2025年4月自考00152组织行为学押题及答案

考生须知：

1、参考教材：《组织行为学》，中国人民大学出版社，高树军主编，2016年版

2、特殊标记含义：P10代表教材页码第10页；“【

】”标注的代表此处为重点关键词(得分点)

一、单选题+多选题+简答题

1、组织行为学的研究对象是【人的心理和行为的规律性】P28

2、组织行为学的学科性质：【跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性】P29

3、组织行为学的研究内容P30

(1)个体心理与行为研究：

①内容：【个性与个体行为分析、个体心理与行为分析】

②目的：揭示不同个体的心理活动特点及其与行为和工作效率的关系，为管理者认识和掌握组织成员共同的心理和行为规律，提高对

员工行为的解释、预测和控制能力，掌握个体动机激发与行为选择、强化的规律，充分调动人的积极性，为合理用人提供理论依据

(2)群体心理与行为研究：

①内容：【群体对个人行为的影响、影响群体行为的因素、沟通、团队建设、群体冲突及管理】

②目的：正确处理人际关系，提高人际管理和沟通水平，增强群体成员凝聚力和向心力，为实现组织目标服务

(3)组织行为研究：

①内容：【组织结构、组织变革与发展、组织文化、组织学习】

②目的：分析组织结构、管理体制、组织文化对组织成员心理和行为及组织效率的影响，形成良好组织气氛，促进组织管理效率提

高，探索组织变革、组织发展原则和模式，促进组织不断完善和发展

(4)领导行为研究：

①内容：【领导理论；激励理论与务实】

②目的：掌握领导活动过程一般规律，运用有效激励手段激发下属工作积极性，高效实现组织目标

4、组织行为学的学科基础：【心理学、社会学(最大贡献是关于组织中群体行为的研究)、社会心理学(是研究个体和群体的社会心理

现象的心理学分支)、人类学、政治学】P30-31

5、组织行为学在【组织管理学和人事管理学】的基础上产生和发展。【泰勒的《科学管理原理》】标志着管理学正式成为独立的科

学。【闵斯特伯格(工业心理学的创始人)的《心理学与工业效率》】首先正式把心理学运用到工业管理之中。梅奥形成研究人-人相互

关系的工业社会心理学。【莱维特的《心理学年鉴》】首先采用“组织心理学”名词P31-32

6、科学管理理论侧重于研究基层的作业管理。吉尔布雷斯第一次使用“管理心理学”名称。管理过程之父【法约尔】从管理职能、原

则的角度研究整个组织的管理问题。韦伯是组织管理之父。古典科学管理理论把员工看成是【经济人】P33-34

7、【梅奥】是人际关系学说的创始人，把人当做是社会人。【麦格雷戈的《论企业中的人性》】提出X理论(员工是消极、被动的)、Y

理论(员工愿意主动承担责任)P34

8、【费德勒】最早对权变理论作出理论性评价P35

9、组织行为学的研究方法P36-39

(1)【观察法】是借助人的感官和测量仪器直接对研究对象进行观测，观察员工的工作过程、行为、内容、工具，进行分析与归纳总

结，将观察结果记录下来的方法

(2)【调查法】是为了达到设想目的，制订计划，就一些问题对个人或群体进行访问或发放调查表要求被调查者回答，收集所需的资料

和数据，分析、推测其行为与心理倾向的方法。问卷法适用于需要对很多人员进行调查的情况

(3)个案分析法

(4)【实验法】是在人为控制的环境下精确操纵自变量，考察因变量如何因其而变化，研究变量间相互关系的方法

(5)【心理测验法】是采用标准化的心理测量量表或精密的测量仪器来测量被试者的方法。心理测验是使个体行为量化的主要工具，是

以信度和效度来表明测验结果的可靠性和有效性

(6)【情景模拟法】是根据被试者所承担的工作任务，研究人员设计测试场景，将被试者放置于模拟环境中，观察被试者的才能、行

为，按照规范对所观察的行为进行评定

10、经济人假设：把人看做是【经济人】；以享乐主义哲学为基础P44-45

11、自我实现人假设由【马斯洛、阿吉里斯、麦格雷戈】提出。复杂人假设由沙因提出。行为主义的创始人是华生。新华生主义的代

表人是【托尔曼(提出“目的性的行为主义”主张)、赫尔、斯金纳(最具代表性)】P47-51

12、赫尔是内驱力理论的代表人。内驱力包括：【原始性内驱力】产生于机体组织需要状态；【继发性内驱力】指情境，随着原始性

内驱力下降成为内驱力P51

13、卢因是群体动力论的创始人。群体动力论公式是【B=f(P，E)：B是个体行为；P是内部驱动力、内部特征；E是群体环境】。研究

群体中各种力量对个体的作用和影响过程的理论称为群体动力理论P52

14、【行为】指人的有目的的活动，包括人的欲望、动机、情感、态度、意志在行为上的表现，基本特征：目的性、自主性、社会

性、连续性、持久性、可塑性P53

15、个体行为规律的内容：客观环境→主观需要→内在动机→具体行为→方向目标→主观需要P54-55

16、认识过程是个体心理活动过程的基础P56

17、【意志活动】是内在意识向外部行动的转化，特点：有意识、有目的；自觉克服困难；由一系列的随意活动实现P58

18、【意志】是个体自觉地确定目的，根据目的调节、支配行动，努力克服困难，实现预定目标的心理过程，表现为：P58

(1)坚毅性

(2)【果断性】个体能迅速地估计所发生的情况，立即做出决定，毫不迟疑地执行决定

(3)【自制性】个体在行动中，善于控制情感，约束言论，节制行动

19、能力是个体完成活动的潜在可能性的特征。气质是个体心理活动的动力特征。性格是个体对现实环境和完成活动态度上的特征P59

20、行为科学家把行为看成是机械式的，把为实现目标而采取的行为分为【目标导向行为(是寻找目标的过程)和目标行为(是直接满足

目标实现需要的行为)】。使动机强度保持在恒定且较高水平上有效的方法就是目标导向行为和目标行为循环交替P61

21、【需要】是人对事物的欲望和要求，是人的积极性的基础和根源所在，特点是指向性、多样性、层次性、潜在性、可变性、社会

制约性。【动机】指激励人们去行动，以达到目标的内在动因，是推动人类进行活动的直接原因P62

22、【动机】是行为的直接动因，包括始发机能、选择机能、强化机能P63

23、人的工作满意感是【情绪状态】，实质是【态度】P65

24、态度的心理结构(ABC模型)构成P65

【A--情感成分】个体对客体的情感体验，个体对客观对象的情感倾向及其程度

【B--行为意向成分】个体对客体的行为准备状态及行为反应的倾向

【C--知觉成分】个体对客体的理解和价值评价

25、态度对行为的影响：【影响认知和判断；影响行为效果；影响忍耐力；影响相容性】P65-66

26、工作满意度影响因素：挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、和睦融洽的同事关系P66

27、知觉按人脑对事物特性的认识分为：空间知觉、时间知觉、运动知觉、错觉P67

28、知觉的特征P67-68

(1)【整体性】个体在以往经验的基础上，能把许多部分或属性的客观对象当做整体来反映

(2)【恒常性】当知觉的客观条件发生改变时，知觉映像会保持其稳定性

(3)理解性

(4)选择性

29、【社会知觉】是社会生活中客观事物在人们头脑中的反映，个体在社会环境中对某个具体个体或群体的心理状态、行为动机和意

向做出推测和判断的过程，特征是认知对象的独特性、知觉过程的双向作用性、信息加工过程的特殊性P68

30、知觉过程(五个阶段)：观察、选择、组织、解释、反应P68-69

31、影响知觉的因素P69-70

(1)主观因素：【兴趣和爱好、需要和动机、知识和经验、个性特征】

(2)知觉对象的特征。知觉整合规则：相似律(具有相似性的对象往往容易被知觉为一组)、闭锁律(人们能把分散但是具有联系的知觉

对象的反映综合起来，形成整体)、接近律、连续律

(3)知觉环境

32、知觉偏差的类型P70-71

【首因效应】当不同信息相互结合时，总会倾向于关注最前面的信息

【近因效应】在知觉时，最后给人留下的深刻印象会冲淡过去获得的印象，对以后对该对象的社会知觉产生强烈影响

【晕轮效应】在知觉时，常从或好或坏的局部印象出发，扩展到全部的或好或坏的整体印象

【投射效应】通过将自己的品质投射到他人身上，形成的关于他人的印象

【心理定势】使得对主观刺激的知觉更迅速、更具方向性，使得人们从主观臆断出发来歪曲事实

【对比效应】在对两个或两个以上的对象进行知觉时，总会将其放在一起进行比较，而不考虑客观的标准

【刻板效应】对某一类事物或人产生的较为固定的、具有概括性的、笼统的印象

