生产运营管理案例分析

1、PAGE PAGE 15生产运营营管理案案例分析析Deweey钉书书机公司司运营解解决方案案 PAGE 1根据Deeweyy订书机机公司两两位经理理与写给给总裁的的信件上上，可以以发现该该公司内内部管理理上出现现许多问问题，包包括部门门之间权权责不清清、库存存与销售售之间的的不协调调、部门门内部沟沟通不顺顺畅等。由于内内部运营营不顺遂遂，导致致公司市市场份额额下滑、销售额额下降、客户服服务水平平降低，最终使使得公司司内部成成员士气气不振、缺乏团团队精神神。为更更精准发发现Deeweyy公司所所存在的的种种管管理问题题，我们们将两位位经理信信件内所所提到各各种问题题做出说说明与归归纳，以以便能更

2、更好的为为这家公公司提出出适宜的的改革建建议。问问题分析析如下：产品销售售的淡旺旺季造成成了需求求不平稳稳以及生生产平稳稳性之间间的矛盾盾。在旺旺季需求求量大，但是工工厂的生生产能力力不足，不能满满足市场场的需求求，容易易造成缺缺货以及及订单不不能及时时满足的的情况。淡季市市场需求求比较小小，又会会造成生生产能力力的过剩剩。内部缺少少良好的的工作流流程；各各个部门门之间没没有良好好协作配配合的精精神，反反而相互互抱怨、推卸责责任；各各部门之之间信息息交流不不畅。具具体来说说：分店店没有把把对于市市场需求求所做的的预测及及时通知知生产工工厂，造造成了工工厂生产产上一定定的盲目目性；分分店为了了降

3、低其其自身的的库存周周转率，在销售售淡季不不愿意准准备库存存来调节节淡旺季季之间的的需求差差异，造造成了缺缺货以后后又把责责任全部部推到总总部；另另外，工工厂和分分店不能能了解彼彼此的当当前库存存量，为为决策制制造了障障碍。公司设立立分店的的目的是是为了更更好的接接近和服服务顾客客，但是是仍然有有40的的货物是是从总部部出货。这样，总部对对于分店店和自身身的订单单不能一一视同仁仁，在旺旺季生产产能力不不足库存存紧张的的情况下下会做出出优先满满足自己己订单的的决策，伤害到到分店的的积极性性、服务务水平和和客户的的满意度度。这样样，公司司设立分分店的初初衷也没没有实现现。公司所做做出的分分店和总总

4、部都要要保持一一个月库库存的决决定不是是建立在在对需求求进行科科学预测测后进行行测算的的基础上上的，因因此不尽尽合理，也没有有得到分分店的充充分理解解。库存能力力有限。仅凭借借工厂有有限的的的库存能能力不能能达到在在淡季储储备库存存来满足足旺季需需求的目目的，需需要分店店和总部部之间的的相互配配合才能能完成。考核体系系的问题题。分店店除了要要实现自自己的销销售目标标以外，还要关关注其库库存周转转率指标标，这也也是造成成分店不不愿意增增加库存存的重要要原因。以上的问问题的直直接后果果就是公公司服务务水平的的下降，客户满满意度的的降低，市场占占有率的的下降。根据销销售经理理的说法法，公司司的市场场

5、份额下下降了110-155。由以以上所整整理出的的七点问问题可以以发现，該公司司内部所所存在的的管理问问题其实实是环环环相扣的的，但是是可以总总结为两两大方面面组织织内部管管理、淡淡旺季生生产库存存管理为解解决其所面临临的难题题，我们们将从上上述两方方面着手手，分别别提出相相应的解解决方案案与建议议。内部管理理流程问问题改善善基于于此前一一年分店店与总部部在销售售与库存存等环节节出现的的各种问问题，DDeweey公司司最大的的问题在在于它的的组织结结构不合合理、职职能分工工不清、内部沟沟通机制制不顺畅畅、绩效效考核指指标无法法有效反反映出公公司的战战略目标标。如果果不能妥妥善解决决这些问问题，

