成功的薪酬策略能吸引并挽留人才

1、经理人薪酬：全球性趋势及对策(发表日期：2002年11月07日)目的就是吸引并挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。Jet Maggsayysayy 著 当管理理大师举举例说明明公司薪薪酬战略略时，他他们经常常引用的的一个经经典案例例就是林林肯电气气公司(Linncolln EElecctriic)。该公司司主要制制造电动动机，拥拥有世界界上历史史最悠久久和最深深思熟虑虑的绩效效考核体体系。公公司多年年来的运运营成绩绩似乎也也证明了了这一薪薪酬战略略的行之之有效。 作为薪薪酬战略略的一种种形式，绩效工工资早已已跨越了了地理和和文化的的疆界，成为当当今最为为普遍的的薪酬方方案之一一

2、。它也也一直和和其他形形式进行行着交融融并汇。其中的的两个代代表就是是：期权权和按知知识和技技能支薪薪。 期权：失去了了光泽？ 当股票票的价值值急剧下下降时去年年许多公公司的表表现就是是如此期权权对于经经理人的的吸引力力也就随随之减弱弱。Allpneet公司司总裁JJaapp vaan dder Meeer的经经历已经经载入了了史册：在不到到11个个月的时时间里，其拥有有的公司司股票价价值从114000万美元元急剧缩缩水到不不足71150000美元元。在股股票价值值持续下下降的背背景下，期权已已经丧失失了留住住经理人人的魅力力和价值值。 另一股股反对期期权的潮潮流是因因为它极极大地扩扩大了公公

3、司最高高层和中中层、底底层之间间的收入入差距。管理大大师彼得得德鲁鲁克早就就告诫过过“在首首席执行行官们和和普通员员工之间间不断扩扩大的收收入差距距会危及及领导者者的可信信度”。几十年年以前他他就说过过，任何何领导人人的收入入都不应应比公司司收入最最低的员员工高上上20倍倍。他认认为原因因在于，如果首首席执行行官拿走走了太多多份额的的奖励，将极大大地降低低所有其其他员工工的贡献献度，从从而影响响士气。 由于股股价的持持续下降降，出现现了这样样一种趋趋势：经经理人开开始要求求拿到更更多的现现金而不不是股权权。这其其实是非非常短视视的策略略，因为为公司的的现金流流出越多多，股票票的价值值就会越越低

4、。 绩效工工资：名名副其实实吗？ 当全球球范围内内的企业业陷入经经济衰退退、面临临不确定定性时，绩效工工资形式式的薪酬酬战略变变得越来来越流行行和普及及。翰威威特咨询询公司最最近的一一项调查查显示，10家家公司之之中几乎乎有8家家采纳了了某种变变动性的的薪酬体体系，而而19990年时时这一数数字为110家之之中不到到5家。 正如林林肯电气气公司所所展示的的，绩效效工资的的确不凡凡，但正正如所有有的管理理方法一一样，它它也并非非万灵丹丹！ 关于绩绩效工资资的争论论其实很很简单。赞成方方认为它它有助于于获得最最佳员工工，反对对方则认认为这一一薪酬体体系导致致员工之之间特别是是经理人人之间的不不必要

5、的的相互竞竞争，不不利于团团队精神神。当针针对不同同经理人人的绩效效衡量尺尺度发生生冲突时时（如在在制造部部门和销销售部门门之间），上述述情形将将变得更更为严重重。有时时，绩效效表现优优异和表表现一般般员工之之间的收收入差距距很小，这也不不能有效效地激励励“明星星员工”。 斯坦福福商学院院的组织织行为学学教授JJefffreyy Pffefffer就就是反对对者之一一。他认认为，“企业的的成功不不是个人人行为的的结果，而是整整个系统统运作的的结果。”翰威威特咨询询公司的的研究也也显示，与19990年年相比，现在有有更多的的公司采采用此种种激励计计划，但但只有222%的的公司认认为这一一体系行行