33、归因理论P71-72

(1)【海德】是归因研究的创始人，对行为给予解释时采用外部归因和内部归因

(2)【凯利的三要素归因理论】。判断个体的行为的发生原因由三个因素决定：

特殊性：这种行为是只在特殊情境下发生，还是在不同情境下都会发生的解释

共同性：这类情境能否引起大家的共同反应

一贯性：在不同的时间和情境下，个体是否都表现出类似的行为

(3)【罗特的控制源理论】。人们对于积极或消极事件原因的预料不同：

内控者：认为自己有能力控制事件的发生。控制感比较强

外控者：认为事件的发生与自己无关，是外部因素造成。控制感较低

控制源的影响：个体在经历成功后，当其将成功归因于自己的技能时，其对下次成功的期望较高；当其将成功归因于机遇时，其对下

次成功的期望较低

(4)韦纳的成就归因理论。【能力、努力、任务难度、运气】是人们在解释成功与失败时知觉到的四种原因，将这四种原因分为【控制

点、稳定性、可控性】维度

34、【个性】是个体拥有的，带有倾向性的、经常的、本质的、比较稳定的心理特征和品质的总和，包括个性倾向性和个性心理特

征，特征是差异性、倾向性、稳定性、整体性、社会性P72-73

35、【气质】是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征(是人的心理活动的动力特征)，没有好坏之分，类型是胆汁质、

多血质、黏液质、抑郁质P73-74

36、【能力】是一个人顺利完成某种活动而在主观方面所必须具备的心理特征。能力发展的影响因素是自然素质、社会实践、个性因

素P75

37、性格P75-77

(1)是个性中最为重要最为显著的心理特征

(2)分类：按心理活动的优势性：理智型、情绪型、意志型。按个体对现实的态度：外倾型、内倾型。按个体独立性：独立型、顺从

型。巴里和芒特的性格特征：外向与内向、情绪适应性、易相处性、谨慎程度、接受新经验的开放度

(3)培养要注重：【建立正确的个性倾向系统；培养坚强的意志；形成自我教育能力】

38、【情绪】指个体受到某种刺激后所产生的身心激动的状态，特征：非自发性、短暂性、是主观意识体验、会产生生理唤醒P77

39、【情绪劳动】指员工在工作中表现出令组织满意的情绪状态。情绪智力表现为自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会

技能P78

40、【群体】是两个以上相互交往、相互依赖的个体为了达到特别的目的而结合在一起的集合，类型：P86-88

(1)按群体构成的原则和方式

【正式群体】是有明文规定、由社会组织认可、有明确组织结构、职务分配清晰的群体。分为：【命令型群体】指直接对某主管负

责、向某主管报告工作的下属同其主管之间构成的群体。【任务型群体】指为完成某项指定任务或项目而在一起工作的群体

【非正式群体】是没有明文规定，没有正式结构，不是由组织确定，是在成员某种共同利益的基础上，为满足社会交往的需要，在工

作环境中自然形成的群体。分为【利益型群体和友谊型群体】

(2)按成员关系的密切程度：群体发展的最低层次是【松散群体】，中间层次是【联合群体】，最高层次是【集体】

(3)按群体的规模大小：【大群体、小群体】

(4)按群体是否实际存在：【假设群体、实际群体】

(5)按群体在社会上发挥作用的大小：【参照群体(标准、目标、规范成为人们行为的指南，在社会上发挥着表率作用)；一般群体】

(6)按群体的开放程度：【开放型群体、封闭型群体】

41、群体的作用是【完成组织任务；满足成员的心理需要；进行有效的信息沟通；协调人际关系；促进成员间的相互激励】。衡量群

体的有效性要看【任务完成得好坏；成员心理需要的满足程度】P88-89

42、塔克曼和詹森的群体发展的五阶段模型：形成、震荡、规范化、执行、中止P89-90

43、鲍姆加特纳和琼斯的间断-平衡模型：在群体的形成和变革运作方式的时间阶段上存在着高度一致性；群体成员完成项目的行为模

式和假设的基本框架，群体的发展方向都会在群体成员的【第一次会议上被确定】；适用于描述临时性工作任务群体的发展变化情况

P90-91

44、群体外部环境因素有【组织的整体战略、职权结构、规章制度、资源、员工录用过程、绩效评估和奖励体系、组织文化、工作物

理环境】。职权结构决定着工作群体在组织权力结构中的位置，决定着群体的正式领导者和正式关系P91

45、群体结构变量：角色、群体规范、从众行为、群体规模、群体构成、群体凝聚力P92

46、【角色】指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。角色认同指在一种角色中，态度与实际行为

保持一致。角色直觉指个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。角色期待指在某个特定情境中别人认为你应该表现出

什么样的行为。【心理契约】界定每个角色的行为期待。在特定群体中，成员比较典型的角色表现是【任务角色、维护角色、自我中

心角色】P92-93

47、【群体规范】指群体成员认同与共同遵守的行为标准和准则，作用有【群体的支柱作用、评价标准的作用、群体动力的作用、行

为导向和矫正的作用】。群体规范的形成受模仿、暗示、从众等因素的影响P93-95

48、从众行为：源于群体的压力；积极作用是【能够促进个人行为朝着好的方面发展】P96-97

49、【社会惰化】指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时努力。5或7人组成的群体在执行任务时更有效P97-98

50、凝聚力表现在成员的心理感受方面即为【认同感、归属感、力量感】。【群体凝聚力】指群体成员之间相互吸引、接纳，愿意留

在群体的程度，表现形式是自然凝聚力、工作凝聚力、领导者凝聚力、情感凝聚力P99-100

51、【协同效应】是由两种以上的物质相互作用的效果不同于单一物质作用的总和。【社会惰化】是群体互动结果小于个体努力累加

之和。【社会促进效应】是当个体与其他人一起工作时，因他人在场而激发个体工作动机，引发绩效水平提高的倾向P101

52、【群体决策】指从两个或两个以上的备选方案中确定一个，方法有：头脑风暴法(6-12人)、名义小组法、德尔菲法、电子会议法

P101-103

53、电子会议法P103

(1)操作步骤：【参与决策的人员坐在联网的计算机终端前；问题通过计算机屏幕呈献给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机；

个人的意见和投票都显示在会议室的投影上或传递到其他人的计算机屏幕上】

(2)优：匿名、可靠、迅速

(3)缺：得到的信息不如面对面沟通得到的信息丰富

54、非正式群体形成的原因：【价值观；共同的兴趣爱好；类似的经历和社会背景；性格、脾气一致；时间、空间相近；同年龄、同

性别；同工作条件、同人事条件】P105

55、非正式群体的类型P106-107

按非正式群体形成的原因：【利益型、情感型(以亲密的感情为基础)、爱好型、信仰型、亲缘型】

按非正式群体的性质和作用：积极型、中间型、消极型、破坏型

按非正式群体的成员构成：纵向型、横向型、混合交错型

56、沟通P112-114

(1)是两个或多个主体之间交换信息、思想及情感的过程，包括对信息的传递和理解

(2)功能：传递信息；推进了解；控制行为；协调关系；帮助决策

(3)过程：【发讯者；信息；编码(是将信息转换成可以传输的信号/符号的过程)；媒介；译码(是接收者将获得的信号译为可以理解的

信息的过程)；收讯者；反馈(最后环节)】

57、沟通的分类P115-119

(1)按信息沟通渠道：

①正式沟通：

按信息的流向：【下行沟通(最为重要和最为强大)】指信息由组织的高层结构向低层结构层层传递，用于下达指标、指令、绩效反

馈。【上行沟通】指由下级向上级的信息传递，媒介是口头汇报、交谈、书面总结、座谈会、意见书。【水平沟通】指同一工作群体

内部的沟通以及同级别同层次成员之间的信息沟通，强调的是同一层级成员的平行沟通。【斜向沟通】强调的是处于不同层级且没有

隶属关系的人员之间的交叉沟通，用于情况的通报、协商和支持

按沟通网络：【链式】是直线网络，居于两端的人只能与内侧的一个成员联络，居中的人可以与两端的人进行信息沟通。【轮式】只

有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心，信息沟通网络呈现车轮状。【环式】是封闭式控制结构，每个成员都可以同时与两侧人

