大宗商品市场数据监测公司企业战略管理规划

1、泓域/大宗商品市场数据监测公司企业战略管理规划大宗商品市场数据监测公司企业战略管理规划目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113042678 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113042678 h 2 HYPERLINK l _Toc113042679 二、 行业进入壁垒 PAGEREF _Toc113042679 h 2 HYPERLINK l _Toc113042680 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113042680 h 5 HYPERLINK l _Toc113042681 四、 公司基本情况 PAGEREF _Toc11304

2、2681 h 5 HYPERLINK l _Toc113042682 五、 权变计划 PAGEREF _Toc113042682 h 7 HYPERLINK l _Toc113042683 六、 实施平衡计分卡的障碍 PAGEREF _Toc113042683 h 9 HYPERLINK l _Toc113042684 七、 平衡计分卡的起源 PAGEREF _Toc113042684 h 10 HYPERLINK l _Toc113042685 八、 一致性 PAGEREF _Toc113042685 h 11 HYPERLINK l _Toc113042686 九、 协调性 PAGEREF

3、 _Toc113042686 h 12 HYPERLINK l _Toc113042687 十、 战略的建立与选择过程 PAGEREF _Toc113042687 h 12 HYPERLINK l _Toc113042688 十一、 战略制订框架 PAGEREF _Toc113042688 h 13 HYPERLINK l _Toc113042689 十二、 战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法） PAGEREF _Toc113042689 h 14 HYPERLINK l _Toc113042690 十三、 产品一市场演变矩阵分析法（P/MEP矩阵分析法） PAGEREF _T

4、oc113042690 h 16 HYPERLINK l _Toc113042691 十四、 企业战略决策者的影响 PAGEREF _Toc113042691 h 17 HYPERLINK l _Toc113042692 十五、 企业内外不同利益主体的影响 PAGEREF _Toc113042692 h 19 HYPERLINK l _Toc113042693 十六、 战略变革的主要类型 PAGEREF _Toc113042693 h 21 HYPERLINK l _Toc113042694 十七、 变革中的阻碍因素 PAGEREF _Toc113042694 h 24 HYPERLINK l

5、 _Toc113042695 十八、 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc113042695 h 27 HYPERLINK l _Toc113042696 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc113042696 h 35 HYPERLINK l _Toc113042697 二十、 项目风险分析 PAGEREF _Toc113042697 h 49 HYPERLINK l _Toc113042698 项目风险对策 PAGEREF _Toc113042698 h 52 HYPERLINK l _Toc113042699 （一）加强项目建设及运营管理 PAGEREF _Toc113042

6、699 h 52 HYPERLINK l _Toc113042700 本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。 PAGEREF _Toc113042700 h 52产业环境分析实现地区生产总值xx万亿元、增长xx%，总量排名全国城市第xx、上升xx位，全社会固定资产投资增长xx%，社会消费品零售总额增长xx%，一般公共预算收入同口径增长xx%，城乡居民人均可支配收

7、入分别增长xx%、xx%。xx年地区生产总值增速继续保持高于区域态势，一般公共预算收入同口径增速与经济增长趋势基本一致，就业局势保持总体稳定，万元地区生产总值能耗、主要污染物排放进一步降低。行业进入壁垒1、品牌及认可度壁垒良好的企业品牌依赖于大宗商品信息服务企业长期不间断的提供优质产品及服务，并得到客户的认可。大宗商品信息服务企业需要持续投入大量人力、物力来强化信息采集的深度和广度，提高信息分析和发布的及时性和准确性，为客户提供高质量的产品和服务，满足客户对信息服务的需求。由于大宗商品信息服务行业对产品或服务的质量要求较高，原有企业凭借自身的产品优势和多年积累的客户渠道，已建立了较大的品牌优势

