高校电子课件：企业战略管理

1、第一章 企业战略管理导论目 录第一节 战略、企业战略与企业战略管理第二节 战略管理要素与层次第三节 战略管理过程第四节 战略管理理论的演变第一节 战略、企业战略与企业战略管理一、战略顾名思义，战略就是“作战的谋略”。这一理解本身即透露出，战略原本是一个军事用语，用来指作战的谋略。后来，“战略”一词不断泛化。随着战略一词的泛化，其含义也从最原始的“作战的谋略”，转变为“关于长远发展的全局性谋划”。与之对应，通常所言的“战术”往往是指“关于短期问题的局部性安排”。第一节 战略、企业战略与企业战略管理二、企业战略（一）企业战略是市场竞争的产物没有市场竞争就没有企业战略。竞争越激烈，战略的地位就越高；

2、反之亦然。企业战略与市场竞争的关系如图11所示。实际上，我国企业近年来之所以越来越重视企业战略，根本原因就在于市场竞争的加剧。第一节 战略、企业战略与企业战略管理（二）企业战略与企业所有权企业战略是涉及企业长远发展问题的规划。这意味着，企业管理者的“战略眼光”主要体现在所做决策符合企业的长远发展。第一节 战略、企业战略与企业战略管理（三）企业战略与企业间合作企业之间有竞争，也有合作，两者都是市场分工的必然结果与要求。企业是市场中的一个分工承担者。为了自身生存，不同企业都要争取消费者，否则，企业便无法生存，这必将导致企业之间的激烈竞争。应该强调的是，市场分工是一个核心能力的回归过程。第一节 战略

3、、企业战略与企业战略管理三、企业战略管理（一）企业战略管理与企业战略企业战略管理不同于企业战略。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体来说就是对企业的“谋划或方案”的制订、实施与控制。明确这两者之间的关系与区别相当重要。第一节 战略、企业战略与企业战略管理（二）企业战略管理与生产管理、经营管理的区别如表1-1（教材第六页）所示，生产管理关注的是企业内部生产现场，其核心问题是“投入如何转化为产出”。经营管理关注的则是企业的投入与产出，其核心问题是“企业如何满足当前的市场需求”。与两者不同，企业战略管理关注的是企业未来的投入与未来的产出，其核心问题是

4、“企业的未来是什么”。第一节 战略、企业战略与企业战略管理（三）企业战略管理与经营管理的联系如图12所示，企业战略管理与经营管理有着密切的联系。一方面，企业战略管理规定了经营管理的方向；另一方面，企业战略管理是通过一系列的经营管理来实现的。第二节 战略管理要素与层次与战略管理的概念一样，战略管理要素也没有统一说法。但是，尽管不同学者的论述差异较大，但大都以美国著名战略学家安索夫（H.I.Ansoff）的产品市场战略为核心展开，相应的战略层次划分也是这一观点的延伸与应用。第二节 战略管理要素与层次一、战略管理要素1965年，安索夫在其著作企业战略论中，把企业战略管理要素概括为产品与市场领域、成长

5、方向、竞争优势和协同效应四个方面。他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。第二节 战略管理要素与层次（一）产品与市场领域企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。（二）成长方向安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，提出市场渗透、市场开发、产品开发与多元化四个方向的发展战略，如表12(教材第八页)所示。第二节 战略管理要素与层次（三）竞争优势竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比具有优势的特征和条件。它通常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比在数量或质量上形成的有利差别。企业在制定竞争战略时，要认真分析有关的市场环境和竞

6、争状态，从中选择能够发挥竞争优势的产品与市场领域。第二节 战略管理要素与层次（四）协同效应企业战略中的协同效应是指企业从现有的产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时，由于现有和将来两个领域互相补充、相互促进，可以获得更好的经营效果。协同效应可使企业更加充分地利用各种经营资源，更加合理地组织各种经营活动，从而起到一种“加速器”的作用，有效地提高企业的获利能力。同时，协同效应也是衡量企业各种经营资源与活动“匹配”是否合理的指标之一，尤其是在多元化战略决策中表现得尤为突出。第二节 战略管理要素与层次二、战略管理层次与战略管理要素的上述划分相呼应，企业战略管理常常被划分为公司战略、竞争战略与职能战略