员进行信息沟通；组织集中化程度较低，士气较高涨。【全通道式】是开放式沟通网络系统，每个成员之间都有联系；沟通网络渠道

过多，易造成混乱状态。【Y式】是纵向沟通网络，表示四个层级的信息逐级传递过程。【倒Y式】是Y式沟通网络的倒置

②非正式沟通。按沟通网络：【单串型】信息是依次进行传递的。【饶舌型】信息是由一个人通过闲谈等方式向其他人进行传播的。

【集合型】信息发出者会有选择性地寻找一些传播对象作为信息传播的目标，传播效应是最高的。【随机型】信息以随机的方式进行

传播，带有很大的随机性

(2)按信息传递方式：【单向沟通】是没有反馈的沟通。【双向沟通】是有反馈的沟通

(3)按信息沟通媒介：【言语沟通】是使用正式语言符号进行沟通。【非言语沟通】是借助非正式语言符号进行沟通

58、【链式】在组织规模很大且需要进行分层授权管理时较有效。当组织接受的是紧急任务并要求进行严格控制时，【轮式】是首

选。若要在组织中营造出高昂的士气氛围来鼓舞员工实现组织的最终目标，【环式】是行之有效的。【环式】在提高群体成员士气方

面有优势。【链式和轮式】在解决简单问题时较有效率。【环式和全通道式】在解决复杂繁琐问题时速度较快、效率较高。当主管自

身工作量非常大且很繁重，急切需要人进行信息的协调筛选时，【倒Y式】是较好的选择P116-117

59、沟通障碍表现为【空间结构设计；当事人的可信度、价值观、参照视角；共同语言--行话；过滤；选择性知觉；语言和情绪】。

过滤是信息发出者有意操纵信息的行为P120-122

60、有效沟通：指沟通的准确性(是信息在从发出者传到接收者的过程中保持原意的程度)、实时性(是信息从发出者到接收者的及时程

度)、效率(是单位时间内传递信息量的多少)，特征是【信息的准确性、信息的完整性、信息沟通的及时性】P122

61、网络对沟通的影响有【沟通方向--破除传统的沟通界限。沟通方式--灵活组合。沟通网络--提供更好的技术平台】。互联网技术

的使用能有效解决垂直沟通中存在的问题P125-126

62、网络时代的沟通特征：【沟通流程扁平化(最为显著)；沟通模式透明化；沟通活动互动化；沟通对象个性化；沟通趋于电子化】

P126-127

63、跨文化沟通指不同文化背景的人之间的沟通。社会规范指人们应该做什么、不应该做什么的规则，表现形式为风俗习惯、道德规

范、法律规范、宗教规范。【低文化背景】人们通过自己所说的词语直接传达信息，不需要考虑谈话的背景情景。【高文化背景】人

们通过语言传达的只是有限的信息，要从谈话背景中进行推论和解释P128-130

64、有效跨文化沟通P130-131

(1)原则：没有证实相似性之前，应先假定对方与你不同；强调描述；换位思考；假定你的理解正确，还要进行更深入的考察

(2)策略是【认识文化差异、认同文化差异、融合文化差异】。跨文化沟通中失误和冲突产生的根源在于沟通双方没有取得文化认同。

文化认同是指导跨文化沟通最基本的原则

(3)技能：树立共同价值观，找到必要的切入点和共同点；加强跨文化培训；海外管理人员本土化

65、团队工作方式的好处P133

(1)对个人发展：提高员工的积极性；员工的工作满意感增强；提高员工的技术、决策能力和人际协调能力

(2)对组织：【提高效率，增强组织的灵活性；拓展员工的技能范围；增加团队成员的协同活动，保持和提高生产率；促进组织的沟

通】

66、团队的特征是【价值观共识化；团队工作的主旨是委托和授权；团队成员平等、信任、注重交流；高素质的员工是关键】。共同

的目标与价值观是团队之魂，是群体成为团队的首要条件。团队规范以任务为核心，鼓励以任务为导向的相互交往P133-135

67、团队建设的发展阶段：【组建期、激荡期、规范期】P135

68、团队建设的心理机制，首先使成员【属于】这个团队，其次使成员【分享和表现】这个团队，包括情绪认同、共生效应、心理相

容、共同的信念、参与心理。【情绪认同】是群体中人际关系发展水平的标志。【共生效应】指个体与个体，或个体与群体间相互依

存、相互激励的社会心理现象，在认知上形成强烈的、积极的归属感和我们感。【心理相容】指群体成员之间心理上的相互理解、容

纳和协调，指群体内成员间的心理流和心理面处于同频共振的心理场中，一个人或若干人的行为会引起群体的肯定性反应P136-137

69、虚拟团队的使用者：惠普、波音、福特、VeriFone、皇家壳牌公司P138

70、冲突产生的必要条件：【存在某种形式的对立或不相容以及相互作用】P141

71、冲突的观念P141-142

【传统观念】管理者把防止和消除冲突作为管理工作的主要任务之一

【人际关系观念】管理者应当接纳冲突，适当控制和利用冲突

【相互作用观念】认为冲突对于组织既有建设性方面，又有破坏性方面，管理者应当使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，

