高校电子课件：人力资源管理(第二版)

1、第1章 人力资源管理概述学习目标1.1 人力资源管理的内涵1.2 人力资源管理的发展与变迁1.3 人力资源管理的功能与分工1.4 管理人性观与管理的基本原理学习目标了解人力资源的含义；人力资源与人口资源、人力资本、人才资源的区别；人力资源管理的内涵与外延；我国人力资源管理的环境变化；我国人力资源管理的成就与不足；掌握人力资源的特点；人力资源管理的功能；管理人性观假设；人力资源管理制度与实践活动的分工；重点掌握人力资源管理与人事管理的联系与区别；人力资源管理的发展趋势；人力资源管理的基本原理；能够运用相关知识与理论分析现阶段人力资源管理的热点问题，如团队中的人力资源管理、以人为本的管理思想等内容

2、。1.1 人力资源管理的内涵1.1.1 人力资源的界定1.1.2 人力资源的特点1.1.3 人力资源管理的内涵与外延1.1.1 人力资源的界定1.资源2.人力资源的含义 最先由彼得德鲁克（Peter FDrucker）于1954年出版的管理实践一书中提出：“与其它所有的资源相比，唯一的区别就是它是人，具有其他资源所没有的协调能力、融合能力、判断能力和想象能力”。1.1.1 人力资源的界定2.人力资源的含义 学术界的两种观点： （1）从其构成的角度来定义人力资源 （2）从其本质的角度来定义人力资源 本书的定义：能够推动社会和经济发展，在劳动过程中投入的知识、经验、技能、体能等能力。 1.1.1

3、人力资源的界定3.与“人力资源”相近的概念人力资源与人口资源人力资源与人力资本人力资源与人才资源人力资源与劳动力资源是否是一回事？小偷是否算人才？中国有多少人力资源？有多少人才资源？1.1.2 人力资源的特点人力资源与其他资源一样都具有有用性、有限性、物质性、稀缺性等共性， 但作为社会中最基本、最重要的资源，人力资源较之于其他资源具有右侧几个突出的个性特征。 1.1.3 人力资源管理的内涵与外延1.人力资源管理的含义 学术界的几种理解：（1）对“人”这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理的一系列活动。 (侧重过程管理）（2）对“人力资源”的“量”和“质”的管理。（侧重双维管理）（3）协调

4、地管理组织的人力资源，配合其他资源的利用来实现组织效率和公平的整体目标。（侧重达成目标）（4）通过对企业所需人力资源的获取、整合、保持、激励、调控和开发，最大程度地发挥其主观能动性，达到人的全面发展和最大使用价值的获取，最终实现企业的战略目标。（强调能动性）1.1.3 人力资源管理的内涵与外延1.人力资源管理的含义 本书认为：人力资源管理是指，建立在“人本主义”管理哲学的基础之上，运用现代化的科学方法和管理理论，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人

5、事相宜，以实现组织的战略目标。 1.1.3 人力资源管理的内涵与外延2.人力资源管理的外延（1）人力资源管理的应用范围广泛应用于企业同样适用于机关事业单位同样适用于任何组织结构所有用人单位同样需要先进的人力资源管理来“吸引、保留、激励、调控、开发”所需人才，以实现其战略目标1.1.3 人力资源管理的内涵与外延2.人力资源管理的外延（2）人力资源管理与企业管理的关系企业管理人力资源管理调动人的积极性吸引人、培养人、用好人挖掘潜力，激发活力提升组织整体发展水平促进生产经营发展提高企业劳动生产率获得最大经济效益人的能动性、能力和智慧的发挥依托1.2 人力资源管理的发展与变迁1.2.1 人力资源管理的

6、发展过程1.2.2 人力资源管理与人事管理的联系与区别1.2.3 我国人力资源管理的环境变化1.2.4 现阶段人力资源管理的热点问题1.2.1 人力资源管理的发展过程组织中对“人”的管理发展至今，大致经历了雇佣管理、人事管理和人力资源管理三个阶段。雇用管理人事管理人力资源管理以人为本学习型组织跨文化管理战略人力资源管理发展趋势1.2.2 人力资源管理与人事管理的联系与区别 人事管理同人力资源管理是一脉传承的两种管理方式，二者具有一定的相关性也有一定的区别。1.人事管理与人力资源管理的相关性人力资源管理是对人事管理的一种继承，但其中有些职能已经随环境变化而改变；人力资源管理吸收很多新理念，重新审

7、视“人”的管理。1.2.2 人力资源管理与人事管理的联系与区别2.人事管理与人力资源管理的区别区别管理理念部门性质管理重心管理作用人事管理把人视为一种成本负担，注重的是投入、使用和控制 辅助部门，没有直接贡献 以“事”为中心 非生产、非效益部门 人力资源管理尊重人格、注重人的自身需要的前提下，积极从事人力资本投资 具有效益概念 以“人”为核心 战略作用上升，与企业的发展战略相匹配 1.2.3 我国人力资源管理的环境变化1.市场经济体制对人力资源管理的影响计划经济条件市场机制高度集中计划管理体制人力资源配置计划经济向社会主义市场经济转化1.2.3 我国人力资源管理的环境变化2.我国经济体制改革对