6、那那么公司司的生产产、库存存和销售售将很难难在公司司既有战战略意图图上取得得协调。结合针针对这些些问题的的分析，为适应应市场竞竞争、扩扩大市场场份额以以及更理理性化地地管理库库存，以以下将针针对Deeweyy公司的的组织结结构、业业务流程程、沟通通机制与与绩效考考核制度度分别提提出改革革建议。组织结构构改革分离分店店的销售售与库存存职能由于分店店在进行行销售的的同时，还需管管理自己己的库存存，为降降低库存存周转率率，分店店势必在在淡季减减少订货货。其组组织结构构图见图图1。而在在旺季库库存不够够时，总总部亦难难以同时时满足如如此大的的订货量量，从而而造成无无论淡旺旺季，分分店库存存空间均均未得

7、到到合理利利用，完完全背离离了当初初设立分分店的初初衷。当当初开分分店之目目的是增增加市场场范围、让顾客客减少提提前订货货期以提提高服务务水平。总部分店1分店2分店3分店4销售库存销售库存销售库存销售库存销售生产库存图1 改改革前组组织结构构图因此，分分离分店店的销售售与库存存职能，使分店店能专心心于销售售，才能能回到设设立分店店库存的的轨道。其改革革后的组组织结构构图见图图2。总部部职能众众多，比比如生产产、销售售、库存存、人事事和财务务等等。在这些些职能之之中，设设立营运运部门，由营运运部门主主管销售售、生产产和库存存。其中中销售部部分包括括分店11、2、3、4的销售售工作和和总部自自身的

8、一一部分销销售工作作。而库库存部分分则包括括与分店店同时存存在的库库存1、2、3、4和总部部的库存存。总部营运部门销售生产库存分店1分店3分店2分店4总部销售库存1库存3库存2库存4总部库存图2 改改革后组组织结构构图总部统一一规划与与管理各各分店库库存通过图22可以看看到，分分店的销销售与库库存职能能分离后后，由总总部统一一通过建建立内部部ERPP系统规规划与管管理各分分店库存存，分店店原库存存管理的的人员亦亦由总部部统一管管理。总总部可以以根据分分店的销销售情况况和市场场走势预预测，组组织生产产，制订订生产计计划，使使生产保保持相对对平稳。并利用用淡旺季季差别合合理调配配库存量量，制订订库

9、存周周转计划划，调控控包括运运输在内内的一系系列流程程，例如如在淡季季将生产产的产品品按比例例转移到到分库存存中，以以填补旺旺季的生生产能力力不足，从而最最终达到到库存的的专业化化管理。分店职能能仅包括括产品销销售与市市场走势势预测，以及售售后服务务分店在分分离掉库库存管理理后，其其职能仅仅包括产产品销售售与市场场走势预预测，以以及售后后服务等等（见图图2）。这这样它们们将不会会因为考考虑库存存周转率率而虚报报预测，而可以以专心于于开拓市市场、提提高预测测准确度度和售后后服务质质量。在销售工工作中，分店的的重心将将转移到到开发市市场、扩扩大市场场份额上上。由于于没有库库存压力力，分店店利用其其

10、最接近近市场的的优势，将会提提供关于于市场形形势的非非常准确确的预测测，对总总部的统统一库存存规划起起到相当当强的指指导作用用。另外，售售后服务务质量关关系是顾顾客满意意度的一一个重要要的衡量量标准。分店可可以利用用剥离库库存职能能后节省省的精力力集中投投入到提提高售后后服务质质量上去去，从而而为顾客客满意度度的提高高起到推推动作用用。业务流程程改革销售管理理分店争取取到销售售定单后后，直接接向总部部发送订订货要求求，由总总部来调调动库存存满足顾顾客的订订货需求求。另外外，分店店具有以以季度和和年度为为单位的的销售汇汇报以及及销售预预测责任任，这些些预测将将为总部部的库存存管理提提供非常常有价