促进建设性冲突

72、冲突的特征：客观性；主观直觉性；二重性；程度性P142-143

73、冲突的类型P143-144

(1)按冲突对组织的影响不同：

【建设性冲突】对组织有积极影响的冲突，特征：关心目标、对事不对人、促进沟通

【破坏性冲突】对组织有消极影响的冲突，特征：关心胜负、针对人(人身攻击)、阻碍沟通

(2)按冲突产生的原因不同：

【目标冲突】由于冲突主体内或冲突主体间存在不一致或不相容的结果追求

【认知冲突】由于冲突主体内或冲突主体间存在不一致的看法、想法和思想

【情感冲突】由于冲突主体内或冲突主体间情感上的不一致

【程序冲突】由于冲突主体内或冲突主体间存在不一致或不相容的优先事件选择、过程顺序安排

(3)【角色内冲突】如矩阵型组织中两个上司对一个员工的角色期望不一致

74、杜布林认为，冲突产生的根源有【人的放肆本性；争夺有限资源；价值和利益的冲突；基于本位的冲突；追逐权力；责任不清；

引进变革；组织的气氛】。罗宾斯认为，冲突产生的条件有【沟通因素、结构因素、个人因素】。纳尔逊和奎克将冲突的来源分为

【结构因素(包括专业化、相互依赖性、共用资源、目标差异、职权关系、地位矛盾、管辖权的模糊)；个人因素(包括技术和能力、个

性、观念、价值观和道德观、情绪、沟通障碍、文化差异)】P144-147

75、庞迪的冲突分析模式P147

【讨价还价模式】是组织成员在争夺紧缺资源时，冲突各方形成不同的利益群体，演变成相互倾轧的破坏性冲突。如企业内劳资双方

的集体薪酬谈判

【官僚模式】是正式组织中按指挥链和职权关系，上级在运用职位权力命令和控制下级的活动与行动时发生的垂直方向的冲突。发生

在当上级的命令和意志与下级职责的关联度较小、与下级的工作规范和是非观念关联度较大时。如经理要求秘书为办公室人员煮咖啡

【系统模式】是在正式组织中行使不同职能的主体之间发生的冲突。如营销部门做出生产部门无法达到的产品质量承诺

76、冲突管理的原则：【倡导建设性冲突，避免破坏性冲突；对冲突实现全面系统的管理；随机应变地处理冲突】P150

77、托马斯冲突管理的二维模式P150-152

(1)二维模式：【合作性】一方试图满足对方利益的程度；【坚持己见性】一方试图满足自己利益的程度

(2)五种冲突管理策略是【竞争、回避、妥协、迁就、合作】。【竞争】为了自身利益而无视他人利益，通过施加压力而迫使另一方放

弃。【妥协】适度满足自己的和他人的关心点，通过谈判、让步、讨价还价来部分满足双方利益。【合作】旨在满足双方的意愿，观

点包括寻求冲突双方共同的利益点；冲突双方是平等的；双方都应积极理解对方的需要；双方应充分沟通

78、布莱克-莫顿的冲突方格理论(维度：关心员工、关心工作)：冲突管理策略有【(1，1)回避；(1，9)缓和；(9，1)压制；(5，5)妥

协；(9，9)正视，这是较为积极的策略，能彻底解决冲突】P152-153

79、从组织行为看，组织是开放的社会系统，具有许多相互影响、共同工作的子系统。管理中的组织职能的内容是【组织机构的设

计；适度分权和正确授权；人力资源管理】P158-159

80、组织的分类P160-161

(1)按组织规模：小型组织、中型组织、大型组织

(2)按组织的社会职能：文化性组织、经济性组织、政治性组织

(3)按组织内部是否有正式分工关系：【正式组织、非正式组织(是人们在共同的工作中，以共同的思想感情、利益、需求为基础而形

成的团体)】

(4)按运用权力和权威的程度：

【功利性组织】运用合法权威的同时实行经济和物质奖励，如工商企业、农场

【规范性组织】领导者的权威建立在学识、技术等业务专长之上，如学校、医院、职业团体

【强制性组织】领导者运用强制性的措施和手段约束组织成员，如监护性的精神病院、监狱、劳教所

【混合性组织】功利和志愿相结合的组织，如工会

(5)按社会功能：

【以经济生产为导向的组织】如公司、工厂、银行、饭店

【以政治为导向的组织】如政府部门的组织

【整合组织】如法院、政党

【模型维持组织】如学校、社团、教会

81、组织的功用：【汇聚和放大力量；提高效率；满足人们的某种需求】P161

82、组织理论的发展阶段P162-164

(1)古典组织理论：第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化、科学化。韦伯认为，【官僚组织】是理想的组织模式

(2)近代组织理论：以科层结构为基础。中心思想和特征是【以人为中心、强调人际关系与信息沟通】

(3)现代组织理论：社会系统学派(创始人是巴纳德)从【社会学】观点研究组织，把企业组织中人们的相互关系看做是协作的社会系

统。社会技术系统学派的代表人是【特里斯特】，认为组织既是社会系统又是技术系统。权变系统理论的代表人是【伍德沃德、斯托

克、卡斯特、罗森茨韦克】，认为组织是约定俗成的，具有一定的适应性。新制度组织理论的代表人是莫约、斯科特。中心思想和特

征是【把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用；组织结构和管理方式要服

从整体战略目标；强调人是组织的中心，强调组织是个社会性组织，强调组织的生存价值、社会作用与性格特征】

83、【组织结构】反映组织成员之间的分工协作关系P164

84、构成组织结构的三要素P165

【复杂化】包含：水平分化(是同层级部门的细分程度)、垂直分化(是组织内层级的深度)、空间分化(是组织设置或人员在地理上的分

散程度)

【正式化】指组织中工作被标准化的程度

【集权化】指组织中决策权集中的程度

85、组织结构设计的古典原则是【分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、部门化原则】，现代原则是【开放性原则、动态性原

则、制约性原则】。控制幅度指管理者有效领导部属的人数P165-166

86、决策系统是现代组织结构的核心P166

87、组织结构类型是【直线制(最早的最简单的)、职能制、直线-职能制、事业部制(斯隆提出)、模拟分权制、矩阵制】。区域事业部

特别适用于跨国公司。矩阵制是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构P167-171

88、李维特认为，组织变革的变量是结构、技术、人员、任务。组织变革的方式有【组织导向型变革、人员导向型变革、系统导向型

变革】P177-178

89、组织变革中最突出的心理问题是压力。减少压力的管理对策：【转变观念，站在组织层面上理解员工心理和个人问题；看到心理

学和心理学专家在解决员工压力和心理问题方面的作用，如心理培训；持续对话，增加沟通，明白战略和期望；准确衡量绩效，表现

好的获得奖赏和晋升机会】P182

90、组织文化P184-187

(1)是组织在长期生存和发展中形成的为本组织所特有的，为组织成员共同的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和及其在

组织活动中的反映

(2)特征：整体性、独特性(最重要)、继承性、创新性、连续性

(3)积极功能是【导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、辐射功能、调适能力、创新功能】。组织文化向组织成员展示某种信念

与态度。创新是组织发展的灵魂、前进的动力、活力的源泉

(4)消极功能：削弱个体的创造性；变革的障碍；多样化的障碍；兼并和收购的障碍

91、【组织文化理论】产生于20世纪70年代末80年代初，源于日本，研究中心在美国，包括文化差异理论、组织文化因素理论、7S管

理框架、革新性文化理论187-189

92、霍夫斯坦德的文化差异理论P187-188

(1)文化由【物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化】四个层级构成

(2)文化差异分为五个维度：

①【权力距离】是在组织中，权力的集中程度和领导的独裁程度，是社会在多大程度上可以接受组织中这种权力分配的不平等。文化

的权力距离大小从成员的价值观中反映出来。研究社会成员的价值观可以判定社会对权力差距的接受程度

②【个人主义】指结合松散的社会组织结构。【集体主义】指结合紧密的社会组织结构

③男性度与女性度

④不确定性避免

⑤【长期取向】注重节约与坚定；【短期取向】注重短期利益

93、迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论P188-189

(1)企业文化由【必要因素：价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络。唯一的最大的因素：企业环境】五个因素组成

(2)西方文化分为：

①【硬汉型文化】鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险

②【努力工作尽情享受型文化】把工作与娱乐并重，鼓励完成风险较小的工作

③赌注型文化

④【过程型文化】着眼于如何做，基本没有工作反馈，难以衡量工作

94、帕斯卡尔和阿索斯的7S管理框架：【策略、结构、制度】是硬管理要素，【人员、作风、技能、最高目标】是软管理要素P189

95、彼得斯和沃特曼的革新性文化理论：卓越而富于创新的公司的特征是【侧重行动、接近顾客、自主和企业家精神、依靠人来提高

生产力、以价值观为行动指南、坚持本行业、精兵简政、宽严相济】P189

96、组织文化的创建P190-193

(1)影响因素：【组织的创始人(是组织文化的源头)、外部环境的影响、内部整合或一体化】

(2)具体原则：确立组织价值观；促进组织文化与组织战略统一；重视组织人员的培育，创造以人为本的组织文化；继承组织的优秀文

化传统；注意适应组织的外部环境；注重组织民主建设；树立典型与英雄榜样；重视对员工的激励

(3)要注意：慎重选择组织的价值标准；进行感情投资，增强组织意识；注意不同层次组织文化建设；找到组织文化创建的切入点

97、组织文化创建的程序P191-193

(1)调查分析阶段

①原则：【客观、全面；讲求实效；有计划性和遵循伦理】

②工作内容：对组织文化发展史的调查；对组织文化发展的内在机制的调查分析(包括硬件部分、软件部分、组织人员素质、组织文化

发展环境、组织文化发展战略)