7、三个层次。图13 列示了战略管理三个层次之间的关系。第二节 战略管理要素与层次（一）公司战略公司战略（corporate strategy）的研究对象是由一些相对独立的业务或事业单位（strategic business units，SBU）组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。它主要决定两个方面的问题：一是“我们应该做什么业务”二是“我们怎样去管理这些业务”从战略管理要素角度看，公司战略主要对应于产品与市场领域、成长方向两个要素。第二节 战略管理要素与层次（二）竞争战略竞争战略也称事业部战略（SBU strategy）或分公

8、司战略，是指在公司战略指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究产品与服务在特定市场上的竞争问题，其目的是在市场上建立起一定的竞争优势因此，竞争战略主要对应于战略管理管理要素中的竞争优势。第二节 战略管理要素与层次（三）职能战略职能战略（functional strategy）是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细、具体

9、，更具有可操作性。职能战略主要对应于战略管理要素中的协同效应第二节 战略管理要素与层次三、战略体系由上可见，公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。图14 描述了企业战略体系的主要内容。从图14也可以看出，企业战略的各个层次之间相互联系、相互配合。第二节 战略管理要素与层次企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。第三节 战略管理过程战略管理过程（strategic management process）包括战略分析（strategic analysis）

10、、战略制定（strategic formulation）与战略实施（strategic implementation）三个环节。应该强调的是，现实中的三个环节之间是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。第三节 战略管理过程图15 之所以按线性方式表示，只是为了表达上的直观与方便而已。第三节 战略管理过程一、战略分析（一）外部环境分析企业面临的外部环境主要有三类：一是宏观环境二是产业环境三是竞争环境后两类环境将直接影响企业的活动与决策。所以，第一类环境又可称为间接环境，后两类环境又可称为直接环境。外部环境分析的主要目的是找出企业所面对的机会（opportunity）与威胁（threat）。本书

11、将在第二章讲述这些问题。第三节 战略管理过程（二）内部环境分析企业内部的各种环境因素一般分为三类：一是企业资源条件二是企业的战略能力三是企业文化与利益相关者的期望企业内部环境分析的主要目的是明确企业的优势（advartage）与劣势（weakness）。上述问题是本书第三章的中心议题。第三节 战略管理过程（三）战略目标设定根据战略分析的结果，企业首先应确定自己的使命，即企业对自己的经营范围、目标市场进行概括描述。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业战略管理活动陷入盲目的境地。这将在本书第四章进行介绍。第三节 战略管理过程二、战略制定战略分析为战略制定提供了坚实基础。与战略管理的三个层次

12、相对应，战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略三方面内容。（一）公司战略公司战略主要解决企业的经营范围或战略经营领域问题司战略可分为增长型战略、稳定型战略、收缩型战略三种类型。每一种战略的优缺点、适用条件以及组织要求等内容是第五章的研究重点。第三节 战略管理过程（二）竞争战略竞争战略主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势问题，即确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。本书把前一类型的竞争战略称为“对抗竞争战略”，主要内容在第六章进行介绍；把后一类型的竞争战略称为“合作竞争战略”，主要内容在第七章进行介绍。第三节 战略管理过程（三）职能战略职能战略是为贯彻、实施和

13、支持公司战略与竞争战略而在企业特定职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。对这些职能战略的分析与介绍主要在第八章进行。第三节 战略管理过程三、战略实施企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。第三节 战略管理过程（一）战略实施这里的战略实施是狭义上的战略实施，主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。其主要包括如下四部分内容：一是组织结构的建立与调整；二是资源的规划与配置；三是战略实施过程

14、中企业家的角色定位与培养；四是如何培育与企业战略相适应的企业文化。第九章将对上述问题进行详细介绍。第三节 战略管理过程（二）战略控制在战略实施过程中，为使实施中的战略达到预期目的，实现既定战略目标，必须对战略的实施进行控制。这是第十章介绍的主要内容。第四节 战略管理理论的演变企业战略管理理论的产生与发展大体经历了三大阶段：一是以环境为基点的经典战略管理理论阶段；二是以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论阶段；三是以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段。“从外到内”是战略管理理论几个阶段的演变逻辑，具体来说，是从企业被动地适应环境，到企业主动地选择适宜环境，再到对企业内部能力的强调，如图16