11、值值的信息息，见图图3销售售业务流流程图。图3 销销售业务务流程图图产品售出出后，分分店必须须投入精精力负责责售后服服务。售售后服务务质量的的的高低低直接关关系到顾顾客满意意度的高高低。因因此，分分店负有有与总部部共同提提高顾客客满意度度的责任任。库存管理理首先需要要建立的的是Deeweyy公司内内部的EERP系系统。在在公司现现有计算算机系统统的基础础上，设设置连接接所有库库房的计计算机系系统。公公司有使使用计算算机系统统的先天天基础，每个分分库存都都有自己己的一套套计算机机系统，通过使使用计算算机系统统的各种种库存都都很齐全全。现在在所要做做的只是是花费少少量的费费用，建建立内部部的ERR

12、P系统统，联接接各个分分库存计计算机系系统，如如图4Deeweyy公司内内部ERRP系统统图。图4 DDeweey公司司内部EERP系系统图总部通过过内部EERP系系统实时时监控各各分店库库存。接接到分店店的订货货单后，总部通通过内部部ERPP系统，以就近近原则调调配各个个分店库库存满足足分店的的订货需需求。总部根据据以往销销售量和和分店的的销售预预测制定定生产计计划，尽尽量达到到平稳生生产的目目的。在在淡季可可将产品品按比例例运到各各个分店店的库存存空间，从而缓缓解旺季季的生产产压力。在运输过过程中，考虑到到淡季供供货时间间与生产产的矛盾盾并不突突出，可可以在运运输系统统上进行行改善，比如从

13、从陆路运运输转换换成水路路或海路路运输，以降低低物流成成本。沟通机制制 从案案例中我我们可以以看到，公司存存在的一一个很大大的问题题就是沟沟通问题题。库存存经理、销售经经理、生生产经理理都仅仅仅只是从从各自本本部门的的利益出出发去看看待所遇遇到的问问题。分分店的销销售经理理在旺季季缺货时时不能及及时得到到货物补补充、在在淡季时时又不愿愿意增加加自身的的库存数数量。这这就造成成了生产产经理安安排生产产的困难难以及库库存经理理在调度度货物上上的不便便。为了诸如如此类的的问题，我们提提出如上上所述的的的组织织模式。总部把把所有的的库存交交给库存存经理管管理。各各分店的的销售经经理负责责进行年年度需求

14、求预测，当然预预测的准准确度是是与销售售经理的的绩效挂挂钩的。库存经经理则在在需求预预测的基基础上同同生产经经理沟通通，安排排生产，并负责责把货物物及时地地送到分分店的仓仓库。淡淡季时，每月的的生产量量由库存存经理按按比例分分配给各各个分店店，以备备旺季之之用。生生产经理理在保证证基本稳稳产的前前提下可可以自主主地安排排工作。比如在在淡季时时可以大大规模向向供应商商进货，以获得得便宜的的价格。在淡季季时还可可以解雇雇一些技技术含量量不高的的工人，或者组组织在职职培训等等。运输输经理的的建议也也可以被被考虑，即在淡淡季时分分店对货货物需求求不那么么迫切时时，可以以采用海海运的形形式以减减少运费费

15、。1预测年度总需求2预测每月需求量定期报告库存水平营运总监库存经理 生产经理分店销售经理定期接触，以便生产经理及时了解库存规模库存经理定期了解各分店的销售及库存量1讨论安排合适生产规模2根据月度预测调整生产图5 沟沟通机制制示意图图在这种模模式下。分店销销售经理理与生产产经理和和库存经经理之间间的沟通通就显得得相当重重要，因因为分店店的销售售经理对对全年需需求的预预期直接接影响到到生产经经理的生生产安排排，需求求预测与与实际销销售之间间的差别别必然造造成库存存成本的的波动，这也会会影响到到库存经经理的绩绩效。因因此销售售、库存存和生产产之间的的沟通机机制是必必不可少少的。沟沟通模式式如下：年度

