组织运作创造优质团队

1、PAGE PAGE 35组织运作创造优质团队愿景主管应具备之管理技巧与沟通技巧1.管理技巧计划影响组织推动2.沟通通技巧计划能力力何谓完整整计划明确的工工作目标标完成的时时间完成目标标所需资资源2.计划划的类型型与过程程 （计计划类型型）目标（从公司任务和策略计划角度）策略计划划 回馈馈(3-55年以上上的长期期)目标（从行销计划与产品品质提升计划等中期计划角度）执行计划划 回馈3年的中中期） 非重复复活动 重重复性活活动单一用途计划(如：生产流程的短期计划)延用计划(如：操作计画的短期计划)回馈操作计划划(1年以以内 的短期期)计划设设计 计计划 预算 政策 标准流流程和方方法规则（计划过过

2、程）自问：我我能提出出最重要要的 决定定 工作的的优先 追追踪计划划的贡献是什什么？ 顺序序 实时性性自问：我我如何知知道我确确 发发展 重点点计划 追踪踪计划的的实做对了了大部分分的工作作？ 实实时性自问：什什么样的的短期计计划 分工工 每一工工作目 追追踪计划划的才能让我我达成工工作目标标？ 标成为为简单 实实时性 行动 自问：没没别的事事了吗？ 执行工工作还有什么么事该我我去思考考与谈论论？还是动手手执行吧吧！3.如何何写好的的计划目目标陈述清楚楚的目标标。可衡量。可达成的的明确时时间表。资源需求求的明确确性。品质的明明确性。要有挑战战性也要要有可能能达成。用文字书书写增加加承诺与与了解

3、的的说服力力，同时时减少混混淆。4.如何何写好的的执行计计划列出需要要完成目目标的所所有事情情。依优先级级列出该该做的事事。以名字分分列出每每件事该该负责的的人。列出完成成每件工工作所需需要的资资源。注明每件件事情必必须完成成的时间间，包括括原料运运送的时时间。认真想想想阻碍计计划可能能的限制制，及注注明避免免障碍可可能采取取的步骤骤。在日历上上写下计计划需要要的时间间，或利利用时间间表的线线状图，可以明明白看出出计划中中每一步步骤执行行的起迄迄点。明确勾出出控管点点，该点点用来注注明活动动的进度度。做一套备备用的计计划，以以备无法法完成目目标时，完成行行动计划划或只是是部分完完成时使使用。定

4、期检测测更新计计划的进进度，以以反应进进度的回回馈与最最新资料料。时常检视视计划，让计划划的运作作更动态态。毕竟竟，写计计划比执执行计划划简单多多了。5.如何何与部属属完成目目标部属应该该做些什什么。这些目标标（工作作）必须须在什么么时候完完成。该采取什什么样的的资源与与方法。如何考核核部属的的绩效。什么时候候可以进进到下一一个计划划如此才才可以评评估这个个计划。6.计划划失败的的原因计划不不实际。计划时时常未考考虑到团团队。参与者者必须有有意投入入，并愿愿意公平平分工。参与者者必须有有相当的的能力、技能及及时间。参与者者加入这这份工作作并不与与其它工工作的时时间冲突突。计划无无法提供供绩效回

5、回馈。组织能力力何谓组织织能力分配工作作资源配置置沟通能力力管理技巧巧正式组织织与非正正式组织织比较：正式组织织非正式组组织目标成员所意意识得到到的。不一定是是其成员员所意识识得到的的。架构犹如金字字塔，分分成若干干层。权力由上上而下行行使。责任由下下而上承承担。每一成员员对自身身之地位位权责均均确切了了解。非正式组组织之种种类繁多多，且成成员交互互重叠。架构极度度复杂，难以明明确。权力各种职位位均被指指定所应应履行之之职务。组织中之之成员均均被分派派到各种种职务上上。组织的权权责是透透过他们们行使。领导权附附着在职职位上领导者乃乃系该组组织中拥拥有最高高地位及及最能为为该组织织利益效效力之人

6、人。领导权附附着在人人上。非正式组组织形成成的原因因个人性性格：性格行行为模式式意志相相投进取者与与保守者者会分派派系教育程程度：教育程度度观念行行为、习习性易沟通通社会团团体：社会需求求互相依依存的需需求四同：同同学、同同乡、同同宗、同同事组织更动动当权派派与非当当权派非正式式组织也也会因人人之调离离而扩大大或新添添欲求不不满：欲求不满满寻求寄寄托倾诉心灵共同同的需要要，弱者者、未婚婚、升迁迁无望、不得志志。领导才才能：领导欲强强者不甘寂寂寞寻求表表现（正正面）技术更更新：代沟冲冲突何谓地位位权力？地位权力力（Poosittionn Poowerr）的定定义是：领导者对对跟随者者具有的的奖赏