6、之有效效。 要想使使其行之之有效的的关键之之一是必必须拥有有一套深深思熟虑虑的绩效效考核体体系。许许多公司司正尝试试实行多多层次的的绩效工工资：个个人层面面的、团团队层面面的和公公司层面面的。PPfeffferr认为部部门层面面的或组组织层面面的效果果更佳。 知识工工资和技技能工资资 面临行行业巨变变的企业业要想有有效生存存，都必必须使其其经理人人不断更更新技能能和知识识。为了了有效地地激励他他们，两两项全新新的薪酬酬计划应应运而生生，他们们被称为为“知识识工资”（paay-ffor-knoowleedgee）和“技能工工资”（payy-foor-sskillls）。已经经实施了了知识工工资的

7、企企业有：GE、Pollarooid、Steeelccasee、IBBM和WWesttingghouuse。 Thee Quuoruum GGrouup的JJohnn G Braau认为为，技能能工资体体系的缺缺陷之一一是，要要想使这这一流程程顺畅地地运转，企业必必须提供供必要的的培训和和资源。并且，由于与与传统的的基础薪薪酬体系系相比，新体系系之下的的员工进进步往往往更快，从而导导致更高高的整体体薪酬成成本。然然而，技技能工资资体系所所产生的的利益远远远超过过其带来来的附加加成本。 这一薪薪酬体系系成功的的关键在在于报酬酬不是基基于经理理人完成成分内工工作的知知识和技技能，而而是必须须基于其

8、其完成额额外工作作的知识识和技能能。这将将有助于于招聘到到、挽留留住那些些能够极极大帮助助企业完完成使命命和目标标的经理理人。 例如，MettLiffe公司司拥有4463993名员员工，但但其关注注的焦点点只集中中在2550名高高层管理理人员身身上。公公司主要要基于他他们个人人的绩效效结果和和这样一一些问题题进行评评估：他他们是否否展示了了合作精精神？是是否展现现了团队队精神？是否创创造了明明星？他他们对待待学习和和开发的的态度如如何？等等等。 知识工工资和技技能工资资能够帮帮助企业业克服绩绩效工资资所产生生的负面面影响，不像绩绩效工资资会使得得员工之之间产生生不必要要的过度度竞争。MettL

9、iffe公司司聚焦于于个人的的绩效表表现，但但同时强强调这并并不是全全部，一一个优秀秀的经理理人必须须高度重重视合作作和团队队精神。 策略行行动纲领领 上面描描述的三三种实践践都存在在这样一一个问题题：它是是否适合合你和你你的公司司？每个个公司都都有自己己的天平平！然而而，仍然然拥有一一些普遍遍性的指指导原则则。Saarattogaa研究所所发现，无论薪薪酬战略略的类型型如何，只要遵遵循了某某一特定定的设计计方法，往往更更易实现现： 当薪薪酬计划划满足了了设计初初始时所所设定的的目标 当薪薪酬计划划有助于于实现和和企业文文化以及及战略性性业务目目标相关关的结果果时 当薪薪酬计划划能够和和组织的

10、的特定需需要、商商业哲学学以及运运营环境境相吻合合时 Workkforrce上上指出，就战略略性薪酬酬设计而而言，要要想取得得一项最最佳的薪薪酬计划划，下列列因素也也是必不不可少的的： 奖励励必须和和企业的的战略相相挂钩 薪酬酬计划的的目标必必须表达达得清晰晰明确（参与者者必须知知道经历历的内容容和怎样样才能获获得奖励励） 这一一计划所所激励的的行为举举止必须须和企业业的文化化和价值值观相一一致 激励励必须和和企业的的实际运运营绩效效和结果果相联系系 所设设计的计计划必须须具有可可调整性性，能够够适应变变化的商商业条件件 计划划的所有有内容，包括预预期的运运营绩效效和结果果，必须须表达清清晰，能能够为所所有参加加该计划划的员工工充分理理解。 参与与该计划划的员工工必须亲亲身参与与计划的的设计 参与与者必须须相信该该计划是是有价