工程进度管理制度参考

1、工程进度管理制度参考为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同， 确保工期目标的按时实现，特制定本制度。一、各部门职责1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检 查、监督、考核进度计划执行情况。2、监理单位审核、审批施工进度计划，代表甲方监督计划执行并督促施工单 位采取有效措施实现工期目标。3、施工单位依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目 标。二、进度控制措施1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围 内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足， 进度计划保证措施是否得当。2、

2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计 划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络 对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措 施，并督促相关责任方执行。5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影 响。7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要 从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同

3、原计划 审核标准。三、进度检查1、对象。施工单位、监理单位、检测单位、设计单位及项目部等。2、方式。项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与 单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司 相关部门和领导。3、根据工程施工承包合同的约定进行奖惩。或者：第三章工程进度管理一-工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持 续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中， 经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进 度计划后再付诸实施。二进度控制的主要方法有。行政方法、经济方法和管理技术方法

4、。使用行 政方法进行进度控制，直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、 片面的瞎指挥。进度控制的经济方法，是指有关部门和单位用经济类手段对进度 进行影响和制约。进度控制的管理技术方法，就是通过规划、控制和协调，来保 证工期目标的实现。进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济 措施和信息管理措施等。设计阶段进度控制的主要任务是出图控制，通过采取有效措施使工程设计者 如期完成初步设计和施工图设计，并提交相应的设计图纸及说明。控制的重点是 设计人员的数量是否满足进度要求，各专业相互衔接是否良好，设计院项目负责 人对该项目的组织安排是否合理。四工程建设项目总体进度计划的编制。总体

5、 进度计划是从工程项目开始建设到竣工投产全过程的统一部署，是公司各部门工 作计划的编制依据，也是分配项目建设资金的依据。对保证项目建设的连续性， 增强建设工作的预见性，确保项目按期完成具有重要作用。要综合考虑各方面因 素，实事求是，编制切实可行的总体进度计划。五由公司计划发展部对公司各部门的计划进行审核，各种计划要相互衔 接，相互支持，切实可行。如物资供应计划是否满足施工进度计划的要求，资金 筹措计划是否满足项目实施计划的要求，征迁外协进度是否满足施工计划的要求 等。六工程建设项目施工阶段的进度控制。保证工程项目按期建成交付使用， 是工程建设施工阶段进度控制的最终目标。要从不同角度对进度总目标

6、进行分 解，形成施工进度控制目标体系，从而作为实施进度控制的依据。对控制性工 程，如铁路、公路的穿、跨越，阀室、场站的施工，河流的穿、跨越等，要尽早 安排施工。七工程进度控制程序。工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标，在确 保工程质量和施工安全的原则下实施动态控制。承包商根据施工合同的约定按时 编制施工总进度计划和月施工进度计划，并填写施工进度计划报审表，报监 理部和项目部审批。监理部和项目部根据审批修改后的各承包商施工计划，下达 总体的月施工进度计划。附：工程进度控制程序图（图3）。八 进度计划的实施监督与调整。在计划实施过程中，对承包商实际进度进 行跟踪监督。当发现实际进度滞后于计划

7、进度时，应签发调度通知，指令承 包商采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目经理，由 项目经理与承包商协商采取相应措施。定期（最少一个月一次）召开工程例会，研 究分析影响进度的主要原因，采取相应措施，并督促有关责任方实施。图3工程进度控制程序图九进度控制措施。在施工合同中明确规定工期控制目标，明确工期延误的处罚办法和工期提 前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。在招标文件中明确规定承包商施工中各类人员、各种施工机械和不同作业 机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之一。工程开工 前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。检查进场的材料、设备的规格与数量

8、是否满足施工进度的要求，如不能满 足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工承包商提出，从物资上保证工程 进度目标的实现。项目部要积极为承包商施工创造良好的外围条件，做好征迁外协工作，加 快征迁外协工作速度，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。在项目进行的全过程中，及时反馈工程进度信息，定期检查工程进度，及 时将实际值与计划值进行比较，发现偏离及时提出建议，协助承包商修改计划， 调整施工机械和人员数量，实现进度计划目标。定期向承包商总部通报各承包商施工进度，提出工期要求，促使各承包商 总部用行政方法加快施工进度。在保证工程质量的前提下，采取必要的经济措施，保证项目进度目标的实 现。如开展劳动竞赛