7、、惩罚，与核准准程度。地位权权力得自自组织，更重要要的是得得自上级级。地位位权力可可视为经经由授权权而来的的赏罚权权。恐吓权（Coeerciive Powwer）：基于恐惧惧感对拥拥有恐吓吓权的领领导者，跟随者者会认为为如果不不顺从，就会受受到惩罚罚、被分分派不喜喜欢的工工作，或或是被解解雇。关系权（Connnecctioon PPoweer）：基于跟随随者认于于领导者者与组织织内或组组织外某某位有影影响力或或某位重重要人物物有关系系。拥有有关系权权的领导导者能使使别人顺顺从，因因为这些些人希望望讨好另另一个有有关系的的人物，或是避避免受到到这个人人的惩罚罚。合法权（Leggitiimatte

8、 PPoweer）：基于跟随随者认为为领导者者本身的的地位与与头衔，使他有有资格做做决定。拥有合合法权的的领导者者能使别别人顺从从，因为为别人认认为凭他他的地位位与头衔衔，自然然有权做做决定。奖赏权权（Reewarrd PPoweer）：基于跟随随者认为为领导者者是奖赏赏的来源源。拥有有奖赏权权能使别别人顺从从，因为为这些人人认为领领导者能能提供奖奖赏，例例如加薪薪、升迁迁或是认认许。何谓个人人权力？个人权力力（Peersoonall Poowerr）的定定义是：你可以取取得你试试图影响响者的信信任程度度，它是是领导者者与跟随随者之间间的凝聚聚力。个个人权力力还要看看跟随者者认为本本身的目目标

9、与领领导者的的目标是是否相同同、近似似或相互互依赖而而定。专家权（Exppertt Poowerr）：基于跟随随者肯定定领导者者的知识识、技能能与专长长，只有有当跟随随者认为为领导者者的专长长是满足足他们个个人目标标的必要要条件时时，拥有有专家权权力的领领导者才才能影响响别人。信息权（Infformmatiion Powwer）：基于跟随随者认为为领导者者拥有或或能接近近对他们们具有价价值的信信息。拥拥有信息息的领导导者之所所以具有有影响力力，乃是是因为跟跟随者需需要这些些信息，或是希希望消消息灵通通。关照权（Reffereent Powwer）：基于跟随随者乐于于跟领导导者保持持联系，这常是

10、是因为领领导者是是一位优优秀的倾倾听者，能体谅谅别人的的需要，并且能能说善道道。拥有有关照权权的领导导者之所所以具有有影响力力，乃是是因为跟跟随者愿愿意与领领导者往往来的关关系。 影响的能能力何谓影响响的能力力：管理者藉藉由激励励与领导导影响员员工，使使得人与与人之间间之互动动达到组组织目标标之需求求，并藉藉由沟通通与领导导，带出出一个工工作导向向，同心心协力又又有效的的工作团团队，然然后扩大大组织的的生产力力。2.马斯斯洛理论论：人们需求求会影响响他的所所为，已已满足的的需求不不能影响响他的行行为。人们的需需求是依依一定层层次做有有秩序的的排列。大部份的的人在较较低层次次的需求求已获得得部份

11、满满足，才才可能伸伸展到一一个较高高水平的的需求。每人对某某一需求求的张度度可能有有所差异异。自我的实现自我满足、成长、成就自我尊重自尊、地位、认同、独立、尊严、自由社会需求家庭、群属、社交活动、爱友谊、婚姻、免于忧虑安全感保障、防御危险、惯例、秩序、免于忧虑生理上的需求饥饿、干渴、睡眠、衣服、温暖、性马斯洛理理论图2.贺兹兹博格理理论维持因因素经 济济 的：酬劳和和薪资、主动加加薪、分分红。保 障：解解雇、补补偿、退退休、遣遣散费、保险、折扣。政策和管管理：薪薪资制度度、资格格权利、诉怨、程序。督 导：工工作指导导、再保保证、和和睦、清清晰的目目标、公公正。地 位：职职务类别别、头衔衔、陈设