8、人力资源管理的影响第一，改革的深化对人力资源管理提出新挑战。 第二，人力资源管理的发展也需要改革的支持。 第三，高效人力资源管理对经济体制改革的推动作用。 1.2.3 我国人力资源管理的环境变化3知识经济对人力资源管理的影响第一，劳动报酬管理的虚拟化与挑战。 第二，招聘工作的虚拟化与挑战。 第三，培训工作的虚拟化与挑战。 第四，对激励管理与员工职业生涯规划的挑战。 1.2.3 我国人力资源管理的环境变化4.法律环境的变化对人力资源管理的影响有关法律法规正在逐步建立和完善；部分法律对人力资源管理具有直接的约束作用；有关法律影响着人力资源管理的各个环节。 1.2.4 现阶段人力资源管理的热点问题1

9、.“以人为本”思想与人力资源管理应用范围广泛 是否有特别解释 出发点是什么？ “以人为本”是人力资源管理的最根本特点，它体现了现代人力资源管理的精髓。 “谁”以人为本？以“谁”为本？何为“本”？1.2.4 现阶段人力资源管理的热点问题2.企业生命周期与人力资源管理 企业是一个生命的有机体，大多数企业创立后，会经历成长、成熟、衰退、直到解散或破产的过程，这就是企业的生命周期。 并且，每个时期各有个的特点。 成熟期成长期初创期衰退期孕育期孕育期初创期成长期成熟期衰退期创业者要尽其所能推销他的创业构想；寻求事业的合作伙伴和资金渠道；创业者个人的素质与能力直接决定了孕育期的长短与成败。创业者开始向职业

10、经理人转变 人力资源管理职能一般由企业主自己来行使 由于企业资金限制，常使用未来承诺或精神激励的手段人力资源管理职能部门建立，职能加强人力资源管理部门的地位得到重视，体制制度健全化整合新旧人力资源成为难题从权利型的职能部门向主动开发的服务型部门转型实施较强市场竞争力的报酬体系 人力资源管理核心是激励组织的灵活性整合内部人力资源适应新的发展战略人力资源管理的核心是人才转型 在新的领域进行招聘和培训，使用适当的激励措施并做好成本控制1.2.4 现阶段人力资源管理的热点问题3.团队中的人力资源管理团队中人力资源管理的特点突出表现在： 从管理模式看，打破传统，实现“员工参与式管理” 从工作绩效看，重视

11、员工对团队的长期价值 从员工素质看，既是合格的工作者，又是自我管理和人际关系的管理者 从培训开发看，进行团队精神和团队生活技巧的培养，使员工具备团队合作能力1.2.4 现阶段人力资源管理的热点问题4.学习型组织与人力资源管理 所谓学习型组织(Learning Organazation)，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 学习型组织与人力资源管理的关系：（1）职能目标具有很大的重合性与契合性。（2）建设学习型组织是人力资源管理的内容和目标。1.2.4 现阶段人力资源管理的热点问题5.企业文

12、化与人力资源管理企业文化关系： 相同的核心要素和目标。 相互促进、相互作用。 经营哲学经营理念文化氛围企业精神企业全体员工价值观念思维方式道德规范行为方式物质层制度层精神层体现什么是企业文化？1.3 人力资源管理的功能与分工1.3.1 人力资源管理的功能1.3.2 人力资源管理制度的制定与实践活动的分工1.3.1 人力资源管理的功能五个方面：获取整合保持和激励调控发展1.3.2 人力资源管理制度的制定与实践活动的分工直线经理与人力资源管理者的职责分工直线经理的职责分工 人力资源管理者的职责分工 招聘与录用 1对所讨论的工作的职责范围做出说明，对工作分析人员提供帮助2提出未来的人员需求以及需要雇

13、用的人员类型3说明工作对人的要求，为人力资源部门的选聘测试提出依据4面试应聘人员并做出录用决策 1根据部门主管提供的信息写出工作说明书 2根据规划确定招聘时间、方法和范围3发布招聘信息 4初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管，并最终确定人选5给新员工办理各种手续 直线经理的职责分工 人力资源管理者的职责分工 培训与发展 1根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训2向人力资源部门提出培训需求3参加有关的培训项目5对培训提出意见 1制定培训方案、包括培训的形式、项目和责任等2汇总各部门的需求、平衡并形成公司的培训的计划3组织实施培训计划4收集反馈意见 续表：直线经理的职责分工 人力资源

14、管理者的职责分工 薪酬福利管理 1向专业人力资源人员提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础2决定给下属奖励的方式和数量 1实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值2开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他公司的工资水平3. 制定薪酬体系，包括薪酬的结构、发放的方式和标准等4核算员工的具体薪酬数额，审核各部门的奖惩建议5办理福利、保险项目，并与直线经理协商 续表：直线经理的职责分工人力资源管理者的职责分工绩效管理 1具体确定本部门考核指标的内容和标准2参加考核者的培训3具体实施本部门的考核4与员工进行沟通，制定绩效改进计5根据考核的结果向人力资源部门提出相关的建议 1制定

15、绩效管理的体系，包括考核内容的类别、周期、方式以及步骤等2指导各部门确定考核指标的内容和标准3对管理者进行考核培训4组织考核的实施5处理员工对考核的申诉6保存考核的结果7根据考核的结果做出相关的决策 续表：直线经理的职责分工人力资源管理者的职责分工劳动关系管理 1营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系2坚持贯彻劳资协议的各项条款3.确保公司的员工申诉程序按劳资协议执行，在进行调查后作出申诉的最终裁决4.跟人力资源管理部门一起参与劳资谈判5保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表员工建议和不满6确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 1分析导致

