高校电子课件：管理学原理(第三版)

1、第1章 管理与管理者1.1 管理1.2 管理者及其技能学习目标：通过本章学习，重点掌握管理与管理者的基本内涵，深刻理解管理科学与管理实践的关系，了解掌握管理的基本特性以及围绕着管理者的相关问题展开的分析，如管理者的角色与技能等。1.1 管理111 管理的含义1）什么是管理 管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。这一定义包含以下几层意思： （1）管理是为实现组织目标服务的。 （2）管理过程是由基本职能构成。 （3）管理的对象是组织的各类资源。 （4）管理活动是在一定的环境背景下进行的。2）为什么要管理（1）管理是

2、人类社会最基本、最重要的活动之一。 （2）管理促进了人类社会的进步，科技的发展。（3）管理活动有助于提高组织的效率。20世纪80年代，美国的邓白氏公司研究表明，美国企业失败的原因列在前位的主要是管理方面的问题。表1.1112 管理的特性 管理的特性有以下几点 1）管理的自然属性和社会属性 管理的自然属性和社会属性也被称为管理的二重性。通常，我们把上述管理的指挥劳动称为管理的自然属性。而管理中的监督劳动被认为是社会属性。 管理的自然属性，表明了凡是社会化大生产的劳动过程都需要管理，它不取决于生产关系的性质，而主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度，因而它是管理的一般属性，体现了在任何社会制度

3、中管理的共性。 管理的社会属性，主要取决于生产关系的性质，并随着生产关系性质的变化而变化，因而它是管理的特殊属性，在不同的社会生产关系条件下表现出管理不同的个性。 2）管理的科学性和艺术性 承认管理具有科学性是基于： （1）管理具有系统性。 （2）管理方法具有科学性。 （3）管理已经形成了完整、独立的学科。 但是，管理也体现其艺术性的一面。这是因为： （1）管理是一门艺术。 （2）管理者知识和技能的发挥具有创造性。 （3）管理活动中的影响因素是不断变化的。 （4）管理具有实践性。 但是，管理的科学性和艺术性并不相互对立、相互排斥，而是相互补充、相互印证的。管理理论和管理艺术研究的都是管理实践。

4、不同的是，管理理论研究的是管理活动中普遍的、必然的规律性；而管理艺术研究的是在具体情景中管理活动的特殊性和随机性。所以，管理理论和管理艺术都是管理学的有机组成部分，二者缺一不可。管理学就是管理理论和管理艺术系统知识的统一体。 3）管理活动不同于作业活动 首先，管理活动和作业活动并存于一个组织之中 其次，管理活动与作业活动的完成者并不是完全分开的 再次，组织中的作业活动一般是有特定的任务或定额，这是从事作业人员不容忽视的。4）管理活动离不开组织 管理是人类一种有意识、有目的的活动，因而它有明显的目的性。但管理的目的性必须是通过某一组织活动才能有效实现。 管理的这一特征，是我们区别自然界和人类社会

5、中那些非管理活动的重要标志。 “组织”是管理的“载体”，管理是组织中必不可少的活动5）管理是一项创新性活动管理的创新性，是指管理本身是一种不断变革、不断创新的社会活动。通过管理的变革，推动社会和经济的发展，在一定条件下，还可以创造新的生产力。管理的创新性是管理理论不断发展，管理学科日益重要，管理活动有效性的核心基石。管理的创新性还在于管理是一个实践性很强的社会活动，管理科学的研究只有来源于实践，服务于实践，才具有生命力，才能不断发展。113 管理的职能 管理的职能就是管理者为了有效的管理必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。 管理职能的诠释 1）计划职能 计划职能指的是管理者

6、对要实现的组织目标和应采取的行动方案做出选择和具体安排。包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。 计划是管理的首要职能。 2）组织职能 组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等 3）领导职能 领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围实现组织目标的过程。 4） 控制职能 控制职能是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。同时也是管理者在建立控制标准的基础上，衡量实际工作绩

7、效，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程。 5）管理职能之间的辩证关系 通过对管理职能的划分，为研究管理问题提供了一个理论框架或理论体系。虽然每一种管理职能侧重于整个管理工作的某一方面，但却与其他的职能密切相关。 从另一方面讲，虽然组织中所有管理者都要执行管理的四项基本职能，但处于不同层次的管理者在这四项职能上耗费的时间是不一样的。用图示表示，表1.3 1.2.1 什么是管理者 管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。具体地说，就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。 他们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标，并创造出一种能诱导其他人参与工作的良好环境，有效率的实现组织

8、目标。 管理者也不同于操作者和领导者。 首先，管理者不同于操作者。操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人。管理者是通过协调他人的活动实现组织的目的。 其次，管理者不同于领导者。管理者是在组织中通过协调别人来完成工作。管理者一定是在特定的组织中而言的，而领导是指一种影响群体实现目标的能力。领导既可以产生于正式的组织中，也可以来自于非正式的组织中。122 管理者的职责与分类1） 管理者的职责（1）管理者是目标的提出者。（2）管理者是计划者。（3）管理者是组织者。（4）管理者是指挥者。（5）管理者是协调者。 2）管理者的层次 按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为：（1）高层管理者。（