12、设、地点点、特权权。关 系：工工作团体体、社交交团体、外出、郊游、运动、专业、团体、休闲团团体生 理理 的：工作企企划、职职务的需需求、工工作规则则、设备备、地点点、停车车的便利利、午餐餐的便利利、气温温、通风风设备、灯光、噪音。激励因因素：成长晋升责任感感成就感感承认工作本本身4.需求求、激励励与管理理方策之之关系需要的层层次激励（追追求的目目标）管理方策策1.生理理的需求求薪水健康的工工作环境境各种福利利薪资制度度（待遇遇奖金）贷款制度度身体保健健（医疗疗设备）工作时间间（休息息）住宅设施施、福利利设备2.安全全的需要要职位的保保障意外的防防止雇用保证证、退休休金制度度健康保险险制度、意外

13、保保险制度度3.社会会需要友谊（良良好的人人群关系系）团体的接接纳与组组织的认认同协谈制度度、利润润分配制制度团体活动动计划、互助金金制度娱乐制度度、教育育训练制制度4.尊重重的需要要地位、名名分权力、责责任与他人薪薪水之相相对高低低人事考核核制度、晋升制制度表彰制度度、奖金金制度选拔进修修制度、委员会会参与制制度5.自我我实现的的需要能发展个个体特长长的组织织环境具有挑战战性工作作决策参与与制度、提案制制度研究发展展计划、劳资会会议5.管理理的哲学学（X、Y、Z理论的的比较） 区别管理哲学学人性人之类理沟通方式管理方式领导型态领导方式奖惩X理论性恶经济人单轨沟通通极权管理理能力为主主独裁领导

14、导惩处为主主Y理论性善社会人双轨沟通通参与管理理关怀为主主民主领导导奖励为主主Z理论善恶有别别复杂人有效沟通通人性管理理能力、关怀兼顾顾有效领导导奖惩并用用领导力架架构型态态与授权权 3 2 交换意见并 解释你的决策 辅助制定决策 并给予澄清的 机会 多：关系 多：职责 少：职责 多：关系少：关系 多：职责少：职责 少：关系 4 1 交出决策与 给予具体的 执行权 指示并严密的监督 绩效 高高支 关关持 系系性 行行行 为为为 低低 职 责 行 为高 （指指 示 性 行 为） 跟随者的的准备度度高度中度低度R4R3R2R1有能力并并有意愿愿或受到到激励有能力但但无意愿愿或没把把握无能力但但有意

15、愿愿或受到到激励无能力并并无意愿愿或没把把握能力：具具有必要要的知识识、经验验与技能能意愿：具具有必要要的信心心、专心心致志精精神以及及激励职责行行为：领领导者订订定角色色，并说说出做何何事，以以及何时时、何处处、如何何做。设定目目标指示组织控制订定进进度关系行行为：领领导者采采双向沟沟通方式式、倾听听别人的的意见加加以辅助助，并提提供社会会情绪支支持。给予支支持积极倾倾听沟通提供回回馈辅助性性互动决策作风风：1领导导者作决决策2领导者者做决策策但对跟跟随 者交换换意见并并做解释释3领导导者与跟跟随者共共同4跟随者者做决策策做决策，或是领领导者鼓励跟随随者做决决策布莱克与与摩顿之之领导理理论：

16、五种领领导型态态之图形形对员工最高度的关心 对员工及任务对任务最低度关心 皆高度关心 1/9型 9/9型对员工及任务两者皆对任务高度关心低度关心对员工低度关心 1/1型 9/1型 高高 度度 对员对员工及任务两者皆中度关心5/5型工的关心 低低 度度 低低度 高度 对生产产的关心心五种领领导型态态与个人人行为91（高度生生产低度员员工关切切）：把员工视视为一种种商品，就像机机器，一一个经理理的责任任主要是是计划、指示和和控制工工作。11（低度生生产低度员员工关切切）：有效的生生产不可可能达到到，因为为员工疏疏懒且漠漠不关心心，而且且由于免免不了冲冲突，也也很难维维持良好好关系。19（低度生生产

