“后项目”评估工作

1、“后工程评估工作在研究工程审计这个课题的过程中，看到了这个案例，起初没太在意，但作为必须的任务，将它看完后也没产生强烈的共鸣，只是感觉有些新颖，因为一个公司专门成立了一个部门，而其惟一宗旨只是帮助公司汲取失败的教训。再读以后就有了不一样了感觉，甚至做起了详细的笔记，这根本上已经是久违的事情了。这是一个在工程管理、企业管理中很有点意思的案例，它不仅仅是介绍给你方法和技术，更看重的是观念和思路。这个案例是曾担任过哈佛大学校长的F.R.Gulliver及其同仁的研究成果，1987年发表在?哈佛商业评论?上。后工程评估工作假如你的公司也和其它大多数公司一样，也在方案工作中花费了数千小时，并且在施行工作

2、中耗用了数百万美元但却没有进展任何评估工作，也没有从中获得任何经历教训，那么作为结果，你就无法答复那些最为根本的问题：这项投资是否成功？所有的工作是否都是按方案进展的？这些问题看起来虽然简单，但答案却往往并那么明显。英国石油公司Britishpetrleu，BP在澳大利亚建立了一家工厂，其业务是将汽油转化为一种高辛烷值的石油万分。该工程节约了预算，并且提早完工。而在鹿特丹一家类似的工作，工程工作却大大超支，并且延期了一年。英国石油公司首先得出一个结论：澳大利亚的工厂获得了成功，而荷兰的工厂失败了。但是他们通过第二次研究却产生了完全不同的印象。在提出澳大利亚工程的时候，该国正面临着国际收支赤字的

3、困境，他们很希望该产品可以帮助自己国家减少石油进口。这家工厂比预期方案完成得早。但是该工厂完工的时候，澳大利亚的经济状况已经发生了变化，石油需求比预计情况要低。尽管鹿特丹的工程存在着明显的问题，但是欧洲市场对该产品的需求却非常强劲。因此，该工程的投资回报与预期情况完全一致，而澳大利亚的那家工厂却表现不佳。鹿特丹的工程给英国石油公司的高层管理者提供了一个很有价值的教训：方案人员需要改良自己的预测技术。位于伦敦的英国石油公司总部设立了一个独立的部门“后工程评估部pst-prjetappraisalunit，PPA，专门负责确认这种问题。该部门对选中的工程在考虑方式、管理方式和运作结果方面进展考察。

4、“后工程评估部的唯一宗旨是帮助英国石油公司在全世界范围内汲取失败的教训，以期获得更大的成功。自从该部门在1977年末建立以来，“后工程评估部对英国石油公司在世界范围内施行的超过80项投资进展了评估。其中包括陆地和海上建立工程、兼并、撤资、多样化方案和疏远活动等。这些评估工作都不是学术研究的理论活动；该部门的目的是改善公司绩效。通过后工程评估部，英国石油公司的经理人员们学会了：如何更为准确地完成投资评估工作，如何使审批工作更具有目的性，以及如何比以往更有效率地施行这些工作。结果，如今大局部工程都可以获得比预期数据高的投资回报。这些改良工作大大改善了该公司的总体财务绩效，公司的税后利润额节节攀升。

5、尽管后工程评估部并不是这一绩效结果的惟一原因，但英国石油公司的经理们认为，评估部门做出了突出的成绩。评估的“广角调查在与一些大型英国公司和跨国公司的业务人员进展谈话的过程中，调研组人员发现，很少有公司对自己已经完工的工程施行任何深度的考察工作。大局部审计工作的目的都局限于检查各个工程在进展过程中的控制工作施行情况。例如，在经理人员对一家石油精炼厂进展审计的时候，他们只对石油采集、测量、装运和分析工作的详细信息进展搜集。然而，后工程评估工作的视角要大得多。它首先观察那些大型的问题：为什么该石油精炼厂最初得以开工？该工程是否到达了预期方案的产量？石油需求是否到达了预期的程度？分包商们是否都可以按照