9、，在劳动竞赛评比规则中，把月度计划的完成率作为主要考 核指标。为了保证焊接、检测、补口工序的紧密衔接，提高综合进度，要求做到个 小时”，即：焊口焊接完成后 小时内监理部必须下达检测通知 单；检测单位接到检测通知单后 小时内必须出检测报告；如果检测合格，小时内必须完成补口。如果不合格，小时必须进行返修；返修完成后，小时内必须进行复检。工程进度管理制度参考（二）1、编制目的和使用范围为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程 进度的计划管理行为，实现工程既定的总计划、节点计划目标，确保履约及规 范、科学的管理，特制定本制度.本制度的适用范围为：市南四环至 南站 城郊铁路工程

10、一期工程土建施工10标段内所有承建施工项目市南四环至 南站城郊铁路工程一期工程土建施工10标段内所有分包 施工单位及项目部2、编制依据建设工程项目管理规范gb/50326-中铁建工集团有限公司 市城郊铁路一期土建10标段项目部质量保证文件中铁建工集团有限公司 市城郊铁路一期土建10标段项目部安全文明施工 管理制度中铁建工集团有限公司 市城郊铁路一期土建10标段项目部项目其他相关 管理文件各级职责项目经理项目执行经理项目总工4工程技术部其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理要 求。对各分包单位、分部分项的进度情况进行检查，并分析原因及抢工措施。依据合同、本项目、公司的相关

11、管理制度对分包单位的施工进度进行考核， 如期达到工程进度控制的关键点给与奖励。3.5经营预算部、财务部3.6物资设备3.7、安质环保部分包单位进度计划的编制、调整，总工期或节点工期变更与落实 项目总、年度 进度计划的编制项目年度进度计划应在每年 月 日左右完成，项目总进度计划，应在 开工后 个工作日内完成，其内容均应包含来年的机械设备、劳动力配置、完 成总产值、里程碑工期节点、关键工期控制等作为重要点来进行编制。4.2季度、节点工期的进度计划编制季度进度计划应是在前一季度的最后 月 日前完成，节点进度计划应 是在接到甲方指令或项目总进度计划里的里程碑、关键工期等及时完成。同样在 进度计划里要体

12、现机械设备、物资、劳动力等情况。月、周进度计划的编制月进度计划应在每月的25前完成，每周四完成周进度计划的编制。月进度计 划及周进度计划系滚动进度计划，所编制的计划需根据现场施工情况进行调整， 以满足季度、节点工期的进度计划，并提出相应的赶工、抢工措施。4.4进度计划编制的要求进度计划在编制过程中，必须坚持科学合理、具有可操作性、符合现场实际 情况，在编制过程中，一旦发现有某些重要影响、制约施工进度实现问题时，必须单独注明，并落实具体负责人处理、解决、落实该事，禁止闭门造车， 编制一些根本不可能完成的进度计划。在编制过程中，分项工程要细，且应充分 考虑外在因素的影响（风、雨雪天气、外部检查、政

13、府管制等方面）。4.4调整因本工程征地拆迁未完成，征地拆迁进度推进缓慢，要根据实际征地拆迁进 度及时调整总工期和节点工期，做好影响总工期和节点工期资料的记录和上报， 为后期工期索赔提供有力依据。4.5进度计划的落实进度计划一旦经审核、批准、发布后，系项目的正式管理文件，各分包施工 单位，必须严格按照各级施工进度计划 施工生产，各级部门及分包单位必须 及时处理在施工中影响施工进度的不理因素，任何人不得私自更改进度计划。项 目归口部门工程技术部部负责进度计划的具体落实。4.5进度计划的原则原则上在保证施工安全、施工质量的前提下，必须保证施工进度。周进度计 划保月进度计划、月进度计划保季度进度计划及