(2)总体规划阶段

①原则：【全面与重点相结合；尊重客观事实；独创性与连续性相结合；计划性与灵活性相统一】

②工作内容：提出创建组织文化的目标、宗旨及意义，明确组织文化发展的方向，为组织文化做好定位；提出标准的文化价值观；以

组织价值观为中心，提出组织精神、组织哲学、文化信念的目标；提出切实可行的文化方案；对组织原有文化给予客观公正评价

(3)论证实验阶段

①原则：【走群众路线；大度宽容；民主与集中性结合；坚持科学方法】

②工作内容：选择宣传工具，将规划渗透到基层接受检验；通过座谈、问卷、个别谈话收集反馈信息；确定实验区，实地调查，记录

数据；集中信息进行科学分析，总结闪光点；修正规划中不符合实际的部分；将修正后的规划再一次进行论证实验，直到大多数人认

可为止

(4)传播执行阶段：是解决文化问题的阶段，是新文化的确定阶段

①特点：【动态过程(动态性)、创造性、影响性】

②工作内容：利用传播媒介，发动传播攻势，将规划传播到每一个人；及时收集反馈信息，加以整理后重新传播；加大规划解释；建

立信息通道，让信息双向沟通；成立协调机构，解决执行矛盾；扶正祛邪，引导舆论与行为

(5)评估调整阶段

①评估内容：【确立评估目标，建立理想化参照系；收集信息进行分析判断；利用评估结果作为调整依据】

②调整内容：【比较规划与现实差异，确定调整对象；建立激励机制；制定调整规定】

98、组织文化的发展趋势：【建立学习型组织；更加注重提升品牌；信息技术推动组织文化变革；更加推崇创新文化；跨文化管理将

成为组织文化面临的新课题】P196

99、个体学习和组织学习的关系：个体学习是组织学习的基础；组织有记忆、认知系统；组织主动影响个体P199

100、组织学习的类型P200

(1)经验型学习

(2)【适应型学习】是当个体和组织从经验和反思中不断学习时所产生的学习，分为：【单环学习】可以维持组织的正常行为，但不能

取得改进效果；【双环学习】能扩展组织的能力，注重系统性解决问题，经常发生在组织的渐进或根本性创新时期

(3)【自主型学习】是个体带头诊断其学习需求、规划学习目标，确定学习的人力、材料资源，选取和实施团队策略并评估学习成果

(4)【预见型学习】是组织预测未来可能的情境，全面分析情境中的机会和威胁，根据抓住机会、避开威胁所需掌握的知识进行学习

(5)【行动型学习】是从现实存在的问题入手，侧重于获取知识，并实际执行解决方案

101、组织学习的过程是【学习准备；信息交流；知识的习得、整合、转换、增值；评价和认可】。支持知识习得和整合的过程要素是

启发、重复、回顾。知识的转换和增值涉及的要素是应用、强化和反馈、反思P201

102、学习型组织P202-203

(1)方法是发现、纠错、成长。核心是建立组织思维能力。精神是学习、思考、创新。关键特征是【系统思考】。基础是团队学习

(2)特征：【共同愿景；创造性个体；不断学习或持续性学习(是本质特征，包含终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习)；扁平

结构；自主管理；无边界行为(撇开权威与地位，职位让位于能力)；家庭事业平衡；新角色】

103、领导者在学习型组织中的角色P203

(1)【设计师角色】设计的是组织结构、组织政策和策略、组织发展的理念

(2)【仆人角色】对实现愿景的使命感，能自觉接受愿景的召唤

(3)教师角色

104、学习型组织的五项修炼(圣吉)P203-204

【自我超越】是突破极限的自我实现或技巧的熟练

【心智模式】是人们对世界认知的方式，影响着人们了解世界的思维方式及如何采取行动的假设，包含价值观、信念、态度、假设

【共同愿景】是组织成员共同持有的意向，是组织学习的里程碑，代表组织成员共同的观点，是组织成员通过对组织使命和目标的认

识而演变来的。在缺少愿景时会产生适应型学习，在具有共同愿景时会产生创造型学习

【团体学习】是调整团体成员间配合和实现共同目标能力的过程，使学习力转化为现实生产力，重点在于整体的学习力

【系统思考(是核心)】是看到整体的修炼，能看到复杂状况背后的结构

105、领导的作用：(1)【指挥作用】认清组织所处的环境和组织当前的形势，指明活动的目标和达到目标的途径，用自己的行动带领

员工为实现组织目标而努力。(2)协调作用。(3)激励作用P211-212

106、传统领导权力观认为，【职权】是有效领导的关键因素、唯一因素。现代领导权力观认为，领导=职权+影响力P212

107、领导和管理的区别：管理建立在合法的、有报酬的、强制性的权力基础上；领导建立在【合法的、有报酬的、强制性的权力；个

人影响力和专长权及模范作用】基础上P213-214

108、领导者应具备的心理素质：【自信主动意识、科学的思维方法、坚强的意志、积极的自我意识】P216

109、领导理论分为：领导特性理论、领导行为理论、领导情景理论P217

110、【领导行为理论】集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响P218-220

(1)俄亥俄州立大学的研究--“关怀、定规”维度

【高关怀低定规】注意关心爱护下属，与下属感情融洽；组织内规章制度不严

【低关怀高定规】注意严格执行规章制度；不注意关心爱护下属，与下属关系不融洽

【低关怀低定规】不注意关心爱护下属，与下属关系不太融洽，不注意执行规章制度

【高关怀高定规】注意严格执行规章制度；关心爱护下属，在下属心目中可敬可亲

(2)管理方格理论--关心生产、关心人”要素

【(1，1)无效管理】对员工和工作都很少关心

【(9，1)任务管理】重点在工作，很少关心员工

【(1，9)俱乐部型管理】重点在满足员工的需要上，对工作的重视不够

【(5，5)中间型管理】对员工的关心和对工作的关心保持中间状态

【(9，9)团队型管理】对员工和工作都很关心，能使员工和工作有效结合起来

111、【领导情景理论】认为，领导有效行为随着领导者特点和环境变化而变化，包括费德勒权变模型、路径-目标理论、领导生命周

期理论P220-224

112、领导艺术P224-225

(1)是对非常规事件的非程序化处理

(2)特征：【经验性与科学性统一；原则性与灵活性统一；普遍性与多样性统一；规范性与创造性统一；明晰性与模糊性统一】

(3)把握原则：按领导活动的规律办事；人际平衡；为人处世必须把握好度

113、激励的要素：【激励对象、激励方式、激励效应】P232

114、内容型激励理论：需要层次理论；成就需要理论；双因素理论P235

115、马斯洛的需要层次理论P235

(1)【生理的需要(最基本最强烈最明显)】对食物、住所、衣服、睡眠、空气、性的需要

(2)【安全的需要】对劳动安全、职业安全、生活稳定、免于灾难、未来有保障、社会保险的需要

(3)社交的需要

(4)【尊重的需要】对成就、名誉、地位、评价的需要

(5)【自我实现的需要】对成长、发展、利用潜力的需要

116、麦克利兰的成就需要理论：在生理需要基本得到满足的前提下，人还有【权力需要、友谊需要、成就需要】P236

117、过程型激励理论：期望理论；公平理论P239

118、弗鲁姆的期望理论P239

(1)模式为【M=V*E：M为激励力量，V为目标效价(是预定目标对于满足个人需要的意义)，E为期望值】

期望值(大)*目标效价(大)=激励力量(大)。期望值(小)*目标效价(小)=激励力量(小)

期望值(大)*目标效价(小)=激励力量(小)。期望值(小)*目标效价(大)=激励力量(小)