8、。行业新进入者在短期内难以与原有市场参与者竞争。2、数据储备壁垒经过多年的发展，行业内领先的大宗商品信息服务企业已积累了大量的数据资产，建立和完善了专业的数据库群，并以此建立了大数据分析模型和方法。专业数据资产的储备在一定程度上代表了企业的综合实力，行业新进入者难以在短期扭转数据储备上的劣势。3、客户规模壁垒大宗商品信息服务行业单客户平均收费水平不高，客户规模是信息服务企业正常运营的基本要求，只有突破客户规模的临界点，才能够取得良好的盈利能力，从而可以投入较多资源用于提升服务水平和创新能力并实现自身的可持续发展。要形成较大的客户规模，需要长时间的经营运作及客户口碑积累，行业新进入者无法短期突破

9、客户规模壁垒。同时，企业只有具备较大的客户规模，才能形成较强的业务聚集效应，降低新产品研发、营销、服务等叠加的边际成本。4、人才壁垒大宗商品信息服务行业属于知识密集、技术密集、人才密集型行业，对专业知识、业务创新、产品研发、数据挖掘、市场营销、客户服务等人才的要求较高，行业内具备丰富经验的分析师、技术人员、营销人员和管理人员紧缺。随着大宗商品信息服务行业的不断发展，人才的缺乏已成为制约行业内公司发展的另一主要原因。目前，行业内领先的大宗商品信息服务企业已具有了一定的专业人才储备，行业新进入者难以在短期突破人才壁垒，建立一支具有足够规模、经验丰富、稳定的专业团队。5、经营资质壁垒根据中华人民共和

10、国电信条例（国务院令第291号），国家对电信业务经营按照业务分类，实行许可制度。企业经营增值电信业务，需要满足一系列基础条件，并经电信管理机构审查批准，取得增值电信业务经营许可证。根据互联网信息服务管理办法，企业从事经营性互联网信息服务，除应当符合中华人民共和国电信条例规定的要求外，还应当具备一系列严格的技术条件。中华人民共和国工业和信息化部于2017年7月3日颁布的电信业务经营许可管理办法也对电信及增值业务经营许可证的申请、审批、使用、变更、注销和年检事宜作出详细的规定。行业新进入者需要满足上述规范性条件，并获得相关许可证后，方可对外正式开展业务。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，

11、引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。公司基本情况（一）公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施

12、培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。（二）核心人员介绍1、宋xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公

13、司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。2、程xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。3、罗xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。4、曾xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2

14、011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。5、唐xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。权变计划好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响，组织

15、应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下，权变计划应尽可能简单。通常，公司制订的权变计划包括以下内容。（1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？（2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？（3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？（4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏，公司应该采

16、取怎样的行动？（5）如果新技术发展使新产品比预期更快过时时，公司应该采取什么行动？许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略，但是，这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时，那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。（1）识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。（2）识别触发点。推算这些突发事件可能发生的时间。（3）评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失。（4）制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。（5）评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件，这样做可量化每个权变计划的潜在

17、价值。（6）确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。（7）对那些有可靠预警信号的应急事件，预先制订行动计划，以利用因提前发现而获得的时间优势。实施平衡计分卡的障碍1、沟通与共识上的障碍调查显示，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。2、组织与管理系统方面的障碍据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作

18、、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。3、信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤为突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。4、对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来，

19、企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。平衡计分卡的起源平衡计分卡起源于20世纪90年代初，是由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿所从事的“未来组织绩效衡量方法”而得出的一种绩效评价体系。当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是

20、在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。一致性战略不应该包含不一致的目标和政策。通常，组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征，但这些问题也可能是战略不一致的信号。有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导致。（1）如果人事变动后管理问题仍然持续不断，以及问题像是因事而不是因