15、 所示。第四节 战略管理理论的演变第四节 战略管理理论的演变一、以环境为基点的经典战略管理理论钱德勒（Chandler）战略与结构美国工商企业成长的若干篇章他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，他被公认为是研究环境战略结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派：“设计学派”（design school）和“计划学派”（planning school）。第四节 战略管理理论的演变设计学派该学派认为，首先，在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、机会与威胁，因为这涉及企业的竞争环境和企业发展的外部极限。

16、其次，高层经理人员应是战略的设计师，还必须督导战略的实施。最后，战略构造的模式应是简单而又非正式的，而且最好的战略应具有创造性和灵活性。第四节 战略管理理论的演变计划学派战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划等。第四节 战略管理理论的演变从以上所述内容中不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法各异（有“方法丛林”之称），具体主张不尽相同，但总体上看，其核心思想是一致的，主要体现在以下几点：1.企业战略的基点是适应环境。2.企业战略的目标在于提高市场占有率。3.企

17、业战略的实施要求组织结构变化与适应。第四节 战略管理理论的演变需要指出的是，以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处：1.该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择2.该理论缺乏对企业内在环境的考虑第四节 战略管理理论的演变二、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论经典战略理论的缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。哈佛大学商学院迈克尔波特（Michael E.Porter）教授在一定程度上弥补了这一缺陷。第四节 战略管理理论的演变他将产业组织理论中的结构（S）行为（C）绩效（P）分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

18、。波特认为，企业盈利能力高低取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：（1）选择有吸引力、潜在利润高的产业。（2）在已选择的产业中确定自己的竞争优势地位。第四节 战略管理理论的演变在竞争战略一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有企业间的竞争、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力所组成的竞争模型认为产业的吸引力、潜在利润高低是源于这五个方面压力所产生的相互作用的结果，而“战略制定的关键就是要透过表面现象分析竞争压力的来源。第四节 战略管理理论的演变与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步。它指出了企业在分析产业（市场）结构竞争环境的基础上制定竞

19、争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力产业的选择上。然而，同经典战略理论一样，竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业；企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终第四节 战略管理理论的演变波特后来对此缺陷也有所认识，于是在此后的竞争优势一书中，从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。第四节 战略管理理论的演变三、以资源、知识为基础的核心竞争力理论这一时期的企业战略管

20、理理论称之为以资源、知识为基础的核心竞争力理论。该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。该理论进一步认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。显然，核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。第四节 战略管理理论的演变四、战略管理理论的发展方向核心竞争力理论的缺陷也是显而易见的。那就是，过分关注企业内部能力，而对环境的制约作用或企业的环境适应能力有所忽视。未来的战略管理理论应该致力于“内外能力的平衡”，即

21、通过塑造企业的内部能力与环境适应能力两个方面来谋求竞争优势，如图17 所示。第二章 外部环境分析目 录第一节 宏观环境分析第二节 产业环境分析第三节 竞争者分析第一节 宏观环境分析宏观环境虽然比较“大”，但对企业战略的影响却是“实实在在”的，所以，我们在思想上绝不能对此有所忽视。为了更好地从总体上把握宏观环境分析框架，一个常用的工具是PESTN分析模型，见图21。第一节 宏观环境分析第一节 宏观环境分析一、政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规。具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制、政局稳定性以及政府对外来企业的态度等因素；第一节 宏

22、观环境分析法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。政治法律环境对企业行为的影响比较复杂，有些是直接的，有些是间接的，有些是积极的，有些是消极的。企业在制定战略目标时必须考虑所在国或地区的政治法律环境。第一节 宏观环境分析二、经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。第一节 宏观环境分析三、社会文化环境社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为

23、。人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经营有较大影响的因素之一。第一节 宏观环境分析四、技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。随着“新经济”时代的来临，企业之间的竞争更多地表现在科技的竞争层面上，所以，企业必须对技术环境给予高度的重视。第一节 宏观环境分析五、自然环境自然环境是指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等方面的发展变化。自然环境类似于企业的“天赋”，是其他地区的企业难以效仿的，因而，往往成为企业独特竞争优势的来源之一。第二节

