的关键因素（陈明江西财经大学工商治理学院江西南昌330013余来文华澳国际咨询公司广东深圳518054）企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，能够规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业进展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，治理难度增加，效率下降。事实上，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必定失败。那么，阻碍多

2、元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，同时几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间专门大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。关于今天的企业而言，外部环境

3、差不多发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域差不多结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业假如无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了那个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于打算经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的慎重和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。闻名经济学家斯蒂格利茨（1999）讲

4、“某种制度在经济进展的某个时期可能运行的特不有效，但在另一时期则可能变得有问题了”。这关于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。2、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个时期。在行业或产品生命周期的不同时期，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区不。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，幸免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、进展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键

5、作用相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在治理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之因此成功，要紧同是企业的竞争优势能够扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，进展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准 标准，推断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点确实是以相关行业为主，尽可能追求业

6、务的相关性。有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条专门重要的法则，那确实是“不熟不做”，只有最熟悉的情况做起来风险最小。近年来，我国多元化经营失败的例证专门多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，确实是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致危机 财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向进展为主，以横向进展为辅”，即以保健品进展为主，多元化进展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向进展与横向进展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店

7、等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济进展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积存步入持续进展的时候，认什么缘故领域利润 利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。4、企业多元化经营的全然依托核心竞争力企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。什么缘故我们有些企业能够保持业绩稳定增长的进展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键确实是看企业有没有

8、核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的要紧源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，差不多上首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在治理、品牌、销售服务等方面形成自

9、己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，依照相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，操纵力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要缘故。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点进展2-3个具有一定规模和相当实力的项目

10、，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调进展才是正确的进展思路。（陈明江西财经大学工商治理学院江西南昌330013余来文华澳国际咨询公司广东深圳518054）企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，能够规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业进展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，治理难度增加，效率下降。事实上，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功

11、；否则，必定失败。那么，阻碍多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，同时几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间专门大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章

12、。关于今天的企业而言，外部环境差不多发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域差不多结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业假如无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了那个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于打算经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的慎重和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。闻名经

13、济学家斯蒂格利茨（1999）讲“某种制度在经济进展的某个时期可能运行的特不有效，但在另一时期则可能变得有问题了”。这关于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。2、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个时期。在行业或产品生命周期的不同时期，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区不。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，幸免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、进展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。3、新进入行业与主业的

14、相关性对多元化经营的成败起关键作用相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在治理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之因此成功，要紧同是企业的竞争优势能够扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，进展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准 标准，推断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点确实

15、是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条专门重要的法则，那确实是“不熟不做”，只有最熟悉的情况做起来风险最小。近年来，我国多元化经营失败的例证专门多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，确实是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致危机 财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向进展为主，以横向进展为辅”，即以保健品进展为主，多元化进展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向进展与横向进展齐头并进”，一年内上当了包括石

16、油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济进展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积存步入持续进展的时候，认什么缘故领域利润 利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。4、企业多元化经营的全然依托核心竞争力企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。什么缘故我们有些企业能够保持业绩稳定增长的进展势头，而有些企业是昙花

17、一现呢？关键确实是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的要紧源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，差不多上首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在治理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，依照相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。