21、人而发生，那么可能就存在战略的不一致。（2）如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败，那么战略有可能是不一致的。（3）如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决，那么战略可能是不一致的。协调性协调性是指战略制订者在评价战略时，既要考察个体趋势，又要探究组合趋势。一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应。制订战略时，将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于，大多数趋势是其他趋势交互作用的结果。例如，托儿所服务的增多由许多趋势导致，包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工作女性数量的增多。虽然单一的经济或人口趋势可能多年未变，但各种趋势的交互作用却一刻未停地

22、发生着。战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略，以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进互相了解，而且也可以产生激励作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后。参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序，最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨，而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损，然而面对日趋激烈的市场竞争，仅仅通过提高燃油费并不

23、能够从根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略，提高内部经营的效率，从而从根本上打造自身的竞争优势。战略制订框架战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段，概括了制订战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵；第二阶段被称为匹配阶段，通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案，第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵；第三阶段为

24、决策阶段，所用的方法为定量战略计划矩阵，QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价，通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍，所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法）战略地位与行为矩阵分析法是第二阶段另一种重要的匹配方法。SPACE矩阵的轴线采用了两个内部因素一财务优势和竞争优势，以及两个外部因素环境稳定性和产业优势，在建立SPACE矩阵时应该把前面所讲述的EFE矩阵和IFE矩阵中所包括的各种因素都考虑进去，矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势、

25、产业优势和财务优势、环境稳定性所构成，它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限。其中，财务优势可以用投资收益、杠杆比赛、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的方便性和业务风险等指标来衡量；环境稳定性可以从技术变化、通货膨胀率、需要变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需要弹性等方面来考虑，竞争优势可以从市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识和对供应商和经销商的控制等方面来评价；产业优势可以用增长潜力、赢利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源专用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来评价。建立SPACE矩

26、阵通常包括以下几个步骤。（1）分别选定构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的影响因素，即构成变量。（2）对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从一1（最好）到一6（最差）的评分。（3）分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。（4）将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在X轴上标示出来。（5）在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交叉点画一条向量。这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型。在进取

27、象限里，企业可以利用自身内部优势和外部机会，来克服自身的劣势，同时回避外部的威胁，可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、向前一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略。在保守象限中，企业更适合采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略。在防御象限里，可以采取后向一体化、向前一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及合资战略。SPACE工具非常适合风险较大的行业及非常敏感的企业使用。它对风险予以了特别的关注，SPACE将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个纵轴，并把风险因素做了单独的分析与考虑。产品一市场演变矩阵分析法（P/MEP

28、矩阵分析法）美国战略管理学者查尔斯，霍夫教授在波士顿矩阵、通用矩阵和利特尔的生命周期法的基础上，提出了产品一市场演化矩阵法。这种矩阵法以竞争地位作为横坐标，分为强、中、弱三个阶段，以产品一市场演变阶段作为纵坐标，分别为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。整个矩阵共划分15个区域，企业可以根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位，其中画圈的大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分的面积表示经营单位在其行业中的市场份额。虽然不同的企业有着不同的经营单位的组合，但查尔斯霍夫和邓斯肯德尔提出，企业的大多数的经营单位的组合都是成长型、赢利型、平衡型三种理想矩阵的变形体。不同

29、的类型表明了企业在资源分配时追求的目的和目标也有所不同。成长型矩阵中，其经营单位多集中在产品市场演变的前几个阶段，在竞争中也处于比较优势的竞争地位，其市场前景也比较好，但很可能会遇到资金短缺的困难。赢利矩阵中经营单位的业务组合多处于产品一市场演变的后几个阶段，虽然其资金比较充裕，但不具备长远发展的潜力，需要寻找新的增长点。平衡性矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品一市场演变的各个阶段，既有大量的现金流入的经营单位，本来也有较好的发展能力。另外，还有两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法直接将企业应该采取的战略写入了各个区域，供决策者参考。企业战略决策者的影响1、企业战略决策者对待外部因素的态度没有任