9、2）中层管理者。（3）基层管理者。 3）管理者的领域 管理人员按其所从事管理工作的领域，可以分为综合管理人员和专业管理人员。 综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者 专业管理人员也称为职能管理者，指负责组织中某一专门管理职能的管理人员123 管理者的角色 明茨伯格发现管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色，归纳起来主要是三个方面：即正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的角色；获得信息独特地位的信息传递角色和与决策相关的工作角色。见表1.4。 1）人际关系方面的角色 人际关系方面的角色是指管理者履行的礼仪性和象征性义务的角色。它设计管理者与其他人的关系。 2

10、）信息传递方面的角色 信息传递方面的角色是指所有的管理者在一定程度上都要从外界收集和接受信息。 3）决策制定方面的角色 扮演决策指挥者的角色，是指在组织各层次中拥有决策指挥权的管理者。124 管理者的技能1）技术技能2）人际关系技能3）概念技能 概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。 处于不同层次的管理者所应掌握和应用的技能是有一定差异的，见表1.51.2.5 成功的管理者与有效的管理者 不同类型的管理者在企业活动中所从事的管理活动内容的侧重点不同，并影响管理者的工作绩效。本章复习思考题 1、管理的基本含义是什么？怎样理解不同学派对管理的解释？2、为什么说管理既是科学又是艺术？3

11、、为什么说管理职能是研究管理的核心？管理职能之间的关系是什么？4、试说明操作者与管理者，管理者与领导的区别与联系？5、不同管理者角色的差别与作用是什么？6、为什么处于不同层次的管理者所具备的管理技能是不同的？7、怎样理解成功的管理者与有效管理者的差异？第2章 管理理论的形成和发展2.1 古典管理理论2.2 行为科学理论2.3 管理科学理论2.4 现代管理理论学习目标：通过本章学习，重点掌握管理思想发展史上具有代表性的古典管理理论，行为科学理论，管理科学理论和现代在全球经济一体化大背景中发展起来的新的管理思潮或流派。2.1 古典管理理论2. 1. 1 泰罗的科学管理理论1）泰罗对科学管理理论的探

12、索2）泰罗科学管理理论的主要内容 泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，有以下几个主要观点： (1)科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。 (2)用科学的管理方法代替传统的经验管理。 (3)实施科学管理的前提是劳资双方观念的变革。 (4)实行科学的操作方法 (5)实行差别计件工资制 (6)对工人进行科学的选择、培训和提高。 (7)制定科学的工艺规程。 (8)作业人员与管理者职能分开 3 ）对泰罗制的评价 泰罗制的贡献主要表现在以下几点： 打破了经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法。 由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率有了极大的提高，推动了生产的发展

13、，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。 由于管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。2. 1. 2 法约尔的一般管理理论 法约尔的一般管理理论的思想主要体现在：将经营与管理划分为不同的领域。提出管理的五大职能。确定了管理的14项原则。提倡“法约尔桥”的沟通方式2. 1. 3 韦伯的组织理论韦伯的理想的行政组织体系理论的主要内容包括：1）把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。2）各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系。3）组织中人员的任用，完全根据职

14、务上的要求，通过正式考试或教育训 练来实现，每个职位上的人员必须称职，同时，也不能随意免职。4）除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。5）这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。6）组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性原则为指导。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织同顾客之间的关系。7）管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度。通过这种制度，在组织的成员中培养集体精神、鼓励他们忠于组织。8）管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。组织要明确规定每个成员的职权范围和协作形式，以便正确行使职权，

15、减少磨擦和冲突。2.2 行为科学理论 行为科学是研究人的行为的一门综合性科学。它研究人的行为产生的原因和影响行为的因素，目的在于激发人的积极性、创造性，达到组织目标。它的研究对象是探讨人的行为表现和发展的规律，以提高对人的行为预测以及激发、引导和控制能力。2 .2 .1 人际关系学说1）霍桑试验 霍桑试验分为四个阶段工场照明试验。继电器装配室试验谈话研究。观察研究。 2）人际关系学说的主要内容职工是“社会人”。企业中存在着“非正式组织”。领导能力在于提高职工的满足度。 3）梅奥人际关系学说的评价2.2.2 “行为科学”理论的其他流派 “行为科学”理论20世纪30年代到60年代期间得到了迅速发展

16、。这里我们介绍一些最具有代表性的理论流派。2.3 管理科学理论 管理科学是及科学管理、行为科学理论之后，管理理论与管理实践发展的结果。这些理论源于运用应用科学的方法解决生产和作业管理的问题。2. 3. 1 管理过程学派 管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。这一学派是继古典管理学派和行为科学学派之后最有影响的一个管理学派。它的开山祖师就是古典管理理论的创始人之一法约尔。管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。这个学派试图通过对管理过程和管理职能进行分析，从理性加以概括，把应用于管理实践的概念、原则、理论和方法糅合到一起，以形成一个管理学科。 2. 3 .2社会系统学派 社会系统学派是以组