(2)必须辨证处理好的关系：【努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要】的关系

119、行为改造型激励理论：强化理论；归因理论P241

120、激励的类型P244-245

(1)【物质激励】从满足人的物质需要出发，以加薪、减薪、奖金、罚款形式出现；【精神激励】从满足人的精神需要出发，以表扬、

批评形式出现

(2)按激励的性质：

【正激励】当行为符合组织需要时，通过奖赏的方式来鼓励此行为，以保持和增加此行为

【负激励】当行为不符合组织需要时，通过惩罚的方式来抑制此行为，以减少或消除此行为

(3)按激励的形式：

【内激励】由内酬引发，源于工作任务本身的激励，内酬指工作任务本身的刺激，即在工作进程中获得的满足感

【外激励】由外酬引发、与工作任务本身无直接关系的激励，外酬指在工作任务完成后或在工作场所外获得的满足感

121、激励的原则：【物质与精神同步激励原则；引入竞争机制原则；公平、公正原则；组织与社会相结合原则】P245

二、名词解释题

1、群体动力：群体中各种因素力的相互作用，对群体成员在资源利用、任务实施、关系维护方面产生的影响力P52

2、心理过程：在客观事物的作用下，在一定的时间内大脑反映客观现实的过程P56

3、认识过程：通过个体的感觉、知觉、记忆、想象、思维等活动对事物属性及各方面联系的综合反映过程P56

4、个性心理：个体带有倾向性的、比较稳定的、本质的心理特征的总和P59

5、个性倾向性：个体在和客观现实交互作用过程中，对事物的看法、态度、倾向P59

6、态度：个体对某一对象的评价和行为趋向，带有评价性与感情倾向性的主观感受与意识状态P64-65

7、知觉：直接作用于感官的客观事物的整体属性在人脑的反映P67

8、归因：人们利用相关信息资源，对自己或他人的举止进行分析、判断并推论其原理的过程P71

9、性格：一个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式所表现的稳定的心理特征P76

10、组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度，三因素是感情承诺、持续承诺、规范承诺P79

11、从众行为：个体在群体的压力下，放弃自己的意见，采取和大多数人一致的意见的行为，如随大溜P96

12、正式沟通：通过组织正式的管理渠道进行信息的交流，如管理决策的下达，下属逐级向上汇报情况，组织内部规定的会议、请

示、报告制度P115

13、团队：两个或两个以上的个体相互作用和协作，以便完成组织预定目标的最小单位，规模低于15人P133

14、组织变革：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的反应，组织为了实现自身目标，根据外部环境和内部因素变化，对组织现

状主动进行修正、改变和创新的过程P174

15、压力：动态环境中，个人面对与愿望实现密切相关的机遇、规定或要求的不确定性时的心理负担P181

16、组织学习：组织为了实现发展目标、提升核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动，是组织不断努力改变或重新设

计自身以适应持续变化的环境的过程P199

17、学习型组织：通过培养整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、高度柔性、扁平化、符合

人性并能持续发展的组织P202

18、领导：指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程P210

19、领导权力：影响他人的能力，排除各种障碍完成任务、达到目标的能力P212

20、职权：由组织或上级所授予的法定权力，领导者支配下级的力量，领导者凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失、前

途，并使被领导者产生敬畏感P213

21、领导艺术：领导者在知识、经验、才能、气质的基础上逐步形成的、创造性地运用领导策略、资源、方法、原则以有效实现组

织目标的技能和技巧P224

22、授权：领导者在职权范围内授予下属处理特定事务权力，使下属在领导者指导和监督下拥有自主权和行动权，能有效完成任务的

领导行为P227-228

23、激励：激发人的动机的心理过程，激发人的动机，加强个体行为的内部动力，鼓励个体向期望的目标迈进P232

三、简答题+论述题

1、X理论的观点；基于经济人假设的管理P44-45

(1)观点：多数人天生是懒惰的，尽可能逃避工作；多数人是胸无大志，不愿负任何责任，甘愿受别人的指挥和领导；多数人的个人目

标和组织的目标是相互矛盾的，必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们努力工作；多数人从事工作的目的在于满足基本的生理需要和

安全需要，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作；人大致可以分为两类，大多数人具有以上特性，属于被管理者，少数人

能克制自己的感情冲动进而成为管理者

(2)管理：采用任务管理的方式进行管理；管理工作只是少数人的事情，与工人无关；实施明确的奖惩制度(采用胡萝卜加大棒的政策)

2、社会人假设的含义、观点、评价；基于社会人假设的管理P45-46

(1)含义：认为良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定性因素。梅奥的人际关系学说是社会人假设建立的基础