16、总需需求预测测由各分分店的销销售经理理给出，预测准准确度作作为销售售经理的的绩效考考核指标标。生产经理理在年度度需求预预测的基基础上以以稳产为为目标安安排合适适的生产产规模（设备和和工人规规模），产量的的小幅变变化则由由安排工工人加班班或休工工来满足足。分店经理理对每月月的需求求量也要要作出合合理预测测，并与与营运总总监和生生产经理理定期（每月）交流，以便在在需求有有较大变变动时生生产经理理可以及及时调整整生产规规模。库存经理理以各分分店上报报的年度度总需求求预测按按比例给给各分店店发货，另外他他每月应应与各分分店的销销售经理理至少沟沟通一次次，了解解各分店店实际销销售和库库存的情情况，以以便

17、随时时调整各各分店的的库存规规模。库库存经理理定期与与生产经经理交流流，以便便生产经经理及时时了解库库存，微微调月度度产量。另外，当分店店库存比比较充足足或者对对货物需需求不那那么迫切切时，库库存经理理可以安安排适度度的海运运，以降降低运输输成本。绩效考核核1对销销售经理理的绩效效考核由于在新新的组织织框架中中我们采采用了总总部设库库存经理理整体协协调各个个分店的的库存情情况，并并且由总总部来承承担所有有的库存存成本。这样做做的好处处，一方方面在于于分店的的销售人人员就不不会对库库存的增增加有多多余的抵抵触情绪绪，可以以专心做做好销售售工作。另一方方面工厂厂可以顺顺利实行行平稳生生产的目目的，

18、在在淡季增增加总库库存（包包括总部部库存和和分店库库存），在旺季季则以多多余的库库存满足足市场需需求，以以避免生生产频繁繁变动带带来的额额外成本本。需要指出出的是，在这种种存在淡淡旺季差差别的行行业中，在淡季季由于销销售下降降，企业业资金回回流减少；但但原材料料采购、研发费费用等支支出却有有增无减减，便会产产生不同同程度的的资金紧张问问题。如如何防止止企业在淡季季发生支付付危机，保持现现金流动的均衡衡性，是是企业管理人人员必须重点考考虑的内容。在在淡季督督促经销销商回款款就成为销售人人员一项项重要的的工作，企业只有及及时收回货款，使使资金快速速回笼，才能能保证企业资金的的安全，保证企业利润的真

19、正实现，才才能保证证淡季里里有充足足的资金应付各项成本费用支出出。所以以货款回回收率就就成为销销售经理理绩效考考核的一一个重要要指标。另外，我我们这种种基于全全年的整整体需求求来分配配库存的的模式能能否成功功实现高高效运作作的一个个重要因因素就是是企业对对全年预预期销售售量的把把握。这这就要求求销售经经理在预预测年度度需求的的时候要要有很好好的责任任性，否否则过多多或过少少的预期期都会给给企业带带来损失失。基于于此，我我们把年年初预期期需求量量与年终终实际销销售量之之间的吻吻合程度度也作为为对销售售经理的的一个重重要考核核指标。对销售经经理的绩绩效考评评指标如如下：考核指标标指标说明明产品销售

20、售额以考核期期内签订订的合同同为依据据销售费用用率（差旅费费+公关费费+意外开开支+其它支支出）/产品销销售额货款回收收率（上月末末收款+本月应应收款-本月实实收款）/本月实实收款新增客户户数对空白市市场的开开发而获获得的客客户客户投诉诉数由于售后后服务问问题、交交货不及及时及发发货失误误被投诉诉的次数数预测准确确度年初预测测需求量量/年末实实际销售售量 2 对对库存经经理的绩绩效考核核库存方面面的部门门负责成成品库存存控制与与调动以以及协调调公司的的生产计计划。运运输（配配送）方方面的部部门负责责公司所所有的成成品、原原材料的的实物运运输和仓仓储及进进出口业业务。物流流部门先先后确定定库存水