17、织理论为研究重点，从社会学的角度来研究组织的。这一学派的创始人是美国的管理学家切斯特巴纳德，他的代表作是1937年出版的经理的职能一书。 巴纳德把组织看作是一个社会协作系统，即一种人的相互关系的协作体系。这个系统的存在取决于3个条件：即协作效果，即组织目标能否顺利达成；协作效率，即在实现目标过程中，协作的成员损失最小而心理满足较高；组织目标应和环境相适应。2. 3 .3 决策理论学派 西蒙的决策理论是以社会系统理论为基础的，以后又吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学等学科的内容，既重视了先进的理论方法和手段的应用，又重视了人的积极作用。2. 3 .4 系统管理学派 系统管理学派是运用系

18、统科学的理论、范畴及一般原理，分析组织管理活动的理论。其代表人物有美国的卡斯特、罗森茨韦克等 系统管理学派的主要理论要点是：组织是一个由相互联系的若干要素所组成的人造系统；组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。 2. 3 .5 社会技术系统学派 社会技术系统学派是第二次世界大战以后在西方兴起的一个较新的管理学派。它是社会系统学派的进一步发展。这一学派是由英国的特里斯特等人根据对煤矿中“长壁采煤法”研究的结果认为，许多矛盾的产生是由于只把组织看成是一个社会系统，而没有看到它同时又是一个技术系统，而且技术系统对社会系统有很大的影响；只有使社会系统和技术系统两者协调起来，才能解决这些矛

19、盾从而提高劳动生产率，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。2. 3 .6 管理科学学派 管理科学学派又叫做数量学派，是泰罗“科学管理”理论的继续和发展 这一学派的特点是利用有关的数学工具，为企业寻得一个有效的数量解，着重于定量研究。2. 3 .7 权变理论学派 权变理论是20世纪70年代在经验主义学说基础上进一步发展起来的管理理论。 权变理论的基本观点主要有以下几个方面：权变管理思想结构观点。权变理论的组织结构观点。权变的人事管理观点。权变理论的领导方式观点。2.4 现代管理理论2.4.1 具有代表性的现代管理理论 1）企业再造理论 企业再造的核心是业务程序（或业务流程）的再造

20、。流程再造的最终目标是通过改变工作结构和工作方法来培养企业独特的个性，取得绩效的巨大飞跃。 2）学习型组织理论 彼得圣吉提出了要建立学习型组织，并认为“五项修炼”是建立学习型组织的技能。第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共同愿景。第四项修炼：团队学习。第五项修炼：系统思考。 3）企业核心竞争力理论 1989年，哈默和普拉哈拉德在哈佛商业评论第一期发表了“与竞争者合作然后胜利”一文。明确指出：核心竞争力是指“组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”同时指出，就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力；长期而言，起决

21、定作用的是造就和增强公司的核心能力孕育新一代产品的独特技巧。 4）虚拟组织理论 虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散,以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用,从而缩短观念到现金流的周期;不仅如此,灵活的虚拟组织可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。2. 4 .2 现代管理理论的特点1）强调系统化2）更加重视人的因素3）注重“效率”与“效果”的结合4）重视管理方法和手段的科学化、现代化5）强调不断创新本章复习思考题1.古典管理理论包括哪些内容？产生的背景条件是什么？2.为什

22、么说泰罗的科学管理之父？如何评价科学管理理论？。3.法约尔提出的管理活动职能有哪些？相互之间是什么关系？4.韦伯的行政组织体系理论体现了什么特点？5.人际关系学说的主要内容是什么？为什么说霍桑实验是人际关系学说发展的基础？6.具有代表性的行为科学理论有哪些？7科学管理理论包括哪些学派？你对各学派是如何评价的？8.现代管理理论有哪些特点？9企业再造理论是在什么条件下发展起来的？10如何理解学习型组织的“五项修炼”？第3章 管理与环境3.1 组织与环境3.2 组织管理与社会道德3.3 组织社会责任 学习目标：通过本章学习，重点了解管理环境的内涵与构成；掌握组织环境和任务所包含的主要因素，了解组织、

23、文化与环境相互影响的关系；清楚社会责任、社会响应与社会义务的关系；辨析组织是否应当承担社会责任以及怎样承担社会责任。3.1 组织与环境311 组织环境的内涵 组织环境包括组织外部环境与内部环境之分。 其组成部分如图3.1所示。1）外部环境 外部环境包括一般环境和任务环境。 一般环境包括政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、国际环境、自然环境。 任务环境相对于一般环境来讲，任务环境更为具体，影响也更直接，它包括竞争对手顾客、供应商、管理者和战略合作伙伴。如图3.2 2）内部环境 内部环境是相对于外部环境而言，是指一个组织内部可以利用的资源。主要包括组织所有者、董事会、雇员、工作的物质