24、产业环境分析波特认为，制定竞争战略的本质就在于把企业与其所处的产业环境联系起来。因此，所在产业的竞争状态就成为企业最为关心的问题之一。产业环境分析主要包括两个方面：一是产业中竞争的性质和该产业的潜在利润；二是产业内企业间经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。第二节 产业环境分析一、六种力量模型如前所述，我们认为该模型忽略了“其他利益相关者”这一力量，所以，我们据此提出了“六种力量模型”，如图22所示。第二节 产业环境分析六种力量模型分析的逻辑基础是竞争程度与盈利能力之间的反向关系，如图23所示一个产业盈利能力高低与上述六种力量的关系如表21（教材第二十五页）所示。第二节 产业环境分析当

25、然，虽然上述六种力量都决定着一个产业的竞争强度和潜在的盈利能力，但各种力量的作用不同。通常情况是，最强的力量或某种合力处于支配地位，起决定性作用。即使没有替代品和潜在进入者，产业内现有企业之间的激烈竞争也可能降低其盈利能力。第二节 产业环境分析（一）潜在进入者进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。1.进入壁垒决定进入壁垒高低的因素主要有：（1）规模经济。（2）产品差异。（3）资本需求。（4）转换成本。（5）销售渠道。（6）与规模经济无关的成本优势。第二节 产业环境分析2.现有企业的反应一般来说，在以下几种情况下现有企业对新进入者的反应程度比较强烈：（1）具有强烈报复的历

26、史。（2）具有相当充足的资源，有能力把“报复”进行到底。（3）现有企业所处的产业退出壁垒较高，该企业深深陷于该产业，且资产的流动性较低。（4）产业增长速度缓慢，吸收新进入者的能力有限。第二节 产业环境分析（二）现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。第二节 产业环境分析决定产业内企业间竞争激烈程度的因素如下：1.竞争者的多寡及力量对比。2.市场增长率。3.固定成本和库存成本。4.产品差异性及转换成本。5.生产能力的增加幅度。6.企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小。7.退出壁垒。上述决定产业内企业间竞争的各个因素，

27、并非一成不变。第二节 产业环境分析（三）替代品的压力决定替代品压力大小的主要因素有：1.替代品的盈利能力。2.替代品生产企业的经营策略。3.购买者的转换成本第二节 产业环境分析（四）供方的讨价还价能力决定供方讨价还价能力的因素主要有：1.供方产业的集中度。2.交易量的大小。3.产品差异化程度。4.转换供方成本的大小。5.前向一体化的可能性。6.信息掌握程度。第二节 产业环境分析（五）买方的讨价还价能力影响买方讨价还价能力的因素主要有：1.买方的集中度。2.买方从本产业购买产品在其成本中所占的比重。3.买方购买产品的标准化程度。4.转换成本大小。5.买方的盈利能力。6.买方后向一体化的可能性。7

28、.买方的信息掌握程度。第二节 产业环境分析（六）利益相关者的影响政府对竞争的影响表现在：1.政府可能为某些产业建立进入壁垒，如出租车、药品、电信、铁路等。2.政府可以作为一些产业的买方（如政府订货或采购）或供方（如政府控制的一些自然资源），并通过政策法令来影响产业竞争。3.政府的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为。4.政府可通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。如发展新能源就对原有能源产业产生影响。第二节 产业环境分析二、战略集团分析战略集团是指产业中某一战略领域内遵循着相同或类似战略的公司群体。战略集团图作为一种分析工具，既不同于产业整体分析法，也不同

29、于单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。它是要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业中竞争方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。第二节 产业环境分析在勾画战略集团图时，必须选取少数战略变量作为图轴，所遵循的原则是：1.用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。2.所选的轴变量不可一同变化。3.图轴变量无须一定是连续或单调的。4.对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。第三节 竞争者分析竞争者分析包括八个主要步骤，即识别企业竞争者，辨别竞争者的战略，判定竞争者的目标，评估竞争者的资源与能力，预测竞争者的反

30、应模式，设计竞争情报系统，分析顾客价值，选择进攻或回避的竞争者。这些步骤之间的关系如图27所示。第三节 竞争者分析一、识别企业竞争者根据竞争范围与程度的不同，企业的竞争者可分为四个层次：（一）品牌竞争者（二）行业竞争者（三）形式竞争者（四）一般竞争者第三节 竞争者分析二、辨别竞争者的战略企业必须不断地观察竞争者的战略。富有活力的竞争者将随着时间的推移而修订其战略。第三节 竞争者分析三、判定竞争者的目标四、评估竞争者的资源与能力竞争者能否执行其战略并达到目标，取决于竞争者的资源和能力。企业对竞争者资源与能力的评估主要应包括如下几个方面内容：1.核心能力。2.增长能力。3.快速反应能力。4.适应变