21、水准控制制、原材材料成本本控制、运输或或配送费费用的控控制、服服务水准准的保持持、销售售业绩的的增长和和生产制制造成本本的控制制等主要要指标及及比重。有些领领域的考考核用一一个指标标是不够够的。另另外，对对物流管管理部门门的考核核，也要要考虑到到物流管管理所直直接影响响的两个个主要部部门的业业绩实现现。物流流管理部部门100的业业绩表现现也将来来自于销销售部门门的业绩绩实现（如销售售额的增增长、销销售费用用的降低低、零售售客户数数目的增增加、市市场份额额的增加加等）。同样，物流管管理部门门业绩表表现的55，还还来自于于生产部部门降低低制造费费用的努努力。矩矩阵评估估的机制制在此将将会使相相互影

22、响响的部门门（如此此例中的的物流管管理部门门与生产产部门，物流管管理部门门与销售售部门）在市场场工作中中为相同同的目标标而努力力。在制订库库存计划划的指标标时，如如仅仅考考虑自身身的库存存水准控控制责任任，则可可能会通通过采用用快速的的运输方方式或非非经济的的批量运运输，从从而造成成运输或或配送部部门费用用的上涨涨。甚至至有时为为了提高高反应速速度而采采取的增增加库存存点的手手段，也也可能造造成运输输或配送送费用的的上涨。 所以衡量量库存水水准不应应该仅仅仅用一个个时间点点（如年年末）的的数据。因为任任何时间间点上的的库存水水准都不不会对公公司的营营运资金金带来直直接的影影响，而而较长时时期（

23、如如一年）内的库库存水准准的一贯贯表现才才会对公公司的营营运资金金带来影影响。 同时，如如果不用用一个点点，而采采用几个个时间点点（如112个月月末的库库存天数数）的简简单平均均数作为为衡量指指标，则则有可能能发生这这样的情情况：个个别月份份的库存存水准奇奇高，而而通过拼拼命压低低其它月月份的库库存水准准，使得得一年下下来的平平均值能能够达到到指标，但是我我们的绩绩效考核核体系中中不可能能那么面面面俱到到。因此此每星期期不断的的经理碰碰头沟通通与总结结，才是是细碎的的零售管管理和物物流管理理得以优优化的关关键。对库存经经理的主主要考核核指标如如下：考核指标标指标说明明库存水平平库存平均均天数不

24、不超过XX天服务水平平订单完成成率、缺缺货率、货损运输费用用不超过销销售额的的X% 淡旺季生生产与库库存定量量解决方方案由前所述述，为了了更好的的协调总总部与分分店的关关系，我我们在组组织结构构上下功功夫，将将库存与与销售分分离，采采取统一一管理，统一分分配的策策略，并并辅以相相应的绩绩效考核核制度。这样一一来，缓缓解了分分店对库库存的顾顾虑，减减少了不不同部门门间的摩摩擦，提提高了他他们销售售的积极极性。但但另一方方面，这这对总部部的生产产以及库库存的控控制等都都提出了了更高的的要求。比如采采取何种种生产方方式解决决淡旺季季的需求求波动；各分店店及总部部的安全全库存的的设定以以及相关关的运输

25、输方式的的选择等等，都需需要总部部进行统统一规划划，并做做出战略略性选择择。由此此，我们们在原有有的历史史数据的的基础上上，对各各种方案案都进行行严格的的计算，筛选出出成本最最小化的的方案。相关数据据1、历史史需求数数据（单单位：万万件）月份一二三四五六七八九十十一十二上海118.5336.0553.5886.0558.5331113.551618.441613.55广州107.7555.53.2555.57.7551012.3314.5516.8814.5512.33北京96.9884.9552.9334.9556.98891113.1115.1113.1111重庆53.8882.7551.