16、员工不满的深层原因2对直线经理进行培训，帮助他们了解和理解协议条款及法规方面易犯的错误3在如何处理员工投诉方面向直线经理提出建议，帮助有关方就投诉问题达成最终协议4向直线经理介绍沟通技巧，促进内上下级进行沟通5开发确保员工能受到公平对待的程序，并对直线经理进行培训，使他们掌握这一程序 续表：直线经理的职责分工人力资源管理者的职责分工劳动保护与安全 1不断指导员工养成并保持安全工作习惯2发生事故时，迅速、准确地提供报告 1分析工作，制定安全操作规程。对机械防护装置等安全设备的设计提出建议2发生事故时，迅速实施调查、分析原因、根据事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 续表：

17、1.4 管理人性观与管理的基本原理1.4.1 管理思潮的变迁1.4.2 关于人性的假设1.4.3 人力资源管理的基本原理1.4.1 管理思潮的变迁科学管理理论人际关系理论文化管理理论时间：19世纪末20世纪初标志：泰勒的科学管理原理时间：20世纪20年代标志：霍桑实验 时间：20世纪80年代标志：泰伦斯狄尔和艾伦肯尼迪的企业文化从科学管理理论到人际关系理论进而发展到文化管理理论，表明管理者对人性理解的逐渐深入，反映在企业管理实践中，就是从向压缩人力成本要效益，转向把技术创新作为企业发展成长的发动机，把技术创新的载体人看作企业最重要的资源。1.4.2 关于人性的假设经济人假设社会人假设自我实现人

18、假设复杂人假设经济需求是工作的根本性动机 愿意被动地受组 织操纵、激发和控制力图用最小的投入取得满意的报酬员工情感需要组织控制社会需求是工作的主要动机希望从工作的社交关系里寻找工作的意义看重因工作而形成的非正式组织中的社交因素员工期望管理者的认同自我实现需要是工作的主要动机力求在工作上有所成就，发展自己外部激励和外部控制会对人产生威胁员工自我实现与组织目标实现并不冲突工作动机非常复杂力求在组织中形成新的需求和动机不同的组织和不同的团体可能表现不同的动机。员工满意度与本身动机结构和组织关系有关1.4.3 人力资源管理的基本原理要素有用原理能位对应原理互补增值原理侧重：用人观念方面含义：注意：找到

19、人员的可用之处 创造可用的条件侧重：人与事的关系含义：注意：责、权、利对应动态适应侧重：人与人的关系含义：注意：没有绝对的量化标准 任何差异都可能形成互补1.4.3 人力资源管理的基本原理激励强化原理公平竞争原理文化凝聚原理侧重：激发能动性方面含义：注意：通过行为表现来观察 激励手段多样化 激励适度性侧重：制度设计方面含义：注意：竞争的公平性竞争的适度性竞争的良性化侧重：氛围营造方面含义：注意：文化的硬约束文化的软约束本 章 结 束学习目标2.1 战略人力资源管理概述2.2 战略人力资源管理运作2.3 战略人力资源管理的角色第2章 战略人力资源管理 学习目标了解战略的含义；战略人力资源管理的产

20、生背景、主要内容；战略人力资源管理的理论基础；重点掌握战略人力资源管理的内涵、特征；战略人力资源管理的四种角色；掌握战略人力资源管理、人力资源管理、劳动人事管理之间的区别；战略人力资源管理的制定方法；能够运用相关知识与理论分析战略人力资源管理与组织战略如何匹配2.1 战略人力资源管理概述2.1.1 战略人力资源管理的含义2.1.2 战略人力资源管理的产生背景2.1.3 战略人力资源管理的特征 2.1.4 战略人力资源管理的发展 2.1.1 战略人力资源管理的含义1.战略的含义：全局性、长远性、高层次2.战略人力资源管理：人力资源的战略性人力资源管理的系统性人力资源管理的战略性 人力资源管理的目

21、标导向性 战略人力资源管理2.1.2 战略人力资源管理的产生背景1经济全球化2严酷的竞争环境 3现代信息技术的应用2.1.3 战略人力资源管理的特征 战略人力资源管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源，竞争优势的源泉而提出的。 战略人力资源管理具有以下显著特征：2.1.4 战略人力资源管理的发展1战略人力资源管理与人事管理、人力资源管理的区别2战略人力资源管理的发展趋势2.2 战略人力资源管理运作2.2.1 战略人力资源管理的理论基础 2.2.2 战略人力资源管理环境分析 2.2.3 战略制定的方法与目标确定2.2.4 战略人力资源管理内容 2.2.1战略人力资源管理

22、的理论基础2.2.1战略人力资源管理的理论基础2.2.2 战略人力资源管理环境分析1SWOT分析法 S指企业内部的优势（Strength） W指企业内部的劣势（Weakness） O指组织外部的机会（Opportunity） T指组织外部的威胁（Threats）2.PEST分析法 即所在地区的政治（Politice）、经济（Economic）、社会（Society）、技术（Technology）四大因素的格局与发展趋势。 T（威胁）O（机会）W（劣势）S（优势）2.2.3 战略制定的方法与目标确定1战略制定的方法 目标分解法 目标总汇法 目标分解法目标汇总法优点系统性强，预测性好操作性强，便于

23、使用缺点易于实际相托离，操作性不强全局性差，预见性不强2.2.3 战略制定的方法与目标确定2战略的目标（1）“最佳匹配”学派 外部匹配和内部匹配（2）企业战略和战略人力资源管理优化整合 战略与人力资源管理的关系图顾 客战略的目标战略的结构共识系统的结构社会的结构员 工一 致 性战略的能力组织的能力2.2.4 战略人力资源管理内容战略人力资源管理的内容由六大相互独立又相互影响的运行系统组成。1基于战略的人力资源规划系统2基于员工素质的潜能评价和投资战略系统3基于任职资格的职业化行为评价系统4基于关键绩效指标的考核系统5基于业绩与能力的薪酬分配系统 6基于职业生涯的培训开发系统2.3 战略人力资源