17、高度员员工关切切）：生产是减减少冲突突及维持持良好关关系的附附产品，除非把把关系搞搞好才能能把工作作做好。55（中度生生产员工关关切）：生产虽是是重要，士气也也不能忽忽视，用用足以完完成工作作的推动动力，给给予足以以使员工工合作的的满足。99（高度生生产高度员员工关切切）：高度的生生产源自自对任务务及人们们需求的的全盘整整合。各种领领导型态态的管理理行为91型型老是看看见他在在处理理事情，为团团队计划划和决定定，而不不寻求全全体参与与这类活活动，他他将独自自一人做做很多的的工作，这种主主管把员员工及工工作生产产方面视视为互不不相关，他非常常关心工工作的进进行，但但却不愿愿花力量量满足别别人的需

18、需求或妥妥协，他他假设冲冲突必定定存在。91型型的主管管基本上上不信任任员工，所以将将坚持以以严密的的及一步步步不停停的监督督方式，他将对对他的职职员批评评过苛而而且维持持严厉的的原则。在团队做做决定时时，91型主管管专注于于使任务务达成而而忽略了了团队的的维系，他会显显示出下下述倾向向：以表决达达成快速速决议。只看决定定的功效效而不考考虑成员员是否满满意。为了好的的决定而而督促员员工，把把团队成成员仅视视为达到到这目的的的来源源。给予资料料，为行行为定下下准则，监视每每个员工工都在做做事。11型型这类型型的主管管不订定定高的表表现目标标（假如如他有拟拟定任何何目标的的话）仅仅是完成成部分工工

19、作他也也能满足足。这111型主管管试图逃逃避与员员工有私私人的关关连，他他只依赖赖制度和和既定程程序来指指导他的的团队，他的决决定或计计划都是是以先例例为本，或他的的上司所所拟定的的。这种主管管不喜欢欢领头做做事，而而且会试试着尽可可能的逃逃避与工工作有关关的事务务。在做团队队决定时时，11型主管管对维系系团队或或帮助完完成决定定任务两两者皆不不感兴趣趣，他会会有下述述倾向：行为依赖赖指定的的领导。消极地听听从别人人。对任务或或团队员员工不表表兴趣。等着别人人决定，而后接接受。19型型这类主主管他能能推卸责责任很愿愿意让团团队来参参与计划划和做决决定，他他更关心心去迎合合团队士士气需求求而非指

20、指示方向向。由于主管管不愿指指正错误误或下评评论，纪纪律将会会松弛，这种主主管把自自己的职职务当做做是对团团队的支支持，能能控制团团队。在做团队队决定时时，19型主管管强调团团队的维维系而忽忽视任务务，他会会表现出出下述的的倾向：遇到不同同的意见见则拖延延决定。只求每个个人都满满意的决决定，而而不管是是否好或或坏。专心于如如何与员员工相处处，而较较不关心心任务是是否完成成。给予他人人援助，尝试达达成协议议。55型型这类型型的主管管谋求在在机构与与员工需需求（他他认为是是相异的的）之间间达成妥妥协，他他将试着着控制团团队，但但是企图图以推推销他他的决定定来使员员工跟随随着他。55型型主管趋趋向单

21、独独工作，但任何何时刻只只要团队队要求他他帮忙，他总是是有求求必应。在做团队队决定时时，55型主管管为达成成决定而而妥协于于任务和和维系团团队两者者之上，他会表表示出下下列倾向向：让最像专专家的人人决定。寻求行行得通的决定定，而不不是最最好的决定。愿意牺牲牲品质或或好的关关系来达达成决定定。总结、辨辨认、鼓鼓励别人人妥协。99此一类类型的主主管谋求求为他的的团队创创造有意意义的工工作，这这些工作作也能使使他们得得到满足足。他允许他他的团队队真正参参与对他他们有影影响的决决定，这这99型主管管发挥了了团队中中一份子子的功能能，贡献献了他的的特殊资资源，他他以工作作为发展展他自己己和团队队的工具具

22、，能经经常评估估工作表表现。在做团队队决定上上，99型主管管会试图图取得一一个有创创意的一一致决定定，对任任务及维维系团队队功能两两者皆能能强调，他会表表现出下下述倾向向：与成员周周详的讨讨论。致力使每每人都能能以实际际方面来来面对情情况，并并能对决决定感到到满意。探究好的的抉择并并讨论实实用性。以能促成成同意的的方式来来做。鼓励团队队评论他他们自己己的表现现，如此此一来，在处理理下一个个问题时时，就能能更有功功效了。成功的领领导原则则 尊重重人格的的原则：敬人者者，人恒恒敬之。爱人者者，人恒恒爱之。相互利益益的原则则：互为为对方着着想，彼彼此尊重重。积极的激激励原则则：主管管应亲和和部属。意