26、6332.7553.88856.1337.2558.3887.2556.133西安53.8882.7551.6332.7553.88856.1337.2558.3887.2556.133合计403122132231404958675849为了更直直观的观观察总需需求的波波动情况况，我们们绘制总总需求波波动的折折线图，如下所所示：由图中我我们可以以看出，就全国国范围来来说，对对订书机机的需求求具有明明显的淡淡季和旺旺季。基基本上前前六个月月处于销销售的淡淡季，从从七月份份开始，需求开开始回升升，出现现销售的的旺季。这一趋趋势非常常明显。因此，如何组组织生产产方式，如何控控制库存存成为重重点，也也

27、是难点点所在。2、其它它相关数数据1）库存存费用：每月每每万件00.088万元2）存货货消耗的的财务费费用：每每万件2217.5元（取每件件产品的的产本为为5元，短短期月贷贷款利率率为0.4355%）3）工人人加班的的额外成成本：每每万件00.3万万元（包包括加班班工人的的工资，机器额额外的折折旧费等等等）4）休产产导致的的额外成成本：每每万件00.1万万元（主主要指虽虽然减产产但仍需需付给工工人的工工资）5）临时时工的额额外成本本：每万万件0.7万元元（主要要是招募募临时工工的费用用、培训训费用以以及支付付的工资资）6）添置置新设备备每年所所需要的的成本：20万元元（购入入新设备备需要110

28、0万万，五年年报销，根据直直线折旧旧法，每每年设备备的折旧旧费为220万元元）安全库存存的设定定要确定总总部的安安全库存存，首先先要从各各分店所所需的安安全库存存量出发发。计算算的思路路是根据据各分店店的日平平均需求求和不同同的订货货提前期期，并由由以往的的数字获获得的需需求标准准差，得得出各分分店所需需的安全全库存（这里ZZ取1.664，相相当于服服务水平平达到995%）。计算算的公式式是：（这里SS代表安安全库存存量；dd是日需需求量；是订货货提前期期；为不不同提前前期需求求的标准准差；zz是标准准差的个个数），计算结结果如下下表：上海广州北京重庆西安各分店月月平均需需求量1110955日

29、平均需需求量0.3770.3330.3000.1770.177订货提前前期04433相应订货货提前期期内的需需求标准准差00.40.30.10.2所需的安安全库存存01.9991.6990.6660.833所需安全全库存量量占平均均需求量量的百分分比00.199893330.18880.133280.16656通过以上上计算我我们可以以看出，各地对对安全库库存的量量占需求求的百分分比基本本比较接接近，为为了简化化模型，在今后后的计算算中我们们都以该该月份需需求量的的20%作为安安全库存存量。这这里之所所以取最最大值220%作作为我们们的设定定安全库库存的比比例，主主要考虑虑到较高高的缺货货成本

30、，尽量以以安全库库存来防防止缺货货。此外外，因为为各地的的安全库库存都设设定为其其各自需需求量的的20%，因此此，总部部的安全全库存也也就应为为总需求求量的220%。在今后后的计算算中，我我们都以以该比例例进行计计算。生产方式式的确定定由以上的的需求波波动图可可以看出出，一年年当中消消费者对对订书机机的需求求量具有有明显的的差异，即存在在明显的的淡旺季季之分。因此如如果完全全采用平平稳生产产的方式式，可能能对库存存的要求求较高，导致库库存成本本的居高高不下。因此，我们可可以考虑虑其它一一些生产产计划方方式，通通过比较较他们的的成本和和费用，以成本本最小化化的原则则确定最最优方案案。备选方案案有

31、以下下四种：方案一：平稳生生产。即即根据全全年的总总需求量量，每个个月等量量生产，完全以以库存调调节各个个月份多多余的和和不足的的产量，在设定定足够多多的安全全库存的的情况下下，其唯唯一的缺缺点，或或者费用用主要集集中在库库存费用用以及存存货所占占用的财财务费用用。方案二：劳力不不变，工工作时间间变（加加班）。即采用用现有的的工人，根据不不同月份份需求量量的不同同，通过过延长或或缩短工工作时间间的方式式提供生生产，在在一定程程度上缓缓解库存存的压力力。采用用这种方方案库存存费用和和存货的的费用相相应会降降低，但但同时，休产或或加班，尤其是是加班需需要支付付给工人人加班费费。方案三：增加劳劳力，

