精益生产调研报告

1、精益生产调研报告精益生产调研报告第1页1. 精益调研框架企 业 流 程1.选定用户群流程2.设计开发流程3.订单/计划管理流程4.供给商管理流程5.制造生产流程6.物流/仓储管理流程7.销售管理流程8.客户管理流程冲压焊接油漆总装考虑现有资源及效果，扬智对SHHP从2个方面进行了研究 1）供给链管理：包含订单/计划，供给商管理和物流/仓储管理；关注于提升交货率(D),均衡生产，降低整个供给链库存。 2）制造生产流程：效率提升(C)，缺点预防（Q)精益生产调研报告第2页目录1.SHHP精益调研框架3.SHHP精益生产诊疗与评定2.SHHP供给链管理诊疗与评定4.SHHP精益准备程度评定5.总结精

2、益生产调研报告第3页供给链管理诊疗与评定：供给链管理五个关键流程精益生产调研报告第4页SHHP供给链管理状态产品供给策略 集团供给链部门每个月26日给出下个月汽车产出月度指标，基于这个数据分解BOM,计算出滚动未来1个月零部件需求并传递给供给商。销售企业在订单管理系统中实时输入4S店实际车型需求订单。工厂计划部依据订单系统销售订单和供给链部门月度指标排产。生产周期（从焊接到总装下线）为34天。冲压批次通常为1000件（月产量为40005000辆）。主计划完成率靠近100。当前存在问题为：1）供给链部门订单公布后中期调整大，个别月份实际产出和最初预测差异超出30；2）实际销售订单车型分配与供给链

3、部门给出百分比也存在较大差异。 这2种情况都会使零部件库存增加或者迫使供给商保持较多充裕生产能力。精益生产调研报告第5页SHHP供给链管理状态主生产计划及生产控制生产计划每七天3，6 排出滚动7天车型生产计划，这个计划通常比较稳定。假如有303系列车型订单，则集中排产生产。MES系统正在导入过程中，预计11年早期正式上线。当前存在问题：滚动7天车型生产计划常与集团供给链部给出月度计划车型百分比不一致，当前海景车型只有3种配置，没有自动档车型。这种计划模式能够运作，当车型种类增加时，当前计划流程会造成非通用件大量库存。精益生产调研报告第6页SHHP供给链管理状态零部件采购计划和入厂物流企业将零部

4、件仓库租用给供给商，由供给商管理自己零部件库存。供给商基于华普滚动计划安排生产并供货。零部件库存周转率4次/月，依然有供给问题造成生产线停线供给商自己雇佣第三方物流送货给华普，通常是整车运输。造成较高库存。多数零件是采取纸箱包装，当前问题：零部件库存较高，很多供给商来自浙江一带，为了节约运费，一次运输整车零件；标准周转箱没得到使用，整体物流成本高。精益生产调研报告第7页8SHHP供给链管理状态仓库管理及上线物流仓库09年实现了零部件库存管理从产品类型存放到按总装使用地点集中存放，提升了效率。依据总装需要，仓库从高位货架选料，拆纸箱并送货上线。当前存在问题：内部用周转箱也未尺寸系列化，标准化，影

5、响摆放效率；大料架设计不妥，需要叉车送到工位旁，存在安全隐患；线旁个别料箱上缺乏零件标识标签，会造成零件错用。1尺寸未系列化，无法叠放2缺乏标识无轱辘，只能叉车上线精益生产调研报告第8页供给链管理成熟程度华普汽车供给链信息共享处于第三阶段，而内部流程和管理处于第一或第二阶段，是改进重点。精益生产调研报告第9页目录1.SHHP精益调研框架3.SHHP精益生产诊疗与评定2.SHHP供给链管理诊疗与评定4.SHHP精益准备程度评定5.总结精益生产调研报告第10页生产管理调研内容（精益企业新乡奖模型分析）生产现场管理状态（7大浪费，可视化管理，5S）生产流程设计（单件流，多流程并行）标准化管理状态（标