14、节点工期进度计划，季度及节点 工期进度计划保项目年度及总进度计划。开始工作日期：年 月 日（以项目部书面通知为准的方式进行约 定），结束工作日期：年 月 日。劳务分包人应按照合同约定工期 施工，确保工程承包人总工期目标的实现。综合办公楼混凝土结构总工期为 天，实际开工日期以项目部通知开工之 日为准。运用库混凝土结构总工期为 天，实际开工日期以项目部通知开工为准。 联合检修库混凝土结构总工期 天，实际开工日期以项目部通知开工为准。调 机、工程车库及材料棚混凝土结构总工期为天，实际开工日期以项目部通知 开工为准。信号楼混凝土结构总工期为 天，实际开工日期以发包人通知开工为准。 洗车库混凝土结构总工

15、期为 天，实际开工日期以项目部通知开工为准。司机公寓混凝土结构总工期为 天，实际开工日期以项目部通知开工之日 为准。影响总工期的设计变更建设单位和监理要求对本工程进行设计变更时，各分包单位必须认真执行。 因变更导致劳务报酬的增加及造成的分包单位损失，由项目部承担，延误的工期 相应顺延。因变更减少工程量，劳务报酬应相应减少，工期相应调整。施工过程中，按项目部安排的施工进度计划进行，确保项目部总工期目标的 实现。因分包单位原因造成的工期延误，项目部损失的费用由分包单位承担；非 分包单位原因造成的工期延误，工期顺延。付款条件改变、天气等自然因素影响工期时的处理由建设单位付款不及时、不可抗力的自然因素

16、、无法合理预先遇见的异常恶 劣的气候条件等原因而影响施工进度，且受影响的工程处于施工进度网络计划中 的而关键线路上，造成的任何延误、干扰或阻碍，项目部有权要求建设单位延长 合同约定工程的工期或单项工程的工期。施工 原因对总工期的影响在实际施工过程中，应合理安排人力、物力、机械设备，提前策划 好施 工，确保工期目标的实现。当实际完成情况落后于进度计划，应采取必要和适当 的措施抢回进度，保证工期按期竣工。如果采取赶工措施后仍不能按期竣工，承 包人可以在 天内向监理人提交修订合同进度计划的申请报告。进度考核9.1进度考核归口部门每周的进度考核由工程技术部部负责，主要考核对象为分包施工单位。月进 度、

17、季度、节点工期的进度考核由总工办，工程部负责分包单位的进度考 核，项目各级部门的进度管理由总工负责。项目年度进度计划及建设项目总进度 计划考核由项目执行经理负责。9. 2考核时间每周星期四的工程例会上对周进度计划进行考核，考核后由工程技术部全体 员工签署奖罚意见。每月 日进行月进度考核，每季度最后 月的 日进 行月进度考核，节点工期完成后 个工作日内进行节点工期考核。每年 月 28日前对年度进度计划进行考核，项目建设总进度计划，在竣工验收后的 个工作日内进行考核。考核部门及人员见 条。在每次进度考核的期限内，其接受考核单位必须将自身的进度情况如实进行 汇报。对因不可抗拒力（如地震、战争、恶劣天

18、气、机械设备长时间严重故障 等）必须说明，征得考核部门及人员同意后，方可纳入不予追究范围。工程进度的里程碑进度即为进度计划关键控制点，节点工期、关键交接工序 等均为进度计划的关键控制点。施工进度的各级管理部门必须严把施工进度的关 键点控制。对于主线施工单位外的合作单位，项目工程技术部必须积极协调相关配合施 工单位与主线施工单位的协作施工，重点控制其关键工期，保证主线施工单位的 进度计划。制度原则。科学合理、公平公正。在各级相关部门考核决定后按照以下额度进行奖惩。周进度每滞后（或提前）天：500-元月进度每滞后（或提前）天：500-元季度、年度、总进度每滞后（或提前）天：1000-元关键工期、节