30、何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。由于外部环境中的关键因素会对企业各战略、方案产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解。因此决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境的同一公司，如果由不同的战略决策者来进行战略选择，战略方案的选择可能会截然不同。在计算机刚刚问世不久，几乎所有人包括IBM总裁都认为只有硬

31、件才能赚钱，而比尔盖茨却看到了软件市场的前景，于是创建了微软公司，其发展远远超过IBM等大型电脑公司。2、企业战略决策者对待风险的态度由于战略是对未来的一种规划，所以未来的不确定性便决定了任何战略在实施完成之前都会有风险，战略决策者对风险的态度也影响着战略选择的决策。如果战略决策者乐于承担风险，企业通常会采取进攻性的战略，投资于高风险的项目以此来获得较高的收益，企业也因此会得到发展的机会。现在出现的众多民营航空公司的战略决策者多数都属于这一种类型。如果战略决策者认为冒较高的风险会对企业造成较大的损失，需要减低或回避风险的话，企业通常会采取保守型的战略使公司在稳定的产业环境中发展，而拒绝承担那些

32、高风险的项目。中国的很多老字号企业诸如同仁堂药店就是始终如一的奉承保守型的竞争战略来使企业长盛不衰的，而史玉柱也恰恰是凭借着敏锐的洞察力和敢于承担风险的心态豪赌于高科技生物产品最终创造了辉煌的巨人集团。3、企业战略决策者的需要和价值观战略决策者的需要和价值观对企业战略方案的选择也起着重要的作用。大部分的管理者尤其是战略决策者都有自己对发展战略的观点和看法，这些观点很大程度上是与管理者的价值观和需要相互联系的。一个极有吸引力的战略方案如果不能满足决策者的需要或者违背了其价值观，被选中的可能性就很小；相反，即使是一个较差的战略方案，如果能够很好地满足战略决策者的需要或者与其价值观相符，也有可能被选

33、中。最近，某航空公司由于某种原因造成了航班的延误，航空公司竟然扔下由于没有得到合理解释而拒绝登机的旅客独自开往目的地，造成了社会的极大不满。由此可以看出，这个航空公司的战略决策的价值观是公司利益至上的，因此他的战略选择完全是公司利益为中心，即便公司的社会形象受到损害也在所不惜。企业内外不同利益主体的影响企业是一个由多个利益主体组合起来的组织，其战略的选择必然要考虑到企业内外的不同利益主体的相关利益。从企业外部来讲，政府和其他社会团体希望其承担更多的社会责任，顾客希望能够得到物美价廉的产业和服务。从企业内部而言，股东们希望采取扩张性的战略来获得更优惠的分红；高层管理者希望采取保守型的战略来使企业

34、稳步发展，他们追求的是最大的合理效用，希望付出一份劳动便得到一份报酬；中层管理人员往往受到其个人事业以及其所在单位的目标和使命的影响，通过推荐那些低风险、渐进式推进的战略来获得升迁的机会；职能人员追求的是改善劳动条件、提高工资待遇、增加福利，所以他们的选择总是更适合于自身的目标，上报那些可能被上司接受的方案而扣下不易通过的方案。事实上，不同的利益主体在一定程度上都会利用自己手中的权力来影响最后的战略选择，最后选定的战略是一个各利益主体权利权衡的结果。在高度集权的企业里，一个权力很大的高层管理者往往会利用手中的权力来促使其倾向的战略方案的实施，有时很多关键的决定都是由一把手力排众议而做出来的；而

35、在分权程度较高的企业中，战略的选择通常都会广泛参考各方面的意见。此外，围绕战略决策的关键问题将会存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式与非正式团体，这些团体在战略的选择上往往倾向于首先关心小团体目标，其次甚至再次才考虑企业的整体目标。这样，原有的战略方案经过讨还价，形成一个新的方案，在企业内部形成了一个新的力量均衡点。到最后，各种内外压力都集中在企业战略管理者身上，从而影响他们对战略的选择。自从联想收购了IBM公司的个人电脑部门后，如何更好地对全球客户服务进行整合，便成为联想的当务之急。经过仔细的权衡后，联想高层终于决定外聘有着较多经验的职业经理人主管此项重要业务而不是从联想内部进行提拔，也