6、准化作业，节拍时间）分析、处理问题能力（根本原因分析及问题处理）连续改进维持（连续改进，缩短设定时间）先进管理方式采取（TPM实施，看板管理，单元设计）品质管理及重视程度（LINE STOP，防呆办法）成本管理现实状况（在工管理，流畅生产，人机工学）精益生产调研报告第11页 SHHP精益生产调研总体结果精益生产调研报告第12页 生产现场管理状态（5S，5分）企业5S活动开展有很强基础，生产现场活动路线、放置区域等显著区分。精益生产调研报告第13页生产现场管理状态（目视化管理，3分）目视化管理：目视化管理方面做了很多工作，现场能够看到一些目视化标识和白板，信息更新及时。目视化管理有些形式化，标准

7、作业书悬挂过高，不利于使用。精益生产调研报告第14页生产现场管理状态（7大浪费，4分）从生产现场看，有消除浪费管理，7大浪费概念和消除浪费理念已经深入人心。精益生产调研报告第15页生产流程设计（单件流，多流程并行，2.5分）单件流：冲压批量过大，1000件，较多在制品库存精益生产调研报告第16页标准化管理状态（标准化作业，3分；节拍时间，3.5分）标准化作业：标准化作业是华普推广精益重点，已经编制完整作业组合票，但缺乏全企业层面考评流程。节拍时间：焊接和总装车间节拍时间已经提升到120S,而油漆车间在180S。精益生产调研报告第17页分析、处理问题能力（根本原因分析及问题处理，2分）现场生产统

8、计单内容并没统计详尽，而且没输入系统，事后追踪困难。分析不到位。精益生产调研报告第18页连续改进维持（连续改进3分，快速换模，3.5分）连续改进：每人每个月2个改进提案，个别改进提案效果很好快速换模：当前换模时间大约为半小时左右。精益生产调研报告第19页先进管理方式采取（TPM实施4分）TPM实施：TPM已经在华普广泛实施。精益生产调研报告第20页先进管理方式采取（看板管理4分，工序设计3分）看板管理：现场看板管理主要应用于部件管理工序设计：大个别设备和流程在工序内，设计合理。精益生产调研报告第21页品质管理及重视程度（停线管理，3分，防呆办法，4分）停线管理：企业有因品责问题停线情况，停线机

9、制明确防呆办法：对防呆办法应用（工装）比较普遍。精益生产调研报告第22页成本管理现实状况（在制品管理3分，柔性生产 3分，人机工学3分）在制品管理：生产现场在制品库存以及仓库零部件库存比较多柔性生产：总装生产是轮番生产，还未能实现柔性化装配。人机工学：生产线设计有一定人机工学考虑但还未深入到每个工位设计中精益生产调研报告第23页精益生产成熟程度 4 分 精益标准基础已经被广泛接收 2分 部门之间流程存在不衔接地方，存在很多浪费 2分 已经建立精益组织，但改进方法论没恰当掌握和使用，改进项目或者是“一把手”工程，或者是小合理化局部改进。 4分 常见精益工具如TPM,5S,标准作业已经有了一定基础

10、。 4分 雇佣了很多具备精益背景员工，同时重视在一线员工中进行精益培训。未来精益推进重点在于辅导精益促进办公室掌握改进方法论；建立精益流程精益生产调研报告第24页目录1.SHHP精益调研框架3.SHHP精益生产诊疗与评定2.SHHP供给链管理诊疗与评定4.SHHP精益准备程度评定5.总结精益生产调研报告第25页 精益变革准备状态评定表(调查40份)精益生产调研报告第26页 精益变革驱动力调查结果组织文化和气氛评价分数较低，主要是 改进结果维持一项分数较低。精益生产调研报告第27页 SHHP精益变革-部门调查结果总装和物流人员给出分数较高，与在这2个部门精益推进效果很好存在一定关联。 精益生产调研报告第28页SHHP精益变革认知-工作层级差异调查结果精益生产调研报告第29页SHHP精益变革 工作年限调查结果与咱们对其它客户访谈结果类似，在企业37年人对变革评价最低。精益生产调研报告第30页部门经理访谈与质量、生产计划、物流、总装、焊接、冲压、精益推进、设备等部门部长，课长进行了访谈。普遍对SHHP当前管理水平含有较强自信。对精益理念认可程度较高，对精益工具也有所掌握。当前改进：跨部门大改进主要靠一把手项目进行，没有一个完善改进推进方法。小改进在班组层次进行，项目较多，但通常成效不大。 中等程度跨部门改进是改进盲区。对精益期待在于能够调动员工主