24、管理的角色2.3 战略人力资源管理的角色战略合作伙伴 1.战略合作者的职能(具有客户服务意识，改善与客户的关系)2经营过程中的战略 (开发战略、设计组织结构、 合作伙伴角色 实施变革、 整合绩效管理实践） 2.3 战略人力资源管理的角色变革的推动者 1变革的内容特征（物理环境、组织机构、技术、人员）2变革的推进方式（剧烈式变革、渐进式变革）3变革推动者的职能（确定影响，进行备选方案，制定计划）2.3 战略人力资源管理的角色文化促进者 1组织文化的功能（强化认同感，增强稳定性，明确方向， 约束作用，强化关系）2.文化促进者的职能（咨询，树立价值观，制定计划满足需要） 2.3 战略人力资源管理的角

25、色行政管理专家 1行政管理专家的职能 “管理”方面：日常事务 “参谋和助手” 重大问题 “高参和臂膀”。 2.行政管理专家应具备的素质（熟悉业务，注重团队合作） 第三章 工作分析人力资源管理课程介绍学习目标第一节工作分析概述第二节工作分析的程序第三节工作分析方法第四节工作说明书的编制第五节工作设计本章小结目 录课程介绍一般而言，人与事、人与人、人与组织、人与物等一系列关系都是现代人力资源管理研究与调整的对象。虽然人力资源管理的主要活动都是围绕人来展开的，但却是以对组织中的各种“工作”的研究与分析为起点的。这也决定了工作分析在现代人力资源管理中的基础地位。对于工作分析，本课将从五个方面进行不同程

26、度的学习，以使同学们理解和掌握工作分析的基本原理和应用操作。学习目标1、理解人力资源管理中为何要研究组织中的“工作”问题2、掌握工作、工作体系、职位、岗位等概念。3、掌握工作分析、工作描述、工作规范、工作设计等概念。4、掌握工作体系分析与设计的程序与方法5、掌握工作说明书的编制要求与内容6、理解工作设计的理论基础，掌握工作设计的方法第一节工作分析概述一、组织中的“工作”1组织中的任务及类型组织是为完成特定目标在一定的范围界限集中一种或多种资源，并按某种规则形成的一种集体或系统。 现实中，组织在为达成目标所要完成的各种任务可以分为三类：一是需要由人完成的任务二是由机器完成的;三是在一定条件下，既

27、可以由人完成，也可以由机器完成的工作对于第一类，组织必须聘用相应的人员来完成，对于第二类，则需要通过购买或建设相应的设备与设施来完成，而对于第三类，则取决于组织管理者的经营管理决策，这种决策一旦做出，该任务就转变成第一类或第二类。 第一节工作分析概述2分工与协作当一项任务决定由人来完成时，组织管理者通常会面临第二个决策，即由组织内部的人完成还是由组织外部的人完成，或者自己完成还是由他人完成。分工一方面由于专业化的效果及一定的监督与控制可以大大提高单个部门或岗位的工作效率与工作质量，但另一方面，如果相关部门或岗位之间的信息不畅通，衔接不紧密，协作机制不健全，则通常会导致整个业务运作效率下降，甚至

28、造成业务的停滞与纠纷。 因此，需要妥善的处理分工与写作的关系。第一节工作分析概述3、组织中的“工作体系”在组织中，我们把通过分工与协作机制联系起来的部门与岗位结构及其相应的职责与职权安排称为“工作体系”。工作体系反映了组织中一系列需要由人来完成的任务及其相互关系。第一节工作分析概述企业组织工作体系构成，如图：部门A总(集团)公司子(分)公司子(分)公司子(分)公司部门B部门C岗位a岗位b岗位c工作方法、工作手段、工作程序、工作环境、工作标准组织设计部门设计岗位设计方法设计资产组织形式经营组织形式管理组织形式第一节工作分析概述二、工作分析中的基本概念1、任务：任务是指组织或个人为完成特定目标所进

29、行的一系列具体的行为或事件。任务是与特定目标相联系的，目标是任务的本质体现，完成某一项目标即是一种任务。任务是组织中基本的元素，在不同组织层次上具有不同的内容。2、工作：最普遍的意义是指人们完成某项任务的行为或过程，包括一定的工作目标、工作内容、工作方法与程序、工作标准等。第二个含义是指岗位或职位 。工作簇则是指两个以上具有相似职责的工作的集合 3、工作分析：也称为职位分析或岗位分析 。狭义的工作分析：仅指描述工作的内容、实质和工作情境的活动过程，其工作成果即为工作说明书 ；广义理解是工作分析包括工作描述与工作规范两部分内容 。第一节工作分析概述通过工作分析，主要回答以下几个方面的问题：(l)

30、工作内容(What)和工作职责(2)工作特征(When，Where) (3)工作手段，怎样操作(How) (4)如何要这样做(Why) (5)责任者(Who) 第一节工作分析概述三、工作分析的内容不同目的的工作分析的侧重点和主要内容存在一定差别，一项完整的工作分析，一般应当包括以下三项活动和六项内容。三项活动：一是收集信息； 二是分析信息；三是加工信息六项内容都是围绕工作分析的目的和所要达到的结果确定的，具体如下：1、工作岗位分析 2、工作任务分析 3、工作责任分析4、工作关系分析 5、工作目标分析 6、员工条件分析第一节工作分析概述四、工作分析的作用1、人力资源规划2、招聘与挑选3、员工的培