19、点工 期每滞后（或提前）天：-元一个方面资金处罚的罚款，有不足时，由项目归口的进度考核部门主管负责 向项目执行经理、经理及 部门申请。处罚款项现金支付，必须在书面通知后 个工作日内交归口的进度考核部 门主管，由该主管上交项目 部门。逾期不交将加倍处罚，在当月的进度工程 款中，部负责双倍扣除。制度的建立，意在规范管理行为，促进现场施工管理的科学性、规范性，同 时有据可依，因此希望各级部门、施工单位严格遵守。本制度自发布日起执行。工程进度管理制度参考（三）第一章总则第一条目的：为了适应公司发展需要，便于公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策 和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调

20、及配合各建设项目 工程进度及销售安排，特制定本制度。第二章分则第二条职责一、总经办根据董事会确定的年度经营目标，下达公司年度经营指标，并审核项目公司 提交的年度年度经营计划，组织对项目关键节点进行考核管理。二、工程部（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的施工标准工期参考表，以 指导项目公司工程计划编制。（二）审核项目公司编制的年度经营计划和项目（按交房批次）执行计 划。（三）跟踪项目公司进度情况，按照每月对项目关键节点、每季度对工程关键 节点的达成进行考核和管理。三、项目公司工程部根据本公司的年度经营计划制定项目（按交房批次）执行计划、项 目示范区、推盘区执行计划等各种工程进度计划，并严格

21、按照制定的计划进行 动态管理。第三条术语一、项目关键节点。由地产公司总部下达并考核的计划节点。二、工程关键节点。由地产公司总部工程部监督考核的项目（按交房批次） 执行计划中规定的指定节点。三、开工。指项目公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间。四、单体竣工。示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料 全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需 物业公司签字确认）。五、竣工备案：取得竣工备案证或当地法定交房手续的时间。六、交付业主。项目公司与业主签订的销售合同中的约定时间。七、首层结构完成。单位工程基础以上首层底板砼结构完成时间。八、达到预售条件。工程实

22、体进度满足地方现行预售要求的时间。九、门窗制安。门窗框安装完成三分之一的时间。十、外脚手架拆除：外脚手架拆除完时间；十一、园林入场施工。以发出园林开工通知书、并完成三分之一场地移交的 时间。第三章细则第四条进度管理机制一、计划编审计划编制实行地产公司总部和项目公司分级编审的方式，项目公司负责年 度经营计划的编制，地产公司总部总经办组织审核和下达项目关键节点；项目 公司工程部、成本管理部等负责项目（按交房批次）执行计划、项目示范 区、推盘区执行计划、招标计划、装饰园林设计计划等，地产公司总部工程 部、成本管理部等部门进行对口审核。二、计划调整项目公司确需调整经地产公司总部审批的项目关键节点，即：

23、调整年度经 营计划，应填写关键节点计划变更审批单报地产公司总部审批。关键节点 调整后，项目公司对应调整项目（按交房批次）执行计划。三、进度控制及纠偏工程进度控制的依据是施工合同中约定的工期目标，在确保工程质量和施工 安全的原则下通过对人、材、机、环、法等要素的管理，实现对工程进度的动态 控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目，及时发现偏差并积极采取补救 措施，以及制定下一步相应的赶工方案，保障工程进度的顺利达成。四、物业交付管理工程竣工后交业主前项目公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的标准 后完成向物管移交，并及时完善相关会签及备案手续，物业移交后维护及整改工 作由物管公司负责。五、计

24、划节点考核地产公司总部对项目公司的计划实行分级考核的管理方式，地产公司总部总 经办代表地产公司总部组织对项目公司项目关键节点进行考核，地产公司总部工 程部等相关部门对项目公司工程关键节点和其他重要计划进行考核。第五条流程及条文说明一、计划编审（一）地产公司总部对项目公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现 对项目进度计划的管理。项目公司在获取土地后负责项目计划的编制，并在此基 础上提出项目关键节点报地产公司总部总经办审批；在方案审批通过后项目公司对项目计划和项目关键节点进行修正和重新报批。（二）项目公司工程部根据地产公司总部下发的项目关键节点和施工标准工 期参考表，编制项目（按交房批次）执