36、正是因为此，其主要竞争对手戴尔的4位高管相继跳槽到联想并担任重要职务。战略变革的主要类型实施战略变革的公司因竞争基础、变革方向、力度以及途径的不同，变革的具体类型也不同。如联想通过并购IBM，扩大了市场份以及社会影响力；格兰仕多年以来一直实行专业化战略，占据着国内微波炉市场老大的位置。（一）依据基础选择的战略变革类型迈克尔波特在竞争战略一书中曾提出三种基本战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。在选择业务层战略时，企业获得竞争优势的途径有两个：一是在产业中成为成本最低生产者；二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。（二）依据方向选择的战略变

37、革类型安索夫于1957年提出了“产品与市场配合”的概念，他认为依据产品和市场的组合，企业经营战略由现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四项要素组成。（三）依据力度选择的战略变革类型从战略发展力度来考虑，企业的战略发展分为稳定性发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。从企业经营风险的角度来考虑，企业的战略发展分为稳定型发展战略、扩张型发展战略和紧缩型发展战略。从企业经营风险的角度来说，稳定型发展的风险是相对较小的，对于处于上升趋势的企业和在一个相对稳定的外部环境中经营的企业会很有效。扩张型发展战略能保持企业的竞争实力，实现企业的竞争优势。实施扩张型发展战略的企业由于发展速度较快，往往更容易获

38、得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。紧缩型战略同扩张型战略刚好对应，是一种在外部环境对企业不利的情况下，企业不得不采用向后退却的战略，通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和赢利的下降。（四）依据途径选择的战略变革类型从战略发展的途径考虑，企业可以进行内部开发、并购以及战略联盟或合资。内部开发战略时企业通过内部不断创新、变革、以开发新产品进入新市场或改变行业游戏规则，重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。任正非在华为的冬天一文中提到：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活十几年。”正是由于这种危机意识，公

39、司不断寻求创新、发展，并与IBM、Intel、摩托罗拉等世界一流的企业成立联合实验室，广泛开展技术与市场方面的合作。企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权、资产所有权或经营控制权，之后将被并购公司的业务纳入其战略投资组合，进行整体系统性安排，按照一定的并购目标、方针和战略组织运营，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的。战略联盟一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。变革中的阻碍因素战略变革不以人的意志为转移，它既包含着无限的机会，更蕴含着巨大的风险。因此，在战略变革的实践过程中，管理者要正视变

40、革的阻力，积极地采取各种有效的措施来消除这些阻力，以保证变革的顺利实施。阻碍战略变革的主要因素有以下几种。（一）企业家认知刚性在国外，70%的组织变革以失败告终；85%的公司认为，其公司领导的变革能力达不到要求；80%以上的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能。在某种程度上，企业战略变革的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。如果领导者认为企业有变革的需要并因此产生了足够的能量与意愿时，他就会千方百计地克服变革的障碍，打破原有企业的深层结构，进入变革阶段。然而，正视由于企业家的权威性，往往其刚性的认知和错误的决策阻碍企业的发展。人如果坐在某个位置上，其思维就很容易被该职位的框架所限制，只会考虑

41、自己的立场，而无法设身处地去观察事物的全局。更为糟糕的是，如果领导者故步自封，不采纳别人的观点，就会以独裁的方式来处理问题，便逐渐形成了企业家认知的刚性，导致了企业变革难以实施。（二）对未来的不可预见性这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。多数人都不喜欢生活在不确定性之中，但战略变革的结果常常具有很大的不确定性和风险性。“变革是找死，不变革是等死”，这正是现今企业领导者和员工对变革后果担忧的真实写照。大多数人都会有风险厌恶的心理，比如“营销近视症”，即企业往往更加关注眼前利益，即使拥有多余的闲散资源时，也不把这些资源用于新的市场拓展。正是“与其面对不可预见的未来，不如安于现状”的心理