31、训和发展4、绩效评估5、报酬决策 第一节工作分析概述任务职责权限工作分析工作描述工作规范知识技能个性人力资源规划招 聘选 拔培 训 开 发绩 效 评 价薪 酬 福 利安 全 健 康劳 动 关 系平 等 就 业 工作分析与人力资源管理职能的关系图第二节 工作分析的程序 一、工作分析的准备阶段1、明确工作分析目的，成立工作分析领导小组2、制定工作计划3、人员准备4、技术准备5、培训与舆论准备6、资料准备第二节 工作分析的程序二、工作分析的实施阶段1、选择信息的来源和收集信息的方法2、填写工作分析调查表3、开展工作分析的访谈4、工作信息分析第二节 工作分析的程序三、工作分析的结果形成阶段工作分析的直

32、接结果就是产生工作描述和任职资格，形成岗位说明书。在工作说明书编制完成后，应充分征求组织成员的意见，并根据发现的问题对工作说明书进行修订。 根据情况，及时对工作说明书进行维护 第三节工作分析方法一、定性工作分析方法1、访谈法：是与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求，从而取得有关信息的调查研究方法。2、问卷法：是让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法。从形式上，问卷可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种。从问卷内容上看，问卷可以分成工作定向和人员定向两种。3、观察法：即是通过观察，获得员工的职务信息的过程。第三节工作分析方法一、定性工作分析方法4、工作日记法：这种方法是让员工用工

33、作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析资料。5、工作参与法：这种方法是工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。只适应于短期内可掌握的工作，不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。6、关键事件法：是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料，是一种常用的行为定向方法。第三节工作分析方法二、定量化工作分析方法1、职位分析问卷法（PAQ）2、管理岗位描述问卷方法（MPDQ）3、功能性工作分析方法（FJA）第四节工作说明书的编制一、工作描述（岗位描述或职位描述）具体包括：(1)工作目标和工作内容；(2)职

34、责范围及工作要求；(3)工作关系，包括上、下级以及横向关系；(4)所使用的机器设备及工具；(5)工作条件与环境第四节工作说明书的编制编制工作描述应注意以下几点： (1)用主动性的功能动词描述工作内容、职责和权限。(2)使用专业术语。(3)尽可能从数量上进行描述。(4)注意职责任务排序。第四节工作说明书的编制二、任职资格具体包括：(1)教育水平与专业。(2)经验。(3)专业技能：主要指应该具备的专业技能或职业资格证书。(4)个人品质：主要指岗位对任职者心智能力的要求，其内容包括能力的描写和个人心理特质的要求。第五节工作设计 一、工作设计的概念 工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作

35、者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。 工作设计首先要考虑任务及组织效率的要求，同时要充分考虑员工个人需求，使工作更具有兴趣和挑战性。第五节工作设计二、工作设计的理论基础1、科学管理思想（以泰勒和法约尔的理论为代表） 该思想强调通过细致的专业化分工，明确具体的职责描述和严格的监督与控制，与业绩直接联系的报酬系统来进行工作系统的设计，以达到提高产品质量，加快生产速度，降低工作成本，节约时间，提高工效的目的。 第五节工作设计二、工作设计的理论基础2、双因素理论（赫兹伯格）该理论把工作中影响满意感的因素分为两类：激励因素和保健因素激励因素：人们在工作中的高满意感是由工作本身的内在因素决

36、定的，这类因素可称之为激励因素，包括工作认知、成就感、责任、工作时的进步和个人能力的发挥等保健因素：造成工作中不满意的因素，是由工作中的外在因素引起的，这类因素可称之为保健因素，包括公司的福利政策、管理方式、上下级关系、工作报酬与工作环境条件等。第五节工作设计二、工作设计的理论基础3、工作特征理论（哈克曼） 该理论认为，体现在具体工作体系中的客观工作特征是影响职工工作行为的重要因素，通过工作特征的改进，可以为职工创设出某种高内在工作动机水平的工作情景。五种客观工作特征 ：(1)技能多样化(2)任务完整性(3)任务重要性(4)工作自主性(5)工作结果的反馈第五节工作设计依据工作特征理论进行工作设

37、计，主要用于那些缺乏激励，满意感较低的工作系统的重新构造，具体作法有以下几种：(1)多项工作合并(2)形成自然的工作单元(3)建立客户联系(4)增加纵向自由度(5)开辟反馈渠道第五节工作设计二、工作设计的理论基础4、社会技术系统理论（英国塔维斯托克研究） 该理论认为，组织的活动效率与工作绩效是由组织系统内的社会心理子系统与技术结构子系统共同作用的结果。社会心理系统包括个体、人际之间和群体的各方面的相互作用与关系，组织气氛和文化价值观等。第五节工作设计三、工作设计的具体方法1、工作简化2、工作扩大化3、工作丰富化4、工作轮换第五节工作设计四、工作设计综合模型 工作设计的综合模型包括五个方面的因素

38、： (1)工作设计的主要因素 (2)工作设计的目标因素 (3)环境因素 (4)组织内部因素 (5)员工因素第五节工作设计工作设计的综合模型 本章小结1、组织的形成最终会导致需要由人来承担的工作的出现，进而导致岗位的产生。工作分析就是针对岗位这一组织层次回答下面两个问题的过程：（1）工作所承担的任务是什么？（2）应当雇用什么样的人来承担此项工作？2、收集工作分析信息的定性技术主要有：访谈法、直接观察法、问卷法、现场工作日志法、关键事件法以及工作参与法。这些方法对于编写工作说明书和工作规范都很有帮助。定量化的分析方法主要有管理职位描述问卷、功能性工作分析法和职位分析问卷法，都能够实现对工作等级的量