31、化的能力。5.持久力。第三节 竞争者分析五、预测竞争者的反应模式竞争者常见的反应模式如下：（一）从容型竞争者（二）选择型竞争者（三）凶狠型竞争者（四）随机型竞争者第三节 竞争者分析六、设计竞争情报系统企业在设计竞争情报系统时，一般有四个主要步骤（见图28）：（一）建立系统（二）搜集资料数据（三）资料的汇编、分类、整理与分析（四）传递给战略制定者第三节 竞争者分析七、分析顾客价值顾客价值分析的目的是测定顾客在目标市场中所要得到的利益和他们对相互竞争的供应商所提供的货物相对价值的认知。顾客价值分析的主要步骤如下：（一）识别顾客价值的主要属性（二）评价不同属性重要性的额定值（三）评估企业和竞争者不同

32、属性的性能（四）与特定的主要竞争对手比较（五）追踪顾客评价的变化第三节 竞争者分析八、选择进攻或回避的竞争者企业对顾客价值进行分析之后，可以结合对竞争者的分析结果，在下列分类的竞争者中挑选一个进行进攻或回避：强竞争者与弱竞争者、近竞争者与远竞争者、“良性”竞争者和“恶性”竞争者。（一）强竞争者与弱竞争者（二）近竞争者与远竞争者（三）“良性”竞争者和“恶性”竞争者第三章 内部环境分析目 录第一节 企业资源分析第二节 战略能力分析第三节 核心竞争力分析第四节 环境分析技术第一节 企业资源分析一、企业资源的分类与特性企业资源的分类与特性如表31（教材第四十二夜）所示。第一节 企业资源分析二、企业资源

33、分析的常用工具：价值链（一）价值链的定义所谓价值链，是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，如图31所示。第一节 企业资源分析（二）价值活动及其分类价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。第一节 企业资源分析图32中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。因此，价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合，决定着一个企业竞争优势的高低。第一节

34、 企业资源分析基本活动主要包括：进货后勤。生产作业。发货后勤。市场营销。服务。辅助活动主要包括：采购。研究开发。人力资源管理。企业基础结构。第一节 企业资源分析（三）价值链分析的步骤一般来说，利用价值链分析企业资源优势与劣势应遵循如下步骤：1.明确企业应该为市场（顾客）创造的价值。2.根据企业应该为市场（顾客）创造的价值确定企业应该具有的价值活动类型以及数量。3.把企业应该具有的价值活动类型、数量与企业现有的价值活动、数量相比较。第一节 企业资源分析（四）价值链体系在重视内部价值活动的基础上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基础。

35、价值链体系如图33所示。第二节 战略能力分析一、财务能力分析（一）收益性指标分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。其主要指标含义及计算公式如表32（教材四十六页）所示。第二节 战略能力分析（二）安全性指标安全性指的是企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。其主要指标含义及计算公式如表33（教材四十七页）所示。第二节 战略能力分析（三）流动性指标分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率，其主要指标含义及计算公式如表34（教材四十八页）所示。第二节 战略能力分析（四）成长性指

36、标分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内的经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看企业，动态地分析企业财务资料，对战略制定来说特别重要。计算这类指标比较简单，即将前期指标作分母，本期指标作分子，求得增长率。其主要指标含义及计算公式见表35（教材四十八页）。第二节 战略能力分析（五）生产性指标分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。其主要指标含义及计算公式如表36（教材四十八页）所示。上述企业财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来，如图34所示。第二节 战略能力分析通过雷达图我们就

37、可以清楚、直观地看出企业财务及经营状况的优势和劣势。从图34中可以看出当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。第二节 战略能力分析二、营销能力分析企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等。这四种能力虽然自成系统，但相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业的经营成果，影响着企业存亡兴衰。因此，营销能力分析通常都离不开对这