6、他们当初的承诺完成交货任务？该工程是否完全符合英国石油公司的总体战略？在“完工后评估工作中，有些美国公司试图对那些已经完成的了的工程进展类似形式的广角评估工作。但这种做法与英国石油公司的后工程评估在两个方面目的性和适用性存在着不同。因为工程成员通常都会对已经完工了的工程进展评估，所以他们很有可能会有一些先入为主的观点，或者对评估的结果有着某种既定的预期。英国石油公司的后工程评估部与自己所评估的工程没有任何联络，所以他们可以更为客观地评估这些投资工程。此外，工程完工后的评估工作通常无法保证使获得的经历和教训到达那些最需要理解这些信息的人们手中，因为这些信息都是通过口头方式进展传播的。相反，“后工

7、程评估部那么是一个高度专门化的过程，它可以对英国石油公司整个集团的任何部门所进展的任何形式的投资做出调查，并且将相关的信息从一个地方转移到其它地方。该部门可以从法国的一个石油精炼工程中汲取教训，并且将这些经历教训传授给澳大利亚一家类似的工厂。后工程评估工作同时也是英国石油公司投资审批过程的一个环节。后工程评估部评估所有新的投资企划案，以保证所有这些工程都不再重蹈失败的覆辙。假如有充足的时间，该部门的人员甚至还会与工程方案人员共同拟定工程方案书。评估对象的选择“后工程评估部由1位经理和4位助理人员组成，该部门直接向英国石油公司董事会报告工作。该门成立后，期间成员构造发生过屡次改变。然而，后工程评

8、估部的经理们都必须满足同样的标准：他们必须得到大多数管理人员的认可，并且还必须在英国石油公司具备15年以上的广泛经历。该公司在选择部门其它成员的时候，根据的那么是他们特殊专长。这些成员可能会包括工程师、化学家、物理学家、经济学家或会计师等。由该部门2-3名员工组成的团队对各个工程施行审查工作。对大型投资进展评估通常要耗时6个月左右。因为该公司在同一时刻只能吸收这么多信息，所以该部门将自己所施行的重大评估工作限制在每年6个。最有价值的经历教训来自于那些规模庞大的工程，在这些工程中，英国石油公司的亏损和盈利都是数目宏大的。后工程评估部仔细选择自己的考察目的，力求找到那些评估工作收效最大的工程。因此

9、，该部门不会考察那些将会与以前的评估工作产生同样收效的工程。同时他也不会考察那些英国石油公司不大可能再会施行的工程。该部门曾经考虑要评估英国石油公司与一家大型石油公司签订的原油销售合同。然而，由于中东一带的国家将自己的油田全部国有化，所以英国石油公司不再从事这种销售工作了。该部门于是就决定不对该工程进展评估。评估的操作过程启开工作英国石油公司分为11个业务单位，每个业务单位都有自己的董事会和总裁。这些业务单位向英国石油公司的中央管理层报告工作，而这个中央管理层那么受主董事会的管辖。英国石油公司主董事会所属的一个公司审查委员会负责审批后工程评估部的每一个评估工程。该委员会负责监察该部门的工作，同

10、时还负责审核所有的资本投资工程是否与英国石油公司的战略相一致。后工程评估部门提交18个月或2年后的工程评估建议书，一般情况之下，该委员会都会承受这些评估建议，尽管偶然会增删一两个评估工程。然后，该部门的员工确定评估工作的实际顺序，并协同被评估工程所属业务单位的总裁，为详细的调查工作设定一个总体时间表。后工程评估部从工程的最初概念在工程建议书起草之前开场着手调查工作，调查截止时间那么往往要到该工程投入运营2年之后。该团队试图系统地确定工程的处理方式，其考察的时期包括：工程建议阶段；工程建立阶段或者兼并工程中的目的公司购置阶段；工程运行阶段或者被兼并公司同英国石油公司的整合阶段；运营后期阶段或者整