23、见沟通通的原则则：使员员工观念念一致面谈计计划。人人参与与的原则则：员工工发表意意见，即即是贡献献。相互领导导的原则则：双轨轨领导。个别差异异的原则则：适才才适所，因人施施教，性性向测验验。行为因果果的原则则：L=f（lfs）L=领导导即民主主与独裁裁的划分分l代表lleadder领领导f代表部部属feelloows代表ssituuatiion环环境、状状况成功的激激励管理理Hearr hhim ouut倾听他他内心的的话Undeersttandd hhis feeeliing了解他他的感受受Motiivatte hiss ddesiiress激发他他的意愿愿Acknnowlledgge hi

24、ss eeffoortss称赞他他的努力力Newss pprommpt & ccleaar正确而而迅速的的消息Traiin & deevellop hiim训练与与培植他他Openn hhis eyyes打开他他的眼界界Uniqquennesss hhe(sshe) iis 他是独独特个体体an inddiviiduaalConttactt , makke it stteaddy经常和和他联系系Honoor himm aas a perrsonn尊重他他的人格格推动的技技巧何谓推动动能力如何管理理人群如何解决决问题如何达成成预定成成果推动技巧巧三步骤骤评估计划划的绩效效预期绩效效绩效标准准执行

25、计划划功能时时妥善决决策评估实际际绩效和和询问是是否有绩绩效落差差折衷实际际和预期期绩效差差异以减减少任何何绩效落落差成功推动动组织目目标之条条件协议：劳劳资双方方在预期期、感受受、意义义上相似似程度。精确：精精确了解解劳资双双方观点点之差异异尊重：是是协议、精确充充分互动动之副产产品信赖：是是和他人人共事和和长期经经营累积积的结果果包容：对对团队的的认同感感，亦是是授权之之关键分享信息息绩效的沟沟通：不论沟通通是否很很困难，绩效沟沟通是管管理者重重要任务务之一，因部属属要了解解并要求求管理者者清楚和和公正告告知如何何做，因因而使部部属可持持续学习习和成长长。部属于下下列情况况下管理理者须立立

26、即回馈馈：不论是口口述或非非口述方方式，若若任何说说明和行行动出现现不一致致。自我、工工作责任任、工作作关系出出现偏差差规避或回回避解决决问题对于其它它部属造造成严重重影响感受部属属抵抗、反对的的功能适度反应应不能承承受压力力或出现现冲突回馈时须须保持建建设性：控制情绪绪反应。专注于部部属的行行为而不不是斥责责他们的的自尊。说明而不不是批判判。明确化特特别是关关于时间间和事件件说明。妥善处理理结果，不要试试图暗示示造成原原因。避免绝对对性的言言辞。尽快回馈馈部属。专注于可可控制和和可改变变的事项项。不要过度度要求改改变。分享想法法和信息息而不是是告诫。分享你们们的某些些经验。确认彼此此充分了了

27、解。管理者倾倾听时应应注意事事项：不论是心心理或生生理上要要专注倾倾听。认真询问问问题，而不是是在做访访问。讨论时要要记录、专注、提议。摘要记录录你听到到和认为为主要观观点。更动主要要想法须须澄清和和确认真真正意义义。良好绩效效之奖励励方式：奖励（现现金、礼礼品、奖奖状、旅旅游）。在公司通通讯或公公司公布布栏上宣宣布。赋予更多多任务（特殊项项目、委委员会或或工作团团队领导导权、国国内关系系企业主主管）。提供特殊殊训练。在专业或或同业公公会担任任公司代代表。做好绩效效管理之之技巧自问是否否真的有有绩效问问题？对预期绩绩效双方方清楚了了解吗？实际绩效效如何？什么是实实际和预预期绩效效的差异异？落差差存在绩绩效吗？反问自己己这是不会做做还是是不想想做的的问题1.性向向3.兴趣趣2.能力力4.态度度训练和辅辅导部属属画可能能使用叙叙述性语语句，并并以中立立和客观观立场来来说明问问题。要指出问问题对于于自己、部属、同事、别人造造成的冲冲击。探讨部属属观点的的细节，他可能能有你所所没有的的信息，使用开开放式问问题，提提出信息息和保持持倾听。讨论问题题的解决决办法，知道自自己要做做什么来来改进目目前处境境。同意行动动计划，决定什什么时候候双