24、环境和组织文化。3. 12 组织与环境的关系1） 环境对组织的影响 环境对组织的影响主要表现在以下方面：一般环境变化的影响。任务环境变化的影响。危机管理。2） 组织怎样适应环境管理组织环境。减少环境力量的影响。调整组织结构和控制系统。3.2 组织管理与社会道德321 社会道德的基本内涵 社会道德是指在处理公平、正义、贫穷和人权问题时指导人们行事的标准。1）社会道德 社会道德所起的作用和影响是难以估量和评述的，可以监控个人和组织的一些自私自利的行为。2） 职业道德 职业道德是指导组织内各类员工的行为规范和准则。相对与社会道德来讲，职业道德更具有指导性和约束性。3） 个人道德 个人道德是指个人与他

25、人交往时的个人标准和价值观。个人的道德形成主要受其家庭、朋友和成长环境等因素的影响。322 组织管理中的社会道德1）强化员工的名誉感，提升组织形象2）塑造符合道德的组织文化3.3 组织社会责任3. 3. 1 组织的社会义务、社会响应、社会责任及相互关系 社会义务是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。 社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。 社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。 关于社会义务、社会响应和社会责任三者的关系，可以用下图3.3来表示。332 社会责任的相关问题1）学术界关于社会责任的

26、争论 理论界关于企业是否应该承担社会责任，存在两种分歧观点的争论。以林恩夏普佩因为代表的学者认为，企业应该承担社会责任。以经济学大师弗里德曼为代表的学派认为，企业不应该承担社会责任。2）社会责任与企业绩效关系 管理学大师罗宾斯认为，公司承担社会责任与经济绩效之间存在着正相关关系，这已被许多实证研究证明。但经济学家波斯特认为，公司社会责任行为与公司绩效的关系极为复杂。即使一项研究发现企业的社会绩效与过去和将来的财务绩效呈正相关关系，也并不一定能够证明二者就必定是正相关的。3）组织承担社会责任的方式 组织对所承担社会责任的立场并不相同，这里我们主要介绍有四种形式，从最低社会责任到最高的社会责任。见

27、图3.4所示。阻碍立场。防卫立场。接纳立场。主动立场。333 组织应怎样承担社会责任1）遵守法律和组织道德2）加强对利益相关者的管理 织对利益相关者的管理主要分四个步骤：首先，确定谁是组织的利益相关者；其次，确定这些利益相关可能存在的特殊利益关系是什么；再次，确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；最后，决定通过什么具体形式管理利益相关者。 管理利益相关者的方式选择主要如3.5图所示：3）强化组织领导与组织文化4）评估社会责任 本章复习思考题1、组织的环境要素包括哪些内容？2、辨析组织的外部环境和任务环境差异及相互关系。3、怎样理解组织的环境与管理活动之间关系？4、管理伦理和组织道

28、德是什么关系？5、组织中的道德涉及哪几方面？6、社会责任、社会义务和社会响应的关系是什么？7、组织是否应该承担社会责任？8、组织应当怎样承担社会责任？第4章 计划职能4.1 计划工作的含义和作用 4.2 计划类型和权变因素4.3 目标与目标管理4.4 计划的工具与技术 学习目标：通过本章学习，一般了解计划工作的含义与作用，熟悉并了解计划的类型以及影响计划的权变因素，重点把握目标管理的基本内涵以及各种计划方法。4.1 计划工作的含义和作用 4.1.1 计划与计划工作的含义 计划（Plan）是一种结果，它是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。 计划工作（Planning）有广义和狭义之分。

29、广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。这里，我们将计划确定为组织根据环境需要和自身特点，确定该组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各项资源以顺利达到预期目标的的过程。4.1.2 计划工作的作用 计划工作的积极意义应当体现在以下几方面：1）指明方向，协调活动2） 预测变化，减少冲击3）减少重复和浪费4）有利于有效地进行控制4.2 计划类型和权变因素421 计划类型1）按计划的广度分类 按计划的广度，计划可分为战略计划和作业计划。战略计划是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。 作业计划是

30、规定总体目标如何实现的细节计划。它的计划期限较短，其与战略计划的最大区别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而作业计划则是假设目标已经存在，而提供一种实现目标的方案。2）按计划的明确程度分类 按计划的明确程度，计划可分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一般的方针或指出重点，不把管理者限定在具体的目标上，或特定的行动方案上。 具体计划则恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。指导性计划具有灵活性。3）按组织层次分类 按组织层次，计划可分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。高层管理计划着眼于组织整体的、长远的安排，注重组织在环境中的定位，确定与环境的能量