38、四种能力的分析评估，如图35所示。第二节 战略能力分析第二节 战略能力分析（一）产品竞争能力1.产品市场地位分析。分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率。市场占有率计算公式如下：市场占有率=本企业产品销售量市场上同类产品销售量100%市场覆盖率计算公式如下：市场覆盖率=本企业产品投放地区数全市场应销售地区数100%第二节 战略能力分析2.产品收益性分析。收益性分析的主要内容是：（1）进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品；（2）进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度；（3）进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。第二节

39、战略能力分析3.产品成长性分析。利用销售增长率和市场扩大率两个指标来分析，其计算公式如下：销售增长率=某年度销售量（金额）上年度销售量（金额）100%市场扩大率=某年度市场占有率上年度市场占有率100%第二节 战略能力分析4.产品竞争性分析。通常采用加法评分法。其步骤是：（1）选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目；（2）规定各个项目的评分标准，绘制评比表格；（3）确定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门有关人员和中间商代表参加，以期客观公正地评定；（4）进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项目的评比结果填入表格并计算总分，根据评分结果研究本企业产品的优劣势。第二节 战略能力分析5.

40、产品结构性分析。产品结构是指企业产品线的宽度与深度结构。宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。产品结构性分析的目的是从系列产品中找出优势产品、重点产品，通常采用市场增长率相对市场占有率（波士顿）矩阵分析，这一方法我们将在第五章详细介绍。第二节 战略能力分析（二）销售活动能力接着，我们还要对优势产品和劣势产品进行销售能力分析，即通过分析其销售组织、渠道、业绩和促销等方面，找到销售活动中的问题和原因、优势和劣势。1.销售组织分析2.销售渠道分析3.销售绩效分析4.促销活动分析第二节 战略能力分析（三）新产品开发能力新产品开发能力分析是在现有产品市场竞争力分析的基础之上，着重从

41、新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。其目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。第二节 战略能力分析（四）市场决策能力市场决策能力分析是以前述产品的市场竞争力分析、销售活动能力分析以及新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。第二节 战略能力分析三、组织能力分析（一）良好组织的四项原则1.有效性原则。2.统一指挥原则。3.合理管理层次和幅度原则。4.责权对等原则。第二节 战略

42、能力分析（二）组织能力分析的主要问题最重要的是对组织内管理层次和管理幅度的合理性问题以及职责和职权的对等性问题进行分析。1.管理层次和管理幅度的合理性问题2.职责、职务和职权的对等性问题第二节 战略能力分析四、企业文化、业绩与问题分析（一）企业文化分析在企业内部环境分析中，必须对企业文化进行分析，尤其应注意几点：1.文化特征。2.文化建设过程。3.文化与目标、战略的一致性。4.文化的环境适应性。第二节 战略能力分析（二）企业业绩分析1.目标的完成情况。2.战略的执行情况。3.成绩与经验。4.失败与教训。（三）企业现存问题分析1.现存问题的内容。2.现存问题的重要程度。3.解决问题的可能性。第三

43、节 核心竞争力分析一、核心竞争力的含义1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在哈佛商业评论上发表了公司核心竞争力一文，提出了企业的核心竞争力概念。根据普拉哈拉德和哈默的定义，核心竞争力是“组织中的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。第三节 核心竞争力分析美国麦肯锡咨询公司认为：“核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”虽然表达不同，但共同之处在于强调核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是单一的技术和技能，通俗地说核心竞争力就是企业长期形成的支撑企业可

44、持续竞争优势的独特能力。此外，要正确认识核心竞争力还必须理解核心产品的概念。第三节 核心竞争力分析二、核心竞争力的特征（一）用户价值性核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。第三节 核心竞争力分析（二）独特性独特性又称异质性，指企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。第三节 核心竞争力分析（三）延展性延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产

45、品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力核心技术核心产品最终产品的延展能力第三节 核心竞争力分析（四）动态性企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。第三节 核

46、心竞争力分析三、核心竞争力的识别下面我们从三个方面来识别公司的核心竞争力：1.对消费者福利贡献的能力。2.市场和事业的开拓能力。3.阻挡竞争者模仿的能力。第四节 环境分析技术一、战略要素评价矩阵法战略要素评价矩阵法可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。具体分析步骤如下：.由企业战略决策者在企业外部或内部战略环境要素中找出关键战略要素，通常列出个为宜。第四节 环境分析技术2.为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0。3.以1、2、3、