11、合后期。后工程评估部通常致力于找出导致工程成功或发生问题的那些重要因素。尽管该部门在探求问题发生过程的时候获得了很多收效，但是他也发现，找了工程成功的原因也具有非常生要的意义。高层管理者批准购置一家名为享氏公司的荷兰营养制品公司，这是有史以来进展得最为顺利的一次兼并行为。后工程评估部认为，这次成功在很大程度上都应该归功于方案人员对享氏公司与英国石油公司整合过程的准确估计。文件和访谈工作在评估工作的最初阶段，该团队依靠各种记录文件来熟悉工程的情况。这可以防止浪费其它人的时间。该团队需要理解当时的经济气候、合同商的身份或者使用的化学合成过程。团队成员或许会将6个月调查工作的头2个月的时间用于研究各

12、种文件既包括工程文件，也包括会计、法律或方案等部门的相关公司资料。尽管后工程评估部经理可能已经认识那些将要承受访谈的高层管理人员，但文件记录所提供的信息更为全面。评估团队通常希望对每一位与工程有关的人员都进展访谈。然而，由于该部门开场自己的评估工作的时候，大部门工程都已经完工了2年以上，所以工程成员们都已经在世界各地从事着其它的工作。在一次调查工作中，后工程评估团队与80个人进展了交谈；通常每个工程平均访谈人数大约为40人左右。后工程评估团队的成员们在访谈工作中，努力理解该团队成员及其经理人员的心理状况。他们一般2个人同时进展访谈工作，这样，一个成员可以专门提问，而另一个成员那么观察被访谈人员

13、的反响。隐秘的观察往往可以比直接的答复获得更多的信息。在访谈工作完成之后，这两位团队成员将记录进展比照，并将各自的认知情况综合起来。整个情况通常是一局部一局部别离地浮现出来的：伦敦的高层管理人员会提供一局部信息；而一位在北海中部的石油钻井平台上工作的工程师那么会提供另外一局部信息。将工程成员的不同说法综合起来，后工程评估部的工作人员就可以理解到整个情况。后工程评估团队认识到，工程工作人员可能会对那些与自己无关的的问题拥有独到的见解。那些工作在同一领域的人们往往一起工作，一起吃饭，并且会一起出去喝酒。一点儿也不令人奇怪的是，一位会计师可能会提供对总工程师的中肯看法，尽管他们实际上互相之间并没有多

14、少合作。转贴于论文联盟.ll.将后工程评估团队派往调查工作现场要比发放调查问卷昂贵得多但也有效得多。因为调查问卷包含了一整套问题，所以他只会引发出限定范围内有关工程和各种观点。而在访谈过程中，人们会提供很多事先无法预期的信息；而且后工程团队可以将受访者从偏离的轨道中引导回来。结论和反响后工程评估部在寻求英国石油公司员工合作的过程中没有遇到过什么问题。在该部门9年的历史中，后工程评估团队真诚地希望帮助公司改善盈利状况，所以他们在绩效调查工作中非常合作。即便是那些遭到批评的人员也看到该部门的价值。在一次调查工作中，评估工作的结论认为，高层经理人员没有很好地完成自己的工作。公司审查委员会召见了这位经

15、理人员，并狠狠地痛斥了他的不良表现。有一段时间，这位经理人员同后工程评估部门的关系非常冷淡。但几个月以后，他给后工程评估部的经理打 ，询问该部门以前是否评估过类似于他目前所管理的这个工程的其它一些工程。他需要得到一些建议。员工同该部门采取合作的态度，原因是由于，这可以在问题出如今后工程评估报告上面之前给他们一个解释的时机。这种做法保证了该部门工作的公正性和准确性，所以没有任何人滥用这种时机。评估团队首先要彻底研究相关文件，访谈相关人员，将各种信息分类整理到初步的草稿中，并将这份样本报告给那些关键的经理人员传阅，此后，他们就要拟定一份最终的报告，并将其上交给本业务单位的董事会以及公司评审委员会。

16、该委员会会认真地研究后工程部的工作，他们一般情况下都会支持后工程部的工作。该委员会已经承受了数面项建议，而只回绝过其中的一项。这项被回绝的建议英国石油公司应该在各冶金领域保存一位专业人员，以辅助合同商的工作只是因为本钱过于昂贵。英国石油公司并没有将每一次评估的结果在全公司范围内传阅尽管他们会将这些文件递交给相关的经理人员，而是将这些文件分类为三个卷宗一个是有关兼并工程，另一个是有关合资工程，还有一个那么是有关工程开发和控制工作。后工程评估部定期更新这些卷宗，增加一些从最新的评估工作中总结出来的经历教训，偶然还会删减一些不再适用的内容。其中一条被删减的经历教训是，建议在欧洲大陆建造一家精炼厂，而