32、原原有工人人的工作作时间也也变（加加班）。即根据据方案二二所提供供的产品品产量还还不能满满足产品品的需求求。在这这种情况况下，我我们通过过请零时时工，在在旺季时时增加生生产，以以更好的的满足旺旺季时的的需求。从而在在淡季时时可以不不用生产产太多的的产品，进一步步缓解库库存的压压力，减减少库存存和存货货的费用用。但此此时请零零时工的的费用，包括培培训等方方面的费费用必须须要考虑虑进去。方案四：增加劳劳力，原原有工人人的工作作时间也也变（加加班），同时添添置新的的设备。在第三三种方案案下，通通过使用用零时工工加大生生产力度度，但其其产能未未必能达达到月需需求量最最大时候候的产量量，主要要是存在在生

33、产设设备上的的产能的的瓶颈。因此，通过购购入新的的设备，可以使使生产能能力与市市场需求求完全吻吻合。我们通过过以上数数据（第第一部分分），分分别计算算四个不不同方案案下的成成本与费费用。首先，计计算出各各个月份份计划需需要生产产的产品品的数量量。一方方面，有有第一部部分给出出的十二二个月的的需求量量；另一一方面根根据第二二部分给给出的220%的的安全库库存比例例，可以以计算出出每个月月份需要要达到的的安全库库存的量量，由此此可以得得出每个个月份计计划的生生产量。计算的的公式为为： （为本月月的需求求量；为为本月的的安全库库存；为为上个月月的安全全库存）。最后后计算结结果为：需要说明明的是，第一

34、个个月的上上一期安安全库存存是用上上一年的的十二月月份的安安全库存存来做的的，即99.8万万。以下就四四个方案案的不同同成本和和费用分分别进行行计算。方案一：平稳生生产1）根据据计划需需要生产产的量和和平稳生生产条件件下实际际每月生生产的量量，计算算出库存存。2）根据据库存的的费用（0.008万元元/每万件件每月）和存货货占用的的财务费费用（每每万件2217.5元）计算出出平稳生生产方式式下的总总成本。见下表（表1）：（单位：万）方案二：劳力不不变，工工作时间间变（加加班）1）由工工人加班班提供的的产量加加上原有有的产量量计算出出此时工工人的总总产量。2）计算算实际的的总产量量和计划划产量之之

35、差。3）由第第二步计计算结果果得出安安全库存存以外的的库存量量，并由由此计算算出所需需的库存存成本以以及存货货所占用用的财务务费用。4）根据据工人加加班提供供的产量量值计算算出加班班额外增增加的成成本。（每万件件0.33万元）5）计算算休产所所减少的的产量以以及由此此增加的的额外成成本。见下表（表2）：（单位：万）需要说明明的是：（1）在第第二种方方案下，工人在在正常工工作时间间内提供供的产品品数量在在淡季时时候（一一月到六六月）为为35万，旺季时时候（77月到122月）为为45万。（2）由于于加班时时间以及及设备等等方面的的限制，每月加加班工人人所提供供的额外外产量不不能超过过5万件。方案三

36、：增加劳劳力，原原有工人人的工作作时间也也变（加加班）。1）由工工人加班班提供的的产量以以及聘用用临时工工所增加加的产量量加上原原有的产产量计算算出此时时工人的的总产量量。2）计算算实际的的总产量量和计划划产量之之差。3）由第第二步计计算结果果得出安安全库存存以外的的库存量量，并由由此计算算出所需需的库存存成本以以及存货货所占用用的财务务费用。4）根据据工人加加班提供供的产量量值计算算出加班班额外增增加的成成本。（每万件件0.33万元）5）根据据临时工工提供的的产量值值计算出出额外的的成本（每万件件0.77万元）6）计算算休产所所减少的的产量以以及由此此增加的的额外成成本。具体计算算结果见见下表（表3）：（单位：万）需要说明明的是：由于设设备等方方面的限限制，每每月零时时工所能能提供的的额外产产量不能能超过110万件件。方案四：增加劳劳力，有有加班，同时添添置新的的设备。方案四的的计算步步骤与方方案三的的基本一一样，在在这里需需要说明明的是：由于购购置了新新的设备备，因此此临时工工人的产产量就没没有限制制的因素