25、行计划、项目示范区、推盘区执行 计划。（三）项目公司工程部在开盘前按照专用流程完成销售合同约定交房时间的报 审。（四）项目公司成本管理部和设计管理部门对应编制相关招标计划、招标预案 及设计计划，并报地产公司总部相应部门审批备案。（五）施工进度计划。承包单位开工前编制施工进度计划报监理机构和项目公 司工程部审批。开工后 日内提交施工组织设计（该进度计划必须使用专用 软件编制成网络图）。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划，报监理机构和所 辖项目公司工程部审核后实施。二、计划调整（一）如因设计变更、气候、材料供应、市场变化、方案调整等客观因素影响 工程进度，确需延迟项目关键节点的，由项目公司报地产

26、公司总部审批。关键节 点允许调整后，项目公司对应调整项目（按交房批次）执行计划，地产公司总 部工程部等相关部门以计划（第一版）和地产公司总部相关领导意见（例如地产公司 总部领导统一调整项目关键节点，则二级计划可相应顺延）作为考核的依据。（二）若建设单位原因施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进 度计划报监理机构和所辖项目公司工程部及领导审核后，可给予工期延期签证。三、进度控制及纠偏（一）项目公司在施工合同中应明确规定工期控制目标（包含地产公司总部考核 的工程关键节点），明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法 控制施工进度。（二）在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各

27、类人员、各种施工机械和 不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。（三）施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进 度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工 人员、技术措施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。（四）工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工 程进度的影响。同时，为更好地掌握现场情况，应在项目现场设置监控摄像设施，并保证设施运行正常，以便各级领导随时监控现场进度等。（五）施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例会，研究

28、分析影响进度 的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。其召开频率应随进度影响 而调整。（六）工程部对没完成当月施工进度的，应以工程整改通知单形式向施工 单位发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报 建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应 的赶工方案和措施。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖项目公 司工程部应按合同实施索赔。同时，应提出赶工方案和措施。（七）监理机构根据施工组织设计、阶段性施工进度计划，检查施工单位 填报的月形象进度、现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成监理月 报报项目公司工程部审核。（八）工程

29、部根据施工组织设计、阶段性施工进度计划，检查施工单位填 报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成工程建设月 报。（九）工程部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点，对未达到 阶段工期目标的在签批进度款时必须注明，并可通过暂扣押进度款作为进度管理 的手段。（十）监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规格与数量是否满足施工 进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提 出，从物资上保证工程进度目标的实现。（十一）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在 工作日志中，必要时应以图片方式反映。（十二）对于项目收尾阶段的工程，施工单位

30、要重新制订合理细化的进度计 划，项目工程部要重新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内）， 审核内容同原计划审核标准。（十三）项目公司工程部应于每月 日前将反映包括月度生产进度等的工程 月报报地产公司总部工程部备案，以便地产公司总部及时掌控现场生产信息。在 项目没有安装和地产公司总部联网的监控摄像之前，月报中应附有各楼栋的影像 资料（详：工程月报）。对不按上述要求及时上报或虚假报送的，地产公司总部工 程部将在季度排序中予以考核扣分处理。四、物业交付管理项目公司工程部负责组织竣工物业交付管理工作。（一）竣工物业业主接房前90（或120）天，由工程分管领导或工程部经理组织工程部、监理机构

31、、销售部、开发部、财务部、行政部、物管公司、施 工单位等召开交房相关工作准备会，详见楼房屋交付相关部门完成工作的 计划安排，会议落实各部门相关工作完成时间。（二）物管用房、泛会所、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前日内由工程部参照竣工物业交房工作会组织相关部门召开移交工作准备会。落实 各部门相关工作完成时间。（三）项目（单位）工程在向业主交房前天，由监理机构组织工程部和物管 公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档 案提交物管公司，由物管公司在向业主交房前 天组织相关人员完成对移交物 业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给工程部，由工程部及时 组