42、，造成了战略变革中最大的阻力。（三）组织惰性战略变革就是为达成企业的永续发展，掌握社会环境的脉动，不断地变换思维模式，重新设计经营事业的流程及相关的活动。而组织内部的活动一旦形成了，就很难改变。一个企业如果不做新的尝试，就不会永续的经营。而由于受到组织长期的运作思维影响，对一定事物有习惯性的反应，在以后出现类似现象的情况下，组织会习惯性采取相同的做法，诚然，组织惰性可以稳定现状，但对于企业永续经营，则会产生阻碍作用。（四）战略目标不明确，变革方式设计不合理正如前文中所说的那样，战略变革方式无优势，关键在于是否符合企业的现状。当然，变革最重要的还是在于企业的管理者，管理者对企业所处的环境和内部情

43、况的变化，应当保持清醒的认识和敏锐的反应。切记，不是为了变革而变革，而是为了企业的永续经营。（五）企业文化企业的战略变革最重要的是企业文化的变革，即建立起一种与战略相适应的企业文化。企业文化就是企业的一片沃土，支撑着企业的长远发展。企业文化一旦根植于员工的心中，在正常的经营活动中，人们可能忽视了它的存在而当发生变革时，文化就会束缚人们的思维，阻碍着企业的发展，即使拥有再好的资源，也无济于事。对于那些抗拒变革潮流的企业和组织，进行变革最有效的做法就是从企业文化的变革开始。企业进行战略变革的目的是在于“好了，还要更好”，即在现有的基础上，创造新的利润空间，获得更大的饼，而不是瓜分现有的饼。因此，只

44、有实现双赢企业文化，战略变革的步伐才能放大，促使大家都能乐于接受变革，最后将变革的成果公平的分配给每位对变革有贡献的参与者。SWOT分析说明（一）优势分析（S）1、自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求，不断升级技术，充分体现了公司的持续创新能力。在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水平。在注重新产品、新技术研发的同时，公司还十分重视

45、自主知识产权的保护。2、工艺和质量控制优势公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外，公司是行业内较早通过ISO9001质量体系认证的企业之一，公司产品根据市场及客户需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，而且部分产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。在日常生产中，公司严格按照质量体系管理要求，不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。3、产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能根据客户的个性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列，完备

46、的产品结构，能够为客户提供一站式服务。对公司来说，实现了对具有多种产品需求客户的资源共享，拓展了销售渠道，增加了客户粘性。公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势，在国内市场起到了逐步替代进口产品的作用。4、营销网络及服务优势根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点，公司营销覆盖了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域，并在欧美、日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络，及时了解客户需求，为客户提供贴身服务，达到快速响应的效果。公司拥有一支行业经验丰富的销售团队，在各区域配备销售人员，建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多维度销售网络体系。公司的服务覆盖产

47、品服务整个生命周期，公司多名销售人员具有研发背景，可引导客户的技术需求并为其提供解决方案，为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。公司与经销商互利共赢，结成了长期战略合作伙伴关系，公司经销网络较为稳定，有利于深耕行业和区域市场，带动经销商共同成长。（二）劣势分析（W）1、资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水平、优化产品结构，增强自身的竞争力。2、产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先，

48、产品质量获得客户高度认可，但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。（三）机会分析（O）1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业

49、将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。（四）威胁分析（T）1、技术风险（1）技术更新的风险行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较高的技术壁垒。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其生产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，如果公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其他具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司发展前景。（2）人才流失的风险行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础，随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈。若公

50、司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供有效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成员及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利影响。（3）技术失密的风险公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密制度并严格执行，但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行，或因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密，则可能导致公司核心技术失密的风险，将对公司发展造成不利影响。2、经营风险（1）宏观经济波动的风险公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球的宏观经济走势联系紧密，使得