31、互换关系，一般属于战略计划。中层管理计划一般着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定，它既可能包含部门的分目标等战略性质的内容，也可能有各部门的工作方案等作业性的内容。基层管理计划着眼于每个岗位、每个员工、每个工作时间的工作安排和协调，基本是作业性的内容。4）按组织职能分类 按组织职能，计划可分为生产计划、营销计划、财务计划等。这些职能计划通常就是企业相应职能部门编制和执行的计划5）按计划的内容分类 按计划内容可分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计划 。综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。综合计划与专题计划之间的关系是整体与局部的关系。专

32、项计划是综合计划中某些重要项目的特殊安排。6）按计划的期限分类 可分为长期计划、中期计划、短期计划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对一个工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。短期计划通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对各种活动做出的详细的说明和规定，它具有较强的可操作性。中期计划介乎长期、短期计划之间，起到衔接长期计划和短期计划的作用。7）按计划的表现形式分类 计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面，确定计划形式对于发挥计划职能有着重大意义。不同的计划形式可描述为一个等级层次，如图4

33、.1所示。宗旨使命目标战略政策程序规则规划预算422 计划工作的权变因素1）组织层次 图4.2表明了组织层次与计划重点之间的关系。 2）组织的生命周期 任何组织都要经历一个从形成、成长、成熟到衰退的生命周期。3）组织文化 组织文化有强弱之分。强文化一般与仪式、表征、故事、英雄人物和口号等形式的经常使用相关联，这些因素可以增加员工对公司价值观和战略的认同。4）环境的波动性 若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期计划内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度大，计划的内容重点则应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。

34、4.3 目标与目标管理 431 目标的类型1）主要目标和次要目标。2）控制性目标和突破性目标。3）长期目标和短期目标。4）明确目标和模糊目标。5）定量目标和定性目标。432 目标管理1）目标管理的含义概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它首先是由组织中的各级管理人员与下属共同制定组织目标，明确规定每个部门和个人的职责范围，最后又用这些目标进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。2）目标管理的特点明确目标。参与决策。规定时限。“自我控制”评价绩效3）目标管理的过程与步骤目标管理工作如何在实践中有效地实施和运作，图44可以帮助我们比较清楚、直观地了解这一过程

35、。从目标管理的过程来看，大致可分为四个步骤： 第一步：建立目标体系。 第二步：明确责任。 第三步：组织实施。 第四步：考评和反馈。 下面我们用表4.1概括MBO计划的典型步骤。4）目标管理的问题偏重操作而忽视原理。制定目标的困难。过多强调短期目标。缺乏灵活性。4.4 计划的工具与技术441 预测预测是面向未来，是对未来事物及其发展变化趋势预先作出的推断。预测既基对未来的估计，也是对以前实现的总结，是一个完整的管理活动过程。预测的结果是在对所预测的事物进行一系列科学的分析后作出的。常用的预测方法种类比较多，达上百种，但可以分为两种类型：定量预测和定性预测。442 滚动计划法滚动计划法是一种定期修

36、订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。例如，某公司在2004年底制定了2005年至2009年的五年计划。采用滚动计划法，到2005年底，就要根据2005年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，在此基础上编制2006年至20010年的五年计划，其后以此类推，见图4.4所示：443 甘特图甘特图是在20世纪初由亨利L甘特发明的。它是一种线条图，横轴表示已经过去的时间，纵轴表示需要安排的工作，线条表示在整个期间内计划和实际任务完成情况。甘特图直观地表明计划任务的起

37、始时间，以及实际进度与计划要求的对比。简单又实用，一目了然，有助于管理者对计划工作进行正确的评估。444 排队论排队论，即通常所谓的等候理论。当涉及权衡开设等候线的成本与维持等候线的服务成本的决策时，应用排队论能够有助于问题的解决。 排队理论系统的基本特征主要是以下几个方面：一是需求群体，即顾客群体二是达到过程三是排队结构四是排队规则五是服务过程445网络计划技术网络计划技术是一种利用网络理论来安排工程计划，求得最优的计划方案，并用来组织和控制计划的执行，以达到预期目标的科学管理方法。网络计划技术的应用过程 首先,确定达到目标所需进行的活动。 其次,确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间，如

38、表4.2所示。 再次,以箭线代表活动（作业）的完成过程 （如图4.7所示）。 最后,找出关键路径，即完成该项活动所需时间最短的那条路径本章复习思考题计划与计划工作有怎样的关系？按计划表现形式划分的计划具有哪些特点？怎样在组织发展的不同阶段，确定计划工作的权变因素的影响？目标管理的含义和特点是什么？怎样有效实施目标管理？计划的预测方法本质是什么？滚动计划法是基于什么原理设计的？网络计划技术具有什么特点？第5章 决 策5.1 决策的本质5.2 决策的程序5.3 决策的类型5.4 群体决策与个体决策5.5 决策模式5.6 决策的方法学习目标：通过本章学习，重点了解决策的本质；了解决策的一般程序；熟悉