47、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（劣势）、一般威胁（劣势）、一般机会（优势）、主要机会（优势），然后以此标准对每一关键战略要素进行评分。第四节 环境分析技术4.将每一关键战略要素的权重与相应的评价值相乘，得到该要素的加权评价值。5.将每一关键战略要素的加权评价值加总，求得企业外部或内部战略环境要素的总加权评价值，然后把这个总加权评价值与第3步中的“四分制”标准比较，就可以判定企业面临的环境机会（优势）与威胁（劣势）程度。第四节 环境分析技术二、SWOT分析法SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T）、内部环境的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照

48、，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。第四节 环境分析技术在战略管理中，仅有上述分析内容还远远不够，还必须对企业的内外环境条件综合情况做深层次分析，从所列关键要素中归纳出问题的实质，研究潜在的机会与威胁、优势与劣势，如表313（教材六十一页）所示。第四章 战略目标制定目 录第一节 企业愿景与企业使命第二节 战略目标概述第三节 战略目标的制定原则、过程与方法第一节 企业愿景与企业使命一、企业愿景、使命与战略目标为了准确地把握企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。企业的愿景、使命与战略目标是三个

49、不同层次的概念，它们的关系如图41所示。第一节 企业愿景与企业使命企业愿景（vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。企业愿景由核心理念和未来展望两部分组成，如图42所示。如图42所示，核心理念由核心价值观和核心目的构成。第一节 企业愿景与企业使命核心价值观是企业最根本的价值观和原则。企业使命（mission）是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。战略目标（goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大目标，如市场份额、

50、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目标（objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。第一节 企业愿景与企业使命二、企业使命的作用（一）企业使命为企业发展指明方向（二）企业使命是企业战略制定的前提（三）企业使命是企业战略的行动基础第一节 企业愿景与企业使命三、企业使命的表述一般来说，企业使命的表述应包括以下三个方面的内容：（一）企业生存目的企业生存目的应该说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。第一节 企业愿景与企业使命（二）企业经营哲学企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则以及企业共同

51、的信仰等在内的管理哲学。企业经营哲学的主要内容通过企业对外部环境和内部环境的态度来体现。对外包括企业在处理与顾客、社区、政府等关系的指导思想；对内包括企业对其投资者、员工及其他资源的基本观念。一般来说，企业经营哲学由于受文化的影响具有较大的共性，同时，不同国家的企业在管理理念上又表现出明显的差别。第一节 企业愿景与企业使命（三）企业形象企业使命定位的第三部分是企业公众形象的定位，特别是对于一个成长中的企业。对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社会责任的认识。研究表明，对于不同行业的企业，影响企业形象的主要因素各不相同。企业使命不是一成不变的。在企业生存发展的关键阶段，必须通过制定企业战略，对

52、企业使命进行研究并重新定位。无论在企业发展的哪一个阶段对企业使命的定位或再定位都应该包括以上三个基本构成因素。第一节 企业愿景与企业使命根据美国管理学学者的研究，一个好的企业使命：（1）应该明确企业生存的目的；（2）应该既宽泛以允许企业创造性的发展，又对企业的一些冒险行动有所限制；（3）应该使本企业区别于其他同类企业；（4）应该作为评价企业现在和未来活动的框架；（5）应该清楚明白，易于被整个企业所理解。第二节 战略目标概述一、战略目标的作用战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为长期战略目标与短期战术目标两大类。前者的实现期限通常超出一个现行的会计年度，通常为

53、五年以上；后者是执行目标，是为实现长期战略目标而设计的，它的时限通常在一个会计年度内。第二节 战略目标概述战略目标是企业战略的核心，反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。第二节 战略目标概述具体来说，制定企业战略目标具有如下重要作用：1.战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。2.战略目标能够使企业使命具体化和数量化。3.战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。4.战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极

54、性、主动性和创造性。第二节 战略目标概述二、战略目标的特征（一）可接受性（二）可检验性（三）可实现性（四）可挑战性第二节 战略目标概述三、战略目标的内容企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。企业的战略决策者应从以下几个方面来考虑建立企业的战略目标。（一）利润目标（二）产品目标（三）市场目标（四）竞争目标（五）发展目标（六）职工福利目标（七）社会责任目标第二节 战略目标概述总之，企业战略目标是由多个目标项目组成的，在数量上和内容上没有固定的模式。企业应当根据本企业的发展方向和经营重点，设计出符合自身实际情况的目标体系。第二节 战略目标概述四、战略目标体系企业所制定的各项战