32、织完成整改，并及时完成向物管的移交。（四）物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须严格按照有关现 行规范和地产公司总部验收标准对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现 的质量缺陷，由物业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由项目公司项目 工程部组织工程施工单位及时整改和完善。（五）地产公司总部工程部至少在交房前 天对交房物业进行验收，验收前 置条件及相关处罚具体参见验收管理办法。五、计划节点考核每季度项目公司将工程关键节点的相关资料报送地产公司总部工程部，工程 部对照计划（第一版）中的节点和地产公司总部相关领导意见，按照达成率进行考 核。（一）为保障地产公司总部项目关键节点的达成，

33、地产公司总部工程部在地产 公司总部项目关键节点的基础上对工程部分的进度节点增加首层结构完成、门窗 制安、外脚手架拆除、园林入场施工四个工程关键节点，并每季度进行考核，考 核结果在季度的工程系统排序成绩中应用。（二）考核依据：首层结构完成：以首层结构混凝土入场通知单复印件为准；门窗制安：以总包单位签字确认的书面资料或门窗框安装完成三分之一的照 片为准；外脚手架拆除：以外脚手架拆除后现场照片为准；园林工程。以园林单位开工通知书、并完成三分之一场地移交的书面资料为 准。第四章罚则第六条在进度管理中出现以下情况，地产公司总部工程部可采取口头警告、oa披露和公示、绩效考核、责令经济罚款等手段对相关责任人

34、或部门进行直 接处罚。1、项目（按交房批次）执行计划未按时编制、报批；2、计划明显不合理；3、计划考核时提供虚假资料；4、进度月报报送不及时；不按标准格式填写，内容不全、不真实；未附现场 主要楼栋进度照片；5、工程关键节点进度未按要求时间完成；6、不及时按要求填报调整计划，或进度延误未编制赶工措施及弥补计划。第五章附则第七条本办法由地产公司总部工程部负责解释。工程进度管理制度参考（四）第一章总则第一条目的：为了适应公司发展需要，便于公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策 和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目 工程进度及销售安排，特制定本制度。第二章分则第二条

35、职责一、总经办根据董事会确定的年度经营目标，下达公司年度经营指标，并审核项目公司 提交的年度年度经营计划，对项目关键节点进行考核管理。二、工程部（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的施工标准工期参考表，以 指导项目公司工程计划编制。（二）审核项目公司编制的年度经营计划和项目（按交房批次）执行计 划。（三）跟踪项目公司进度情况，按照每月对项目关键节点、每季度对工程关键 节点的达成进行考核和管理。三、项目公司工程部根据本公司的年度经营计划制定项目（按交房批次）执行计划、项 目示范区、推盘区执行计划等各种工程进度计划，并严格按照制定的计划进行 动态管理。第三条术语一、项目关键节点。由地产公司总部

36、下达并考核的计划节点。二、工程关键节点。由地产公司总部工程部监督考核的项目（按交房批次） 执行计划中规定的指定节点。三、开工。指项目公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间。四、单体竣工。示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料 全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需 物业公司签字确认）。五、竣工备案：取得竣工备案证或当地法定交房手续的时间。六、交付业主。项目公司与业主签订的销售合同中的约定时间。七、首层结构完成。单位工程基础以上首层底板砼结构完成时间。八、达到预售条件。工程实体进度满足地方现行预售要求的时间。九、门窗制安。门窗框 完成三分之一的时

37、间。十、外脚手架拆除：外脚手架拆除完时间；十一、园林入场施工。以发出园林开工通知书、并完成三分之一场地移交的 时间。第三章细则第四条进度管理机制一、计划编审计划编制实行地产公司总部和项目公司分级编审的方式，项目公司负责年 度经营计划的编制，地产公司总部总经办 审核和下达项目关键节点；项目 公司工程部、成本管理部等负责项目（按交房批次）执行计划、项目示范 区、推盘区执行计划、招标计划、装饰园林设计计划等，地产公司总部工程 部、成本管理部等部门进行对口审核。二、计划调整项目公司确需调整经地产公司总部审批的项目关键节点，即：调整年度经 营计划，应填写关键节点计划变更审批单报地产公司总部审批。关键节点