39、决策的不同类型，辨析集体与个体决策的特点与差异；掌握不同决策模式的内涵，了解和掌握决策的基本方法。5.1 决策的本质511决策的概念 定义：为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案的分析判断过程。 对决策概念的理解，应考虑以下四个方面： 第一，目标。 第二，多个选择方案。 第三，分析判断。 第四，过程。51. 2 决策过程即管理过程决策是管理者的重要职能。事实上，管理过程中每一阶段的每一管理行为，如计划、组织等都伴随着决策过程，见表5.l。5.2 决策的程序521识别问题 决策过程第一步是认识决策的需要。这里我们分析一些典型的知觉现象。信息偏倚。知觉偏倚。522 确定决策标准及分配

40、权重当确定了决策目标后，下一步就是确定决策标准，这也是决策选择的主要依据确定决策标准后，还要就标准的权重进行分配。523 确定备选方案决策过程的第三项步骤就是制定备选方案。但在确定备选方案时，应防止出现问题求解定势。524 评价备选方案审定决策要求拟定出一系列备选方案，通过对这些备选方案的比较，选择出最佳方案。 525 选择方案如果已经确定了所有与决策相关的因素，系统地分析了它们的重要性，确认了可行方案，这时，得分最高的方案就是选择的结果。决策问题导致决策者的认知元素发生矛盾和冲突时，决策者可能采取的应付模式或决策的行为有五种形式。第一种被称为“无冲突地坚持”第二种应付模式，即所谓“无冲突地改

41、变”第三种被称为“防御性回避”第四种被称为“极度紧张”最后一种被称作“警惕模式”526 实施方案实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。由于一项决策实施过程中需要众多人员的参与和配合，因此，实施方案的步骤就必须考虑实施人员的积极性以及可能存在的阻力。如果一项决策涉及到许多方面的利益，实施起来难度比较大，因此，决策还要考虑推行过程中出现问题的详细解决方案和补救措施。527 评价决策效果决策制定过程的最后一步就是评价决策效果。主要是检查决策确定的目标实现状况. 5.3 决策的类型53 1 经营决策、管理决策和业务决策。 这是按决策性质划分的类型。经营决策。是指工商企业适应时刻变化着的外部

42、环境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特点。管理决策。是指对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。业务决策。是在一定的企业运行机制基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性与日常性的特点。532 程序化决策与非程序化决策 按组织中问题的性质不同，决策可分为程序化和非程序化。程序化决策。是针对例行的、重复出现的活动而言，又称重复性决策、定型化决策、常规决策。非程序化决策。则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。这类决策又称为一次性决策、非定型化决策或非常规决策533 确定性决策、风险性决策、不确定

43、性决策 这是根据决策的备选方案、自然状态及后果进行的分类。确定性决策。是指满足下述条件的决策类型。一是决策者希望达到的目标明确。二是决策者面对的自然状态完全确定。三是存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备择方案；四是每一个备择方案的效用值都能够被准确地计算出来。风险型决策。是指在上述条件中，决策时不能满足其中的第二个条件，即决策者面对的客观环境条件并非完全确定，而是存在着两个或两个以上不同类型的环境条件，这些环境条件的出现不以决策者主观意志为转移：尽管决策者不能控制环境条件，但决策者有能力准确地预知各类环境条件出现的概率。不确定型决策。这是指与风险型相比不仅存在着不止一个不同类型的客观环境条

44、件，而且决策者或者没有能力，或者不可能准确地预知各类环境条件出现的概率，决策者对各个备选方案的执行后果难以确切估计，这种备择方案的不定性来自于环境条件的不稳定性。534 直觉决策和科学决策 这是按决策人决策方式不同划分的决策类型。直觉决策。是指决策者主要根据其个人潜意识判断而做出的决策。科学决策。是指以科学预测、科学方法为手段制定的决策。5.4 群体决策与个体决策541 群体决策与个体决策的优缺点 组织的决策可以区分为个体决策与群体决策。群体决策与个体决策优劣势明显,我们主要从以下几方面分析各自特点。542 个体与群体差异 集体决策的如下特有现象1）群体空想症趋同效应。倾向性地选择信息。盲目自

45、信与乐观。首创精神的幻想。2）风险极端化5.5 决策模式551理性决策模式 理性决策模式，也称科学决策模式，是建立在古典经济学基础上的决策。理性决策模式基于以下几点假设：第一，决策者面临的是一个既定的问题。第二，引导决策者做出决定的目的、价值或目标是明确的，而且，可以按它们的重要性依次排列。第三，决策者将预测所有可能的解决问题的方案，以供选择。第四，决策者可以运用科学的方法对每一决策方案进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的后果。第五，决策者可以将每一个备选方案进行对比，并按优劣排出先后顺序。第六，决策者能够选择出最大限度地实现预定目的、价值或目标的那个方案。552有限理性决策模式 西蒙提出