39、化分类，因此对于以确定薪资为目的的工作分析很有用处。本章小结 3、工作说明书应当能够在不需要参考其它工作描述的情况下，就使人了解到该职位的工作任务和职责。经常问一问；“如果新来的雇员来看这份工作说明书，他或她能读懂吗？” 4、工作规范以工作说明书为依据来回答这样一个问题：“要想做好这份工作需要具备怎样的个人特点和什么样的工作经验？”他告诉我们应雇用什么样的人来从事这一工作，在招募时需要对候选人的哪些品质进行测试。工作规范通常是依据管理人员的经验判断而编写的；另外一种可以选用的比较精确的工作规范编写方法是统计分析方法。本章小结5、工作设计是一个对组织优化的过程，其目的是提高组织运作效率和员工的工

40、作生活满意度。工作设计方法已经从以科学管理思想为基础的传统工作设计法过渡到以双因素理论、工作特征模型、社会技术系统理论等为基础的现代工作设计方法，并且在不断发展。本 章 结 束 第四章 人力资源规划人力资源管理学习目标第一节 人力资源规划概述第二节 人力资源需求预测第三节 人力资源供给预测第四节 人力资源规划措施本章小结目 录学习目标1、理解人力资源规划的概念。2、理解组织战略与人力资源规划的关系。3、理解人力资源规划在人力资源管理中的作用。4、掌握人力资源规划的操作过程。5、掌握人力资源供求预测的各种方法。第一节 人力资源规划概述一、人力资源规划的概念与类型1、人力资源规划的概念 所谓人力资

41、源规划是指根据组织的发展战略及总体规划，通过诊断组织现有人力资源状况，并对未来的人力资源的需求和供给状况的分析及预测、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容所进行的职能性规划。第一节 人力资源规划概述2、人力资源规划的类型从人力资源规划的层次及内容上看，其可以分为总体规划与业务规划（专项规划）两大类。按规划对象分，可以形成不同类型人员的专项人力资源规划。如技术工人开发配备规划、专业技术人员规划、管理人员发展规划等。从规划期看，人力资源规划可以分为长期规划（5）、中期规划（25）和短期规划（1）第一节 人力资源规划概述3、人力资源规划的内容 人力资源规划与开发应包括以

42、下主要内容： (1)总规划 (2)职务编制规划 (3)人员配置规划 (4)人员需求规划 (5)人员供给规划 (6)教育培训规划 (7)人力资源管理政策调整规划 (8)投资预算第一节 人力资源规划概述二、人力资源规划的作用组织整体战略规划人力资源规划人力资源管理图人力资源规划的纽带作用第一节 人力资源规划概述1、人力资源规划与组织战略与组织运行(1)组织战略是制定人力资源规划的前提和基础(2)人力资源规划为企业战略的制定提供信息(3)人力资源规划是组织战略目标实现的有效保障(4) 人力资源规划是保证组织运营正常进行的有效手段(5)人力资源规划对合理利用人力资源，提高组织运行效率，降低人工成本，增

43、加组织经济效益有重要作用第一节 人力资源规划概述2、人力资源规划对人力资源管理与开发活动的统领总体规划专项规划行动计划总目标、总方针、基本政策专项目标、专项策略实施方案图人力资源规划在人力资源管理与开发中的作用第一节 人力资源规划概述作用的具体体现：(1)从人员获取和配置来看，对于一个技术含量不高的小型组织，如果出现了人力资源供需矛盾，一方面可采用临时招聘、加班、培训等手段解决劳动力短缺问题；另一方面也可采用工作分享、延长无薪假期、提前退休、裁员等手段来缓解劳动力过剩的压力(2)从绩效管理和薪酬设计来看，人力资源规划有着不可替代的指导作用。根据组织战略和目标制定的人力资源规划应为组织所有层次人

44、员设定绩效目标和衡量方法。(3)从劳动关系来看，人力资源规划应作出制度性安排：如何减少劳动争议和诉讼费用，提高劳动生产率，使员工与组织同步发展第一节 人力资源规划概述三、人力资源规划的程序1、人力资源盘点2、人力资源需求预测3、人力资源供给预测4、制定规划5、执行规划和实施监控第二节人力资源需求预测一、人力资源需求预测定性方法1、管理评价法可以分为上级估计法和下级估计法两种这种方法的主要缺点是具有较强的主观性，受判断依据及判断者的经验的影响较大通常应用于中短期的预测，并且在预测中将上级估计法和下级估计法结合起来运用第二节人力资源需求预测2、德尔菲法（结构性方法）特征：（1）吸收专家参与预测，充

45、分利用专家的经验和学识；（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地做出自己的判断；（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。第二节人力资源需求预测德尔菲法的操作程序 （1）作预测筹划（2）由专家进行预测（3）进行统计与反馈（4）表述预测结果第二节人力资源需求预测二、人力资源需求预测的定量方法1、趋势分析法2、比例分析法3、工作负荷法未来每年所需员工数 =未来每年工作总量/每年每位员工所能完成的工作量 =未来每年的总工作时数/每年每位员工工作时数4、统计预测法一元线性回归预测法比例趋势法经济计量模型法第三节人力资源供给预测一、内部人力资源供给预测1、技能清单法2、人员接替图法3、