38、 调整后，项目公司对应调整项目（按交房批次）执行计划。三、进度控制及纠偏工程进度控制的依据是施工合同中约定的工期目标，在确保工程质量和施工 安全的原则下通过对人、材、机、环、法等要素的管理，实现对工程进度的动态 控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目，及时发现偏差并积极采取补救 措施，以及制定下一步相应的赶工方案，保障工程进度的顺利达成。四、物业交付管理工程竣工后交业主前项目公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的标准 后完成向物管移交，并及时完善相关会签及备案手续，物业移交后维护及整改工 作由物管公司负责。五、计划节点考核地产公司总部对项目公司的计划实行分级考核的管理方式，地产公司总部总

39、 经办代表地产公司总部 对项目公司项目关键节点进行考核，地产公司总部工 程部等相关部门对项目公司工程关键节点和其他重要计划进行考核。第五条流程及条文说明一、计划编审（一）地产公司总部对项目公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现 对项目进度计划的管理。项目公司在获取土地后负责项目计划的编制，并在此基 础上提出项目关键节点报地产公司总部总经办审批；在方案审批通过后项目公司对项目计划和项目关键节点进行修正和重新报批。（二）项目公司工程部根据地产公司总部下发的项目关键节点和施工标准工 期参考表，编制项目（按交房批次）执行计划、项目示范区、推盘区执行 计划。（三）项目公司工程部在开盘前按照专用流程

40、完成销售合同约定交房时间的报 审。（四）项目公司成本管理部和设计管理部门对应编制相关招标计划、招标预案 及设计计划，并报地产公司总部相应部门审批备案。（五）施工进度计划。承包单位开工前编制施工进度计划报监理机构和项目公 司工程部审批。开工后 日内提交施工 设计（该进度计划必须使用专用 软件编制成网络图）。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划，报监理机构和所 辖项目公司工程部审核后实施。二、计划调整（一）如因设计变更、气候、材料供应、市场变化、方案调整等客观因素影响 工程进度，确需延迟项目关键节点的，由项目公司报地产公司总部审批。关键节 点允许调整后，项目公司对应调整项目（按交房批次）执行计划，

41、地产公司总 部工程部等相关部门以计划（第一版）和地产公司总部相关领导意见（例如地产公司 总部领导统一调整项目关键节点，则二级计划可相应顺延）作为考核的依据。（二）若建设单位原因施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进 度计划报监理机构和所辖项目公司工程部及领导审核后，可给予工期延期签证。三、进度控制及纠偏（一）项目公司在施工合同中应明确规定工期控制目标（包含地产公司总部考核 的工程关键节点），明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法 控制施工进度。（二）在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类人员、各种施工机械和 不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评

42、标的依据之一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。（三）施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进 度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工 人员、技术措施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。（四）工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工 程进度的影响。同时，为更好地掌握现场情况，应在项目现场设置监控摄像设施，并保证设施运行正常，以便各级领导随时监控现场进度等。（五）施工过程中监理机构或工程部应定期 召开例会，研究分析影响进度 的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。其召开频率应随进度影

43、响 而调整。（六）工程部对没完成当月施工进度的，应以工程整改通知单形式向施工 单位发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报 建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应 的赶工方案和措施。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖项目公 司工程部应按合同实施索赔。同时，应提出赶工方案和措施。（七）监理机构根据施工 设计、阶段性施工进度计划，检查施工单位 填报的月形象进度、现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成监理月 报报项目公司工程部审核。（八）工程部根据施工 设计、阶段性施工进度计划，检查施工单位填 报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成工程建设月 报。（九）工程部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点，对未达到 阶段工期目标的在签批进度款时必须注明，并可通过暂扣押进度款作为进度管理 的手段。（十）监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规格与数量是否满足施工 进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提 出，从物资上