55、略行动及其结果，是通过战略目标表述的。由于企业内不同利益团体的存在，目标之间不可避免地会出现冲突和矛盾。战略目标体系通常用树形图来表示，如图43所示。第二节 战略目标概述从中可以看出，企业战略目标体系一般是由公司层战略目标和职能层战略目标所组成。在企业使命和企业功能定位的基础上制定公司层战略目标，为保证总目标的实现，必须将其层层分解，规定保证性职能战略目标。第二节 战略目标概述也就是说，公司层战略目标是主目标，职能层战略目标是保证性的目标。（一）公司层战略目标1.盈利水平2.产品开发3.竞争地位4.技术水平5.人力资源开发6.职工福利水平第二节 战略目标概述（二）职能层战略目标1.生产发展目标

56、2.技术进步目标3.经济效益指标4.管理创新目标5.职工生活福利目标第三节 战略目标的制定原则、过程与方法一、战略目标的制定原则（一）关键性原则（二）平衡性原则在制定战略目标时，需要进行三种平衡：（1）不同利益之间的平衡。（2）近期需要和远期需要之间的平衡。（3）总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。（三）权变性原则由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制订多种方案。第三节 战略目标的制定原则、过程与方法二、战略目标的制定过程一般来说，企业战略目标制定过程包括如下几个步骤（如图44所示）：第三节 战略目标的制定原则、过程与方法三、战略目标的制定方法（一）时间序列分

57、析法时间序列分析法把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。编制时间序列是动态分析的基础，主要目的在于了解过去的活动过程，评价当前的经营状况，从而制定战略目标。这一方法一般使用于环境较为稳定情况下对未来的预测。第三节 战略目标的制定原则、过程与方法（二）相关分析法相关分析法是研究变量之间存在的非确定性的数量依存关系。这一方法广泛地应用于经济分析：社会经济与市场诸因素之间常有一种内在的相关性或因果关系因果分析是相关分析的一种，主要研究变量之间存在的主从关系或因果关系，从而判断变量的发展趋

58、势，在此基础上制定战略目标。第三节 战略目标的制定原则、过程与方法（三）盈亏平衡分析法这是企业制定战略目标常用的一种有效方法，是根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳的战略目标。以下是盈亏平衡分析图解，见图47。第三节 战略目标的制定原则、过程与方法（四）决策矩阵法以矩阵为基础，分别计算出各备择方案在不同条件下的可能结果，然后按客观概率的大小，计算出各备择方案的期望值，进行比较，从中选择优化的战略目标。采用这一方法一般必须具备以下几个条件：1.要具有明确的目标（如获取最大的利润）；2.要有两个以上的备择方案；3.存在各种可能状态，并能估计其发

59、生的客观概率以及可能的结果。第三节 战略目标的制定原则、过程与方法（五）决策树法风险决策常采用决策树法。其基本原理是以收益矩阵决策为基础，进行最佳选择决策。所不同的是，决策树是一种图解方式，对分析复杂的问题更为适用。第三节 战略目标的制定原则、过程与方法（六）博弈论法博弈论又称对策论，是运筹学的一个分支，最初是用在军事上，用来研究战胜对方的最佳策略，后来被企业广泛采用，通过数学方法研究有利害冲突的双方在竞争性的环境中如何找出并制定战胜自己对手的最优策略等问题。第三节 战略目标的制定原则、过程与方法（七）模拟模型法所谓模拟，就是模仿某一客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析试验，以观察并掌

60、握客观现象运动、变化的规律，从而找出错综复杂问题的解决方案。通过给各种模型输入不同的数据，再观察这些模拟的运转和可能产生的结果，从而制定合适的战略目标。用计算机进行模拟的基本步骤是：一是建立模型。二是把这些逻辑模型输入计算机，编成计算机模拟程序三是进行设计和实验第五章 公司战略目 录第一节 增长型战略：战略类型第二节 增长型战略：实现方式第三节 稳定型战略第四节 收缩型战略第五节 公司战略的选择方法第一节 增长型战略：战略类型增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。一、密集增长战略密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。密