46、的有限理性决策模式是建立在对传统理性决策模式的批判基础上。西蒙认为传统的理性决策模式只是一种理想化的模式，它不符合决策的实际情况。553林德布洛姆的渐进决策模式 美国著名经济学家和政治学家林德布洛姆提出的渐进决策模式，是直接针对传统理性决策模式的缺陷，根据实际政策制定的特点，从“决策实际上如何做”而不是“应如何做”的角度出发建立的一套有特色的政策制定模式。5.6 决策的方法 561定性决策方法 定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。1）德尔菲法2）风暴式思考，又称头脑风暴法3）名义群体法4）电子会议562定量决策技术 定量决策技术，又称硬方法，

47、就是运用数学的决策方法。 1） 决策树分析法 例：某企业准备今后五年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.3，一般为0.5，滞销为0.2。产品生产提出大、中、小三种批量的生产方案，怎样决策才能取得最大经济效益？有关数据如表5.3所示。计算各方案的损益期望值，其公式是：某方案损益期望值=（各方案某种自然状态的概率该自然状态下的损益值）大批量生产的期望值=300.3+250.5+120.25=119.5（万元）中批量生产的期望值=250.3+200.5+140.25=101.5（万元）小批量生产的期望值=180.3+160.5+150.25=82（万元）

48、把以上计算结果注明在各个方案结点上，然后在各个方案之间比较期望值，从中选出期望值最大的作为最佳方案，并把此最佳方案的期望值写到决策结点方框的上面，以表示决策的结果。根据比较，剪去中批量和小批量方案枝，选择大批量方案。2） 优选理论 “优选理论”就是研究人们对风险的态度，分析人们在愿意或避免承担风险情况下的各种可能性的一种理论。典型的对待风险的态度曲线如图5.2。 本章复习思考题1.怎样理解决策是多种预选方案的抉择？2.请用一个购买手机的实例分析决策的程序3.请说明直觉策略的特点，什么情况下适合直觉决策？4.决策类型划分的现实意义是什么？5.个体决策和群体决策优缺点有哪些？差异的基础是什么？6.

49、分析比较传统的理性决策模式、西蒙的有限理性决策模式、林德布洛姆的渐进决策模式特点及差异。7.德尔非法适用于什么方面的决策？8.优选理论从哪些角度分析人们的决策选择？第6章战略管理6.1 战略与战略管理6.2 战略管理过程6.3 组织的战略类型6.4 战略分析方法学习目标：通过本章学习重点掌握具有代表性的战略管理定义以及战略管理的基本要素；熟悉战略管理基本过程以及每一个阶段的战略重点；了解掌握组织的战略类型，特别是在全球经济一体化中跨国公司战略、本土化战略等。此外，熟悉了解战略设计方法也十分重要。6.1 战略与战略管理611 什么是战略 1）战略的定义 战略的内涵是指战略主体对未来全局做出的筹划

50、和谋略。 几种有代表性的战略理论观点资源控制论环境影响论组织控制论产业决定论2）战略的特征全局性。长远性。纲领性。对抗性。3）战略构成要素战略一般由四个基本要素构成，即，经营范围，增长向量（成长方向），竞争优势，协同作用。这四种要素可以产生合力，构成企业的共同发展主线。表6.1具体说明了企业可能的增长方向。 图6.1清晰地展示了企业战略四个构成要素之间的相互关系。612 战略管理的定位 战略管理定位是指组织在竞争环境中，从全局和长远出发考虑组织的使命和目标以及组织战略实施中的位势。 战略定位应主要包括以下几个方面：一是战略性质定位。二是战略过程定位。三是战略控制定位。四是战略方法定位。2）战略

51、管理的边界 研究 战略管理边界具有重要的现实意义，主要基于以下几点：首先，是基于对战略管理内涵的理解。图6.2可以很清楚地显示出战略管理与经营管理在边界上的差异。其次，战略目标的实现和战略管理的实施具有多种途径，例如，组织间的购并、联盟等。再次，进入20世纪90年代，虚拟联盟或虚拟经营又成为企业组织发展的代表，虚拟组织的出现是企业组织发展到高级阶段的产物。6.2 战略管理过程战略管理的实质不是战略而是动态的管理。战略管理的任务，在于通过战略制定、战略实施和战略控制，实现组织的战略目标。具体而言，战略管理过程包含有五个环节：确定组织使命、战略分析、战略选择、战略实施和战略控制，如图6.3所示。6

52、21 确定组织的使命战略管理的首要内容是确定组织的使命。组织使命是组织存在的目的或原因，对于企业组织来讲，就是确定企业产品和服务的范围。组织使命的确定，需要明确以下几点： 第一，组织使命必须是非常清晰和准确的。 第二，组织使命的内涵需要不断完善或充实。 第三，要使组织的全体员工熟知并深刻领会组织使命内涵。622 战略分析 战略分析的目的在于通过对组织所面临的战略状况进行深入分析，为选择战略方案打下基础。战略分析包括两大方面的内容：一是外部环境分析；二是内部资源与能力分析。1)外部环境分析 企业的外部环境分析根据其层次可以分为：宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。2）内部资源分析组织的内部