(2)观点：人是社会人；管理工作要以人为中心；组织中存在非正式群体；建立新型的领导方式

(3)评价：从经济人假设到社会人假设是管理思想的巨大飞跃，标志着人们对人性认识的加深。社会人假设主张从满足人的社会需要入

手来调动人的积极性，鼓励员工参与管理，以便改善管理者和员工之间的关系。这给企业管理带来重大影响，促进管理思想和管理方

式发生重大变化，促进管理水平的提高和生产的发展

(4)管理：关注生产任务的完成情况，关心人、满足人的需要；注重指挥、监督和控制，关注员工的人际关系，提高员工的认同感、归

属感和整体感，激起员工的奉献精神，培养员工的群体意识，增强组织的凝聚力；实行集体奖励制度；管理人员的职位要轮换，应在

上下级之间起到联络人的作用，负责上下级的信息沟通；主张参与管理的管理方式

3、Y理论的观点；基于自我实现人假设的管理P47-48

(1)观点：厌恶工作不是普通人的本性；外部的控制及惩罚的威胁不是促使努力达到组织目标的唯一手段；人不但能承担责任，还乐于

追求责任；在人群中存在并分布着高度的想象力、智谋和解决组织问题的创造性力量；员工自我实现的需要和主动完成工作的意向使

组织绩效更富有成果；普通人的智力只得到部分发挥

(2)管理：

①管理重点的变化：重视工作环境

②激励方式的转变：最根本且起长远作用的是内在的激励因素

③管理制度的变化：主张管理权力的下放，建立参与和决策制度、提案制度、劳资会议制度、制订发展计划

④管理职能的改变：为员工充分发挥才能创造良好的条件，减少和消除员工自我实现的障碍

4、基于复杂人假设的管理；复杂人假设的评价P49

(1)管理：采用不同的组织形式来提高管理效率；采用富有弹性的、灵活多变的领导方式；关注个体之间的差异性

(2)评价：复杂人假设以人与人之间及环境之间存在差异为出发点，强调针对不同的情况和不同的人应灵活采取相应的管理措施，对管

理工作有启发意义

5、个体行为分析的内容P56

(1)分析个体行为时应考虑个人因素和环境因素

(2)分析个人因素应考虑外在行为和内在动机

(3)分析内在动机时应考虑积极动机和消极动机

6、影响人的行为的心理因素P56-59

(1)心理过程：包括认识过程(认知阶段和知识阶段)、情感过程、意志过程

(2)个性心理特征：个性心理由个性倾向性(包括需要、动机、兴趣、爱好、态度、理想、信念、价值观)和个性心理特征(是能力、气

质、性格的心理机能的特殊结合)构成

7、动机与行为的关系P63

(1)同一动机可以引发多种不同的行为

(2)同一行为可以源自不同的动机

(3)一种行为可能由多种动机所引发

(4)合理的动机可能会引起不合理的甚至错误的行为

(5)错误的动机有时会被外表积极的行为所掩饰

8、价值观的地位和作用P64

(1)含义(地位)：价值观是一个人关于生活的基本信念，包括内容属性和强度属性，以多元价值观为基础，是一个人对周围客观事物的

意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断

(2)作用：是研究各个成员对组织认同程度的核心衡量指标；是了解组织成员的态度及动机的基础，管理者可在此基础上对组织成员进

行行为分析；会使个体对那些不被其所在群体或组织接受的信仰、态度、行为进行合理化，以解决内心的冲突，进而提高个体的道德

感和自我效能感，以便在组织中保持和维护自己的尊严；会影响企业领导人的决策行为

9、情绪在组织行为中的应用P78

(1)选聘员工。通过心理素质测评解读应聘者的情绪，帮助招聘到有积极情绪的员工

(2)决策。积极情绪能提高解决问题的技能，从而迅速做出正确决策

(3)创造力。情绪积极的人创造力会更强

(4)激励。积极情绪能增强工作效率

(5)领导力。高效领导者依靠情绪手段来帮助自己传达信息

(6)谈判。谈判是情绪交互的过程

10、组织公民行为的特点、作用、应用P80-81

(1)特点：人们致力于实践组织的规定事项，会经常主动自发地付出额外的心力，从事有利于组织的事情；是自我裁量的自动自发行

为；其出现与正式的报酬并不直接相关；对于组织长期效能及成功运作有关键性作用

(2)作用：自觉维护组织正常运行，减少矛盾和冲突；使得组织资源摆脱束缚，投入到生产活动之中；促进普通员工及管理人员生产效

率提高；有效协调团队成员和工作群体活动；构建良好企业文化，增强组织吸引力和留住优秀人才能力；在无形中影响组织的绩效

(3)应用：组织公民行为的形成依赖工作环境构建；行为科学原理对行为的塑造：强化行为重复发生；情境迁移影响行为改变；运用角

色榜样促进学习

11、头脑风暴法的优缺点P102

(1)优：帮助群体解决工作困难；成员参与性强；加深问题理解程度；集中集体智慧，相互启发

(2)缺：对主持者要求高，不善于引导会漫无边际；主持者扮演引导者，参与机会较少；问题能否解决受参与讨论者水平限制；不是所

有问题都适合用来讨论

12、名义小组法的操作步骤P102

(1)主持者把问题介绍清楚，确保每位成员明白

(2)群体成员分别写下自己对解决问题的看法或观点

(3)每位成员向其他人说明自己的观点，每次表达一种观点，所有观点都被记录下来

(4)群体讨论每个人的观点，允许个人对自己的观点进行解释和补充

(5)每位成员独自对观点进行排序，最终的决策结果是排序最靠前、选择最集中的那个观点

13、德尔菲法的优缺点P103

(1)优：避免成员间相互影响(不利于提出创造性意见的影响)；地点的灵活性

(2)缺：不适于需要马上得到结果的决策；不会得到丰富的答案和方法；强迫达成共识

14、群体决策的优点、弊端及防止措施P103-104

(1)优：集思广益，博采众长，观点多样，信息和知识更全面；决策更加民主化，更容易被组织接受

(2)缺：成员受到群体压力，遏制创造性，导致决策失误；领导者压制讨论，降低成员创造性，妨碍成员做出贡献；消耗时间太多；掩

盖个人责任；易于变是非之争为意气之争

(3)措施：制定合理的决策程序、鼓励群体成员参与决策、选用科学的决策方法

15、非正式群体的特点及作用P106-108

(1)特点：自发形成；靠兴趣、情感、共同需要来维持；领导者具有极大的吸引力；有强有力的群体规范；具有很强的凝聚力；内部信

息传递畅通、迅速；具有自卫性、排他性、相对不稳定性

(2)积极作用：弥补正式群体在满足需要上的不足；满足成员对信息沟通的需要；成为正式群体凝聚力强度的晴雨表

(3)消极作用：产生抵触情绪；影响工作效率；容易传播谣言；产生破坏作用

16、如何加强对非正式群体的管理P109

(1)正视并正确认识非正式群体。领导者应掌握本组织有多少非正式群体，了解其产生的原因、背景、思想倾向、成员构成、领导核

心、行为目标及活动方式，因势利导，发挥积极作用，限制消极作用

(2)区别对待不同类型非正式群体。对积极型的要采取支持和保护的原则；对中间型和消极型的应当积极引导；对破坏性的要采取分化

瓦解、集体粉碎的政策

(3)做好非正式群体中核心人物工作。管理者应以平等的态度关怀他们、信任他们，充分调动他们的积极性，通过他们带动其他成员的

积极行为，防止和克服消极行为

17、非正式沟通的特点P117-118

(1)渠道具有灵活性、松散性、随意性

(2)内容非正式化，更易表露出人的真实想法

(3)信息的真实性待定

(4)速度快、灵活自如

(5)信息的情感性强

(6)具有派生性

(7)具有个人目的性和非组织目标性

18、有效沟通的技能P122-125

(1)改善沟通环境

(2)有效反馈。注意：强调具体的行为；对事不对人；集中指向接收方和你的共同目标；准确把握反馈良机；确保理解；把消极反馈指

向接收者可以控制的行为上

(3)有效授权。注意：明确分工；指明授权权限的范围；鼓励下属参与；通知他人授权已发生；建立反馈、控制机制

(4)有效训导。技巧：用平静客观严肃的方式对待员工；明确具体指出问题所在；对事不对人；让员工陈述观点；保持对讨论的适当控

制；对防范类似错误达成共识

(5)完善沟通网络

19、虚拟团队的特征及作用P138

(1)特征：团队成员具有共同目标；团队成员地理位置的离散性；采用电子沟通方式；宽泛型的组织边界

(2)作用：允许分散性组织最大限度发挥专长，不需要实质性个体物理流动；允许组织将不同文化不同商务习惯的意见统一起来以避免

发生逆生产效率现象；为在复杂经营环境中通过跨组织宽泛联合、协调完成复杂商业任务提供重要机会

20、罗宾斯的冲突过程五阶段模型P147-149

(1)潜在的对立或不一致。冲突产生的条件分为沟通、结构、个人因素

(2)认知和人格化

(3)行为意向。包括：竞争(最大限度地获得个人利益而不惜牺牲他人利益)、协作、迁就、回避、折中

(4)行为

(5)结果

21、五种冲突管理策略的应用场合P152

(1)竞争：紧急状态；要实施一项不受欢迎但非常重要的措施等等

(2)回避：问题微不足道，或有更加重要的问题要解决；问题解决后带来的潜在性破坏会超过它的预期收益等等

(3)妥协：达到自身目标很重要，但又不能采用竞争的方式而造成潜在的破坏性；彼此实力相当等等

(4)迁就：发现自己确实错了；若问题对别人比自己更加重要，并可以维护整个组织的利益等等

(5)合作：双方无法达成妥协，寻求整合的解决方法；要听取不同人的观点等等

22、群体间冲突的预防P153-154

(1)加强信息的公开与分享

(2)加强正式和非正式交流

(3)正确选拔群体成员

(4)把蛋糕做大，弱化冲突

(5)防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系

(6)分清责任和权利，建立完善的权责制度

(7)加强沟通、交流，建立崇尚合作的组织文化和群体风气

23、机械式结构与有机式结构的比较P172-173

(1)机械式结构：

①以严密的金字塔型组织形式为代表，具有高度复杂化、正式化、集权化。较严密，依赖职权和层级来协调组织活动，是依据“严格

的等级制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的控制幅度”这些原则建立起的组织结构

②适用于环境相对稳定和确定的企业，以及可以用近于封闭的方式来运作、任务持久且明确、决策可以程序化、技术相对统一而稳

定、按常规活动且以效率为目标的组织

③不足：分析偏于静态研究，过分强调机械式正式组织的功能和层级等级体制；偏重于对组织内部形态和管理结构进行分析，缺乏对

组织和组织环境相互关系的探讨

(2)有机式结构：

①复杂化及正式化程度低，资讯网路通畅，允许较多员工参与决策，较具弹性与适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动

②特点：组织在动荡的环境中经营，必须经受变化和调整，从管理结构到管理方法都是柔性的；组织规模日益扩大和复杂化，需要采

取主动适应策略进行动态调节，以寻求新的平衡状态；专业技术人员的数量增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响不断扩