46、马尔可夫概率矩阵第三节人力资源供给预测二、人力资源外部供给预测对外部人力资源的预测，要结合宏观形势、专业人员供给和区域人员供给三个方面进行。 第三节人力资源供给预测三、供给与需求的平衡在对组织人员的需求及内部供给确定后，就可以将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。 第四节 人力资源规划措施一、人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施1、充分利用与开发现有人力资源2、外部招聘第四节 人力资源规划措施二、人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施1、重新安置2、永久性裁员3、降低人工成本本章小结 本章从人力资源规划的概念入手，介绍了人力资源规划的几种

47、类型划分及工作内容，并重点分析了这项工作在组织管理及人力资源管理中的重要作用。这项工作从总体上分为了人力资源盘点、人力资源需求预测、人力资源供给预测、人力资源规划编制及人力资源规划执行与监控五个基本步骤。在此基础上，对人力资源供求预测的方法进行了介绍，并提出了实现人力资源供求动态平衡的基本思路。本 章 结 束 第五章 招聘管理 课程内容5.1 招聘管理概论5.1.1 招聘管理在组织人力资源管理中的地位和作用5.1.2 招聘管理的职能5.2 招聘的技术5.2.1 新员工招聘策略5.2.2 招聘工作的组织5.3 招聘的影响因素及发展趋势5.3.1 环境5.3.2 组织战略5.3.3 组织文化5.3

48、.4 组织的经营状况及组织结构5.1 招聘管理概论5.1.1 招聘管理在组织人力资源管理中的地位和作用1招聘管理的概念与内容招聘管理 就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估，并加以计划、组织、指挥、协调与控制，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展需要的一系列活动。招聘管理的内容。从招聘的定义来看，招聘是一个包含招募、选拔、录用和评估四个阶段系统性的管理和实践过程。2招聘管理在人力资源管理中的地位和作用招聘管理在人力资源管理中的地位：从战略角度上看，招聘战略与组织战略相互影响，这种关系决定了招聘管理与组织发展的关系，决定了招聘管理在组织人力资源管理中的重要地位。有效的招聘管

49、理可以起到如下作用：提高员工的满意度和降低员工流失率、减少甚至无需支付员工培训成本、增强团队工作士气、减少工作纠纷的发生、提高组织的绩效水平。5.1.2 招聘管理的职能招聘在人力资源管理实践中发挥着“蓄水池”的作用，具体而言，招聘管理的职能体现在以下四个方面：吸引人才、储备人才、补充人才、调节人才。5.2 招聘的技术5.2.1 新员工招聘策略1招聘策略需要考虑的问题：在制定组织的招聘策略时，组织必须要考虑到以下问题：招聘的时间、地点、组织近期和远期的人力资源需求、招聘是基于内部资源还是外部资源、组织的薪酬制度对招聘工作的影响、谁来做招聘录用决策、新招聘的员工是长期还是短期雇佣、新招聘员工时要考

50、虑其具备的KSAs、招聘管理的相关法律。2招募策略和选拔策略：（1） 招募策略 主要包括四个方面的内容：招募的地点策略、招募的时间策略 、招募渠道策略 、组织宣传策略。 （2）甄选策略 个人差异是人员选择的基础，一般而言，有两种决策模式可供选择：单一预测的决策模式和复合预测的决策模式。组织可根据不同的情况选择不同的决策模式。3. 招聘途径的确定内部招聘的方法：职位公告法、员工推荐法、档案法，虽然内部招募有诸多优点，但由于其选拔范围仅限于组织内部，挑选余地狭小，往往不能满足对人才的需要，需要考虑外部招募外部招聘的方法：朋友介绍、同业公会或劳工组织推荐、广告招募、校园招募、中介机构、猎头公司、网络

51、招聘。 5.2.2 招聘工作的组织1招聘的原则组织在招聘中应该遵守如下原则：合法性原则、公平竞争原则、公开原则、真实性原则、全面性原则、合适原则、效益原则。2招聘的组织主要包括如下四方面：（1）明确招聘工作的职责：传统的人事管理与现代人力资源管理的职责分工是不同的。在现代人力资源管理的时代，起决定作用的是直线部门经理，负责参与招募管理活动的全过程，包括招募、选拔、录用和评估，完全处于主动地位。（2）展开招聘工作的培训。（3）制定招聘工作的计划，一份招募计划至少应该包括以下的内容：人员需求、招聘信息发布的时间、渠道和方式、招聘小组成员名单、应聘者的选拔方案、新员工的上岗时间、招聘费用预算、招聘时

52、间进度安排表（4）信息发布 组织可以采用一种或多种渠道发布招募信息。常见的有：报纸、杂志、电视、电台、网站、网页、布告、传单及新闻发布会3人员选拔组织完成了招募阶段的工作之后，就进入了甄选环节。这一环节主要是由初步面试、评价申请表、人员素质测评、审查证明材料、背景调查以及体格检查六个工作阶段组成。在人员素质测评环节，企业通常可以采用以下一些筛选方法对应聘人员进行筛选：（1）笔试 组织在人员招聘中采用的笔试方式包括论文式的笔试和测验式的笔试两种。 （2）面试 A：面试的类型：根据面试的标准化程度，可以将面试分为结构化面试、半结构化面试和 非结构化面试；根据面试的实施方式，可以将面试分为单独面试和

53、小组面试；根据面试题目的内容，可将面试分为情景面试和经验面试；根据面试的气氛设计，可以将面试分为压力面试和非压力面试。 B：传统的面试工作程序包括面试前的准备阶段 、创造轻松和谐的氛围、提问、结束面试 C：面试注意事项，主要包括如下几方面：面试问话提纲、避免误差及不良效应（不良效 应常见的有：第一印象及晕轮效应、面试人支配与诱导、个人好恶及偏见、相对标准）。 D：提高面试的有效性。影响传统面试效度的因素有面试行为不清晰、岗位标准错位或缺位、获得应聘者信息手段单一并缺乏技巧、对应聘者提供的信息难以正确判断。 E：整合式行为面试法 搭建岗位胜任素质模型平台冰山理论、关注应聘者过往的工作行为CBBE