17、不是将厂址选择在英国，因为英国的劳工关系非常紧张。但是，从那以后，英国的劳工关系已经得到了极大的改善。英国石油公司的高层经理人员希望工程方案人员将卷宗内的信息用做编制方案书的指导方针。那些不符合这些指导方针要求的方案书并不一定会被弃置不用。但是，假如方案人员不能遵守这些指导方针，那么公司评审委员会就认为该方案将会面临一定的风险。后工程评估部将这些卷宗送至英国石油公司的伦敦总部，以及该公司世界范围内的大约30家主要关联公司。假如公司内的某一局部需要较多份这种卷宗，该部门也很愿意为他们效劳。后工程评估部的工作理念是：只有英国石油公司内更多的人员理解到过去的经历和教训，该公司的投资绩效才会得到长足的

18、改善。四项经历教训在过去10年中，后工程评估部给英国石油公司的管理层提供了四项主要的经历教训。一是准确地确认本钱数据在后工程评估部成立以前，英国石油公司的管理层总会批准一些低得不现实的预算，因为公司的方案人员在递交的预算中没能准确地预测出工程工作的范围。现有，英国石油公司分阶段地审批各种预算方案，每一阶段都随着方案人员工作的细化而在准确度方面得到了大大的进步。在第一个阶段，工程师们为工程预算提供了一个大约的数字，其准确程度可能只有50%.然后董事会会批准该金额的1%用于聘请外部工程师和咨询人员，来为整个工程做出更为准确的预算。接下来，这些工程师们会提交一份更为准确的预算。最后当董事会批准该工程

19、的时候，他们所采纳的最终预算一般只会被削减10%左右。英国石油公司对当地有关安康、平安和环境技术方面的法律要求给予了很大的关注。公司的经理人员们没有仅仅停留在法规要求的层面上；为了更为准确地预测本钱数据，英国石油公司的方案人员在工程建议阶段就为这些法律规定可能产生的各种问题准备好了对策。经理人员们如今不会为了满足政府资助或其它形式奖励的条件而让工程审批阶段匆忙地走走过常那些仓促上马的工程往往没有做好充足的准备工作，因此会从一开场就面临失控的场面，并且会拖延工期，超支预算，最终造成预算的超支局部大大超过当初的奖励金额。公司现有不会再盲目地与那些报价最低的投标者签署合同，很多低报价的成因是由于那些

20、合同没能完好地理解英国石油公司各方面的需求。后工程评估部发现，低报价与合同商绩效表现不佳有着一定的联络。二是充分预计到各种风险并使之最小化由于担忧竞争者会攫取稍纵即逝的机遇，所以英国石油公司的各个业务单位在并购其它公司的常常会加速考察工作和决策制定过程的进度。对于后工程评估部来说，这种自我强加的期限约束往生育都会造成认识上的偏向。此外，该部门还发现，假如英国石油公司对一项购并建议不是非常满意的话，那么该公司可能就不会由于失去了这一机遇而感到遗撼。英国石油公司过去常常在不理解新工厂消费的所有产品是否可以销路畅通的情况下就扩张工厂的消费才能。如今，在扩张消费才能或推出一种新产品之前，该公司会要求方案人员提交一份完好的市场调查报告，以确定将来的市场前景和盈利性。三是对分包商进展评估完好的石油公司如今有一个分包商评估部门，专门负责监控那些潜在的分包商的绩效表现。在分包商投标的时候，公司又经对哪家公司可能会到达绩效要求具备了一定的认识。以前，英国石油公司在选择分包商的过程中使用的方法非常简单。该方法跟本没有考虑到分包商在与世界各地其它公司合作的时候所表现出来的各种缺陷和绩效结果。为了确保分包商在工程流程技术方面具备足够的专业技能，英国石油公司如今非常关注分包商关键员工的技术程度，并且坚持要求这些人员自始自终都投入到工程工作中去。四是改善