53、资源分析主要包括：第一，重视研究组织的顾客资源。第二，开发利用组织优势资源。第三，激发和调动组织的人力资源。623 战略选择 在分析了组织的外部环境与内部资源之后，管理者需要评估组织面临的各种影响要素，以便确定组织的战略选择。首先，组织可以采用各种方法与工具来评价和分析组织的相关资源和要素,得出分析结论，作为组织战略选择的主要判定标准。其次，战略确定或选择需要处理机会成本问题。再次，构建组织战略。624 战略实施战略实施是组织战略管理中最重要的环节。它是战略规划制定在组织运营中的真实检验，战略实施的成果决定了组织战略目标和机会选择以及战略措施是否得当的唯一判定标准。图6.4中列出了影响战略实施

54、的6项因素。625 战略控制所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。具体体现在以下两个方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验、修订、优化原定战略方案。主要关心如下一些问题：（1）现行战略实施的有效性；（2）制订战略方案的前提（如战略环境的预测）的可靠性；（3）战略方案修正的必要性和优化的可能性；（4）是否出现需要对战略方案与战略规划进行重新评价的问题。6.3 组织的战略类型组织战略类型一般是根据组织内部组织结构设计而划分

55、的，对于有三级管理层次的公司而言，其战略也可以分为三个层次：公司层战略、事业部层战略和职能层战略，如图6.5所示。 631职能层战略职能层战略是指组织根据不同职能需要如营销、财务、人力资源等制定的战略。职能层战略的作用一方面是提高组织资源的利用效率，从资源中获得最大的生产率，另一方面是为组织的更高层次，如事业部层和公司层战略服务。职能部门战略主要包括：市场营销战略、财务战略、研究与开发战略以及人力资源战略等。1）市场营销战略 市场营销战略是组织最重要的职能战略，主要包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略、市场营销组合战略等，战略设计的重点内容是：产品价格、营销渠道和促销以及组织结构与职

56、权体系等。2）财务战略财务战略主要探讨公司层与事业部层战略对财务的要求，并寻求最佳财务行动方针。财务战略中的一个关键问题是维持负债、权益、内部长期资金之间的合理比例。财务战略的另一重要内容是对股东红利的管理。3）研究与开发战略研究与开发（R&D）战略是指技术发展比较快或产品和工艺的创新性强的组织根据需要而制定的基层战略。企业的研发战略有两种形式：技术领先（创新先锋）和技术跟随（模仿竞争者的产品）。见表6.2。4）人力资源管理战略人力资源管理战略设计是解决人员与组织之间的最佳匹配。 632 事业部层战略事业部层战略是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定业务的战略经营单位所制定的战略计划，

57、它是公司层战略之下的子战略。事业部层战略关注的是如何在所从事产业中赢得竞争优势，通常有三种战略可供选择，即成本领先战略、差异化战略、集中化战略。1）成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。2）差别化战略差别化战略是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势。3）集中化战略集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者集团提供特定的产品或服务。633公司层战略公司战略是把组织当成一个整体来全盘考虑，并在此基础上确定组织的运营方案。公司层的战略选择

58、涉及两个方面的问题：一是公司的总体发展方向；二是公司的各个事业单位之间的相互支持。一般讲有三种成熟的战略选择，即稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略。1）稳定型战略 稳定型战略是指组织准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略2）增长型战略密集增长战略。一体化增长战略。多元化增长战略。3）紧缩型战略所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域的收缩和撤退。紧缩型战略是一种消极的发展战略。根据实施紧缩型战略的基本途径，紧缩型战略分为三种类型： 抽资转向战略。 放弃战略。 清算战略。634 国际战略与全球战略 国际战略和全球战略是指企业超出国界范围发展的一种战略模式。国

59、际战略一般是战略的主体单位还是以原有本土市场为主，兼向海外或国际市场发展的战略考虑，而全球化战略是指企业已经将全球市场作为主体市场，本土市场已是其中一个组成部分 实行国际化战略主要有以下几种模式：1)本土复制战略 本土复制战略是指公司利用在本国发展的优势产业或产品推出到海外市场的战略选择。2)多本国战略 实施多本国战略是将公司作为一组相对独立的运营分部加以管理，每一个分部专注于特定的本国市场。3)全球战略 全球战略是指企业组织将世界看成一个单一市场，它的主要目标是创造出能够满足全球顾客需要的标准的商品和服务。4)跨国战略6.4 战略分析方法641 SWOT分析法 SWOT（Strengths,

60、Weaknesses,Opportunities,and Threats）分析法是指通过对组织所处的外部环境分析和组织内部优劣势的判断评估组织战略地位，确定组织未来发展思路的方法. 见表6.3。通过SWOT分析，企业可以大体上确定未来的战略方向，如图6.6所示。642 市场吸引力投资组合模型见表6.4643 波士顿矩阵法波士顿矩阵法，又称业务组合模型。该法则将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的“漏斗”。波士顿矩阵法区分出4种业务类型，即，现金牛、明星、问题和和瘦狗，如图6.7所示。 每项业务用一个圆表示