51、公司面临着一定宏观经济波动的风险。近年来，国际宏观经济复苏程度较为有限，且我国宏观经济也正处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来，若国内外宏观经济形势无法好转，将可能影响到行业的外部需求，从而使得公司面临产品需求、盈利能力下降的风险。（2）产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险行业作为战略新兴产业，受宏观经济状况、产业政策、产业链各环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响，呈现一定波动性。未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况变化等原因，减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售，将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。（3）原材料价格波动与

52、供应商集中的风险若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动，公司产品售价未能作出相应调整以转移成本波动的压力，或公司未能及时把握原料市场行情变化并及时合理安排采购计划，则有可能面临原料采购成本大幅波动从而影响经营业绩的风险。公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系，虽然该等合作关系能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率，但若主要原料供应商未来在产品价格、质量、供应及时性等方面无法满足公司业务发展需求，将对公司的生产经营产生一定的不利影响。3、市场竞争风险近年来相关行业发展迅速，行业集中度较高，竞争优势进一步向头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争，竞争焦点也由原来的重规模转向企业的综合实力

53、竞争，包括产品品质、技术研发、市场营销、资金实力、商业模式创新等。如果公司不能采取有效措施积极应对日益增强的市场竞争压力，不能充分发挥公司在技术、质量、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势，无法持续保持产品的领先地位，无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额，公司将面临较大的同业企业市场竞争风险。4、内控风险近年来，公司业务不断成长，资产规模持续扩大，管理水平不断提升。但随着经营规模的迅速增长，特别是未来募集资金到位和投资项目实施后，公司的资产规模及营业收入将进一步上升，从而在公司管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更高的要求，增加公司管理与运作的难度。倘若公司不能及

54、时提高管理能力以及充实相关高素质人才以适应公司未来成长和市场环境的变化，将可能对公司的生产经营带来不利的影响。5、财务风险（1）毛利率波动及低于同行业的风险公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料采购价格变动、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。若未来行业竞争加剧导致产品销售价格下降；原材料价格上升，公司未能有效控制产品成本；公司未能及时推出新的技术领先产品有效参与市场竞争等情况发生，公司毛利率将存在波动加剧的风险，公司毛利率低于行业平均水平的状况可能一直持续，将对公司盈利能力造成负面影响。（2）应收款项回收或承兑风险随着公司业务的快速发展，公司应收款项金额可能上升。如

55、果客户信用管理制度未能有效执行，或者下游客户因经营过程受宏观经济、市场需求、产品质量不理想等因素导致其经营出现困难，将会导致公司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险，从而对公司的收入质量及现金流量造成不利影响。（3）坏账准备计提比例低于同行业的风险如果未来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏账准备计提比例，将对公司的业绩水平产生不利影响。6、法律风险（1）知识产权保护风险若公司被竞争对手诉诸知识产权争端，或者公司自身的知识产权被竞争对手侵犯而采取诉讼等法律措施后仍无法对公司的知识产权进行有效保护，将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影响。（2）产品质量、劳动纠纷责任等风

56、险公司在正常生产经营过程中，可能会存在因产品质量瑕疵、劳动纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。如果公司遭遇诉讼和索赔事项，可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。法人治理（一）股东权利及义务1、公司建立股东名册，股东名册是证明股东持有公司股份的充分证据。股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。2、公司在召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会决定某一日为股权登记日。3、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参

57、加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。4、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以

58、提供。股东从公司获得的相关信息或者索取的资料，公司尚未对外披露时，股东应负有保密的义务，股东违反保密义务给公司造成损失时，股东应当承担赔偿责任。5、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。6、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监事执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章

59、程的规定，给公司造成损失的，前述股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。7、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。8、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳

60、股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（5）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。9、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。10、公司的控股股东、实际控制人不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担