54、I（情境、任务、行动、结果 ）、强调对应聘者多重行为的整合。 （3）评价简历 评价的技巧包括：a: 首先关注本人的客观信息诸如工作经验、专业技能要求等是否与应聘岗位的要求相符 b: 简历的布局是否合理，内容是否清晰、简洁和富有逻辑 c:如果是手写的简历，是否能够从应聘者的笔迹中觉察到有用的信息 d：要特别注意简历中与众不同的地方，特别是感兴趣的内容和认为有疑点的内容。 （4）申请表法 申请表是一种初始阶段的甄选工具。申请表的目的在于快速、系统的收集求职者的背景和现在情况的信息，以评价求职者是否能满足最起码的工作要求；判断求职者是否具备与工作有关的条件；了解申请表中隐藏的问题；为组织以后的背景调

55、查提供信息来源（5）笔迹法。笔迹法是以分析书写字迹来判定和预测人的智力、能力和个性特征的甄选方法。利用笔迹分析，可以对应聘者的性格特征以及某些能力做出预测。（6）心理测验。主要包括：诚实测验、认知测验（智力测验、成就测验、能力倾向测验）、人格测验，人格测验的种类主要有问卷法和投射法两类，人格测量问卷表现为许多人格测验量表，如明尼苏达多项人格量表（MMPI）、加州心理量表（CPI）、卡特尔16种人格因素量表（16PF）、爱德华个人爱好量表（EPPS）、艾森克人格问卷等，其中，迈尔斯类型指标（MBTI）是近年来国际上最为流行的职业人格评估工具。 （7）评价中心 a:公文筐测验 评价人员通过考察应聘

56、者在公文筐测验过程中的行为表现和处理报告，评价其计划、组织、指挥、协调、决策和沟通等管理技术和能力。b:无领导小组讨论 主试者一般是坐在隔壁的暗室中，通过玻璃或电视屏幕观察整个讨论的情况，通过扩音器倾听被试的讨论内容，看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见并说服别人，形成一致决议 c:角色扮演 评价内容一般分为四部分，即角色把握能力、角色的外表、角色的表现行为以及其他诸如缓和气氛化解矛盾的技巧、达到目的的程度、行为策略的正确性、行为优化程度、情绪控制能力、人际关系技巧等方面。d:管理游戏 在这种活动中，小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地解决这些任务，例如购买、供应、装配或搬运。e:事实

57、判断 在事实判断中，给予应聘者少量的有关某一问题的信息资料，然后要求他做出对这一问题的全面分析。 （8）背景调查。通过背景调查一是要确保员工具备组织所需要的入职条件和胜任能力，二是发现简历和面试当中没有能够涉及到的员工胜任能力和个人特质，三是要确保在将来建立员工能力发展档案。 4录用阶段录用决策阶段是组织招聘管理活动过程开花结果的阶段，前面所进行的所有工作，都是为了最后这个决策作铺垫的。这一阶段分为两个环节，一是录用过程，二是上岗引导。 5评估阶段聘评估是招聘过程最后一个也是不可缺少的环节，包括：（1）招聘的收益和成本评估。通过评估，找出招聘工作存在的差距，分析招聘的成本构成，为以后招聘工作的

58、提高提供帮助（2）招聘的成本效用评估。主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等（3）录用员工的数量评估。通过数量评估，分析在数量上满足或不满足招聘需求的原因，有利于找出招聘工作各环节的薄弱之处，改进招聘工作（4）录用人员质量评估。录用人员质量评估实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续（5）招聘的时间评估。填补空缺岗位所需使用的时间是评估招聘工作最常用的一种方法。 5.3 招聘的影响因素及发展趋势5.3.1 环境1经济环境 经济环境影响因素主要是经济制度、经济发展周期和国家的经济政策。2社会环境 主要

59、包括三个方面：（1）人力资本和社会资本时代的到来（2）信息技术的发展。（3）法律环境。5.3.2 组织战略 组织战略是影响人力资源需求的重要因素，组织的战略目标规划为组织规定了发展方向和目标，决定了其发展速度，决定了组织发展需要什么人来完成。5.3.3 组织文化 组织文化是组织在一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等。组织文化在组织管理中的主要作用在于：激励作用、凝聚作用、规范作用、稳定作用 5.3.4 组织的经营状况及组织结构 1组织的经营状况高效率的组织为了满足高速扩张的需求，可能需要的人员数量较少但

60、是质量要求较高。组织经营效率低下，则需要分析现有人员的配备是否合理，甚至涉及减员问题。2组织的管理水平和组织结构。5.3.5 招聘管理的新发展1.招聘管理日益战略化 在强调战略化管理的今天，组织已经开始关注对宝贵的人力资源的发现和挖掘，不仅要关注应聘者的知识、技能、工作经验和受教育程度，同时也关注应聘者的创新、敬业和团队合作精神，关注其个性特征是否与组织的企业文化相匹配。 2.选拔阶段已成为招聘管理中最重要的环节 人力资源管理专家和部门经理在对候选人进行甄选上更加细致和审慎，其中一个趋势就是，心理测试的地位越来越突出，此外，扩充了新的甄选内容，如增加了对候选人多样化敏感的甄选技术。而且“对人的