大；管理工作将重点放在说服上，而不是强迫职工参与组织的职能工作

③适用于相对不稳定和不确定的环境

24、组织变革的原因P174-175

(1)外部环境的变化：国家宏观调控手段的改变；科学技术的进步；竞争观念的改变；资源的变化

(2)内部条件的变化：管理人员的更替与管理水平的提高；管理技术条件的变化；组织成员的期望与变革

25、组织适应环境变化须具备的条件P176

(1)有良好的意见沟通系统，采用双向沟通

(2)组织中有足够的灵活性与创造性

(3)实行参与制，使组织目标得到成员的承诺

(4)使成员觉得自己是受支持的

(5)使成员有个人需要获得满足的机会

26、组织变革的阻力以及克服策略P179-181

(1)阻力：对未来不确定性的焦虑；习惯；担心变革会影响自己的收入和地位

(2)策略：营造强烈的归属感(加强沟通、鼓励积极参与、互相尊重)；谈判；操纵和收买；强制

27、甄选过程、高层管理人员、社会化对组织文化维系的作用P193-194

(1)甄选过程：明确目标是识别并雇用有知识、有能力做好组织工作的人。借助甄选标准的设立，筛选出与自身价值观相同的应聘者，

通过赢得未来雇员的认同以确保组织核心理念得到巩固

(2)高层管理人员：高层管理人员的言行举止对组织文化有影响，如高层管理人员在对下属进行奖励或提升时，会在潜意识中遵循组织

的核心价值观，对员工的态度和行为起到引导作用，强化组织文化

(3)社会化：社会化过程是组织需要帮助新员工适应组织文化的过程，分为原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段

28、组织文化创新的途径P194-195

(1)企业家应担任组织文化创新的领头人。创新是企业家的基本精神。企业家应该：对组织文化的内涵有更全面理解；进行思想观念的

转变；掌握现代化的管理知识和技能，吸收国内外优秀的管理经验；培养创新能力

(2)进行组织文化制度创新。组织文化制度是组织文化创新的载体，组织文化创新是组织文化制度创新的动力和源泉。当企业家肯定组

织现有价值观时，会通过组织文化制度渐进式创新来加速组织文化传播；当组织面临外部巨大冲击、面临长期巨额亏损时，企业家采

用组织文化制度突变式创新来修改甚至推翻组织原有的价值观念，创建组织新文化

(3)将组织文化创新与人力资源开发相结合。全员培训是推动组织文化创新的根本手段

29、组织学习的作用P199-200

(1)学习是组织的一项基本职能，是组织生存和发展的必要前提

(2)振兴组织的关键是组织学习

(3)组织学习是组织生存与发展的根基

30、学习型组织的构建P204-205

(1)个体学习的促进：

①组织成员自主学习的动力因素：内在的学习动机和与之关联的促进因素

②影响组织成员自主学习的因素：组织的职业生涯管理方式和学习氛围；成员自身的工作特征

③培养组织成员自主学习的能力：催发学习动力因素即催发自主学习动机因素(包括自我效能感、归因倾向、成就动机、目标定向)；

进行有意识的学习策略训练；职业生涯规划

(2)学习型团队的建立：授权；把任务作为核心；营造平等、信任、注重交流、和谐的气氛；实现成员与角色的和谐一致

(3)学习型领导的培养

31、领导的特点P210-211

(1)领导体现人与人之间的关系

(2)领导是特殊的投入与产出：领导是一种投入，领导的产出表现为他人的行为(包括领导者所领导的组织的行为)；领导效率的高低和

领导工作的成功与否应该从被领导者的行为效率来评定

(3)领导是领导者、被领导者、环境这三个因素的函数

(4)领导作用的互惠效应：领导者影响下属，也受下属某方面的影响

32、领导权力的来源P213

(1)职权：

法定权是组织内各领导职位固有的合法的、正式的权力

奖赏权是提供奖金、薪酬、表扬、升职的权力

惩罚权是通过精神、情感或物质上的威胁，强迫下级服从的权力

(2)影响力。构成因素是品格、才能、知识、感情

33、领导者应具备的基本素质P215-216

(1)政治素质：坚定的政治方向，较高的思想理论水平，高度的事业心和责任感，不断开拓进取的创新意识

(2)道德素质：高尚的道德情操，严于律己，宽以待人

(3)知识素质：一定的科学文化知识、一定的专业知识、知识面广博

(4)能力素质：适应能力(是生存和适应环境、改造环境的能力)；综合能力；自律能力(是自我约束和自我控制的能力。领导者要自我

约束，自觉注意小节，能经受得住考验)；决策指挥能力；组织协调能力；公关能力；演讲能力

34、费德勒权变领导模型的内容P220-221

(1)认为有效的群体绩效取决于两方面的恰当匹配：与下属发生相互作用的领导者风格；领导者能控制和影响情境的程度

(2)前提假设：在不同情境中，总有某种领导风格最有效

(3)影响领导行为效果的情境因素：领导者与被领导者的关系、职位权力、任务结构

(4)费德勒认为影响领导成功的关键因素是个体的基本领导风格，设计最不喜欢同事(LPC)调查问卷

(5)在对领导最有利和最不利时，采用任务导向效果较好；在对领导中等有利时，采用关系导向效果较好

(6)提高领导有效性：改变领导者的个性或替换领导者以适应情境，改变情境以适应领导者

35、路径-目标理论的内容P221-222

(1)路径-目标理论：由豪斯最先提出，立足于下属

(2)原理：领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。领导方式必须具有激励

性，激励的基本思路是以绩效为依据，以对下属的帮助和支持来促成绩效

(3)领导方式：

指导型：对下属需要完成的任务进行说明，为下属制定明确的工作标准

支持型：关注下属的福利和需要，平等对待下属，尊重下属的地位，对下属表现出充分的关心和理解

参与型：能同下属一起探讨工作，征求他们的想法和意见

成就导向型：鼓励下属将工作做到尽量高的水平，为下属制定的工作标准很高，非常信任下属有能力制定并完成目标

36、领导生命周期理论的内容P223-224

(1)领导生命周期理论：由赫西和布兰查德提出，重视下属。认为依据下属成熟度(工作成熟度和心理成熟度)，选择正确的领导风格，

就会取得领导的成功

(2)四种领导方式：

命令型-高工作低关系：告知下属做什么、如何做、何时做、何地做，强调指导性行为，采用单向沟通

说服型-高工作高关系：既提供指导性行为，又提供支持性行为

参与型-低工作高关系：极少进行命令，与下属共同进行决策，主要作用是促进工作的开展和沟通

授权型-低工作低关系：几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作

(3)下属成熟度的四个阶段及其领导方式：

第一阶段(不成熟)：下属对于执行某任务既无能力又不情愿，既不能胜任工作又不能被信任；选择命令型(高工作低关系)

第二阶段(初步成熟)：下属缺乏工作能力，但却愿意执行工作任务；有积极性，但工作能力不能胜任工作；选择说服型(高工作高关

系)

第三阶段(比较成熟)：下属有很强的工作能力，但却不愿意做领导分配的工作；选择参与型(低工作高关系)

第四阶段(成熟)：下属既有工作能力又愿意做领导分配的工作；选择授权型(低工作低关系)

37、领导的用人艺术P225-226

(1)知人：不能以文凭去判断人；发掘意志坚强、具有抗拒逆境能力、遇到危机不迷失方向、勇往直前、具有开拓和创新精神的人

(2)用人：积极发挥、运用每个人长处；用人不疑但应存疑；大胆用人，敢用年轻人；坚持英雄不问出处；切忌嫉贤妒能、任人唯亲、

求全责备

(3)育人：给下属提供舞台，创造成功机会；不断增强下属自信心

38、领导的时间艺术P227

(1)定期分析，不断改进和管理好自己的时间，可以通过记录自己的时间，分析自己所用的时间，及时加以改进，以更好地利用时间

(2)将时间打包，互不干扰，有利于节省时间、提高工作效率

(3)把握开会时间，提高开会效率，讲求经济效益、控制会议规模和时间、检查会议内容

39、领导的授权艺术P227-228

(1)授权的必要性：授权是提高工作效率和效能的途径，是领导者对下属信任与支持的体现，是使个人和团队快速成长的秘诀；有利于

领导者集中精力做更重要的事情；有利于提高工作效率；有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足；有利于培养和选拔接班人

(2)授权艺术的要点：视能授权、权责明确、适度监督、逐级授权

40、领导的决策艺术P228-230

(1)决策艺术是领导者基于丰富的知识与工作经验之上的、非规范化的、富有创造性的各种领导决策技能技巧的总和，要点：集思广

益，戒主观武断；刚柔相济，戒一成不变；标新立异，戒墨守成规；权衡利弊，戒好