装饰公司岗位责任与绩效考核

1、一、企业组织机构（见附图1）二、企业工装部工作流程与岗位责任（见附表1）、工作流程是线，岗位责任是点，点支撑着线，线贯穿着点美图企业工装部工作流程与岗位责任一览表工作过程接洽阶段准备阶设计段阶段（附表1）过程描述参与部门或岗位岗位职责备注和甲方接洽，认识甲责工程部经理1、做好二传手，经过总经理直接接手甲方要求的工作；明确各岗位工作和时间要求。方妄图：使用功能、任2、考虑该项工程项目经理人选收效要求、工程造价、岗工期要求等位辅设计师1、理解、意会甲方妄图、要求助岗估量员1、理解甲方工程范围、各分部及总造价要求位项目经理1、认识工程各方面要求依照甲方妄图，设计责设计师1、依照甲方妄图出设计方案1、

2、此阶段可能师用专业的语言设计任2、经过估量员的概算控制有几次循环过出一套或几套方案岗3、经过项目经理的施工工艺控制程位4、细化设计方案、出图2、设计工作5、工程部谈论经过，报甲方时间与预算6、报估量员出概算工作时间的辅工程部经理1、掌握整体设计方向分配助2、协调、配合各部门工作岗3、负责和甲方领导沟通位项目经理1、设计方案在施工中可否可行估量员2、设计方案可否超出或不足计划投资资料员3、为设计师供应相关资料性能、规格等参数报价、确定阶段施工阶动工段准备阶段1、依照设计施工图出工程概算2、如工程为招招标工程无前面两个过程，直接进入招标过程工程已确定到人员进场前时间段责估量员1、依照施工图出概算任

3、2、招招标工程直接做招标书(包括经济标、商务标)岗3、依照甲方要求调整概算，并指导设计方案调整位辅工程部经理1、甲方对设计与报价的认可与否，指导设计与报价的改正直至定稿助2、向总经理报告结果岗3、工程确定后，工程将进入施工阶段，确定项目经理位4、拟定绩效核查表设计师1、配合估量员概算工作2、估量过程是一个检验图纸的最好过程，改正图纸错误或不详之处3、依照最后定稿设计，出标准图项目经理1、研究施工方案2、优选施工队伍3、对工程成本、工期、质量文明施工管理的初步拟定资料员1、认识该工程资料种类及数量，做好市场准备责1、和甲方建立联系，明确甲方现场主管、主管领导及联系方式任2、现场三通一平及详细负责

4、人岗3、选定施工队伍，与工长签订施工合同，人员进场计划位项目经理4、项目组管理人员装备及办公生活环境5、工人进场计划及生活管理6、企业管理制度与安全教育的拟定和贯彻7、工程施工进度计划8、工程资料计划9、催工程先期款辅1、与甲方工程合同的签订助2、与项目经理绩效核查表的签订岗工程部经理3、配合、协调项目经理工作及与甲方协调工作位4、审察三大计划5、审察与工长签订的合同1、准备详实的施工图纸设计师2、对项目经理与工进步行图纸交底估量员1、给项目经理供应工程量清单，以便项目经理成本控制1、此阶段可能有几次循环过程2、此过程往往不需要在设计达成后才开始做，也能够同时进行，同时进行更方便施工方案的确定

5、与概算的一致，缺点是预算有可能改正次数增加如工程直接进入施工阶段，无准备阶段，但各项准备工作及计划必定在施工中赶忙补齐，以便比较施工过程工程进入实质施阶段工阶段2、审察工长薪水表，人工费控制并签字资料员1、审察资料计划2、定制采买计划保留员1、建立资料保留台帐1、工人、管理人员的进场衣饰、生活后勤保障办公室2、交付资料员一份库存台帐，以便减少库存3、合同管理1、认识本工程需要资本情况财务部2、向总经理报告每个月资本需要情况3、本工程建立台帐责1、工期、质量、成本控制任2、现场安全、文明施工岗3、向工程部经理报告工作位项目经理4、对设计、估量、资料性价比的审察调整5、工程增减项、改正等的办理6、

6、做好施工日记7、改进施工工艺8、催工程中期款辅1、追踪工程进展助工程部经理2、协调、配合项目经理岗3、办理应急事件位1、设计改正2、追踪服务设计师3、竣工图4、收集施工工艺与节点做法1、设计改正、增减项对总造价影响2、联系、经济签证单估量员3、编制各种报表4、偏离工程计划造价的办理5、内业资料跟进1、编制资料计划：分批次、分购货地、分施工地采买计划资料员2、负责资料查收及二次化验竣工程自检工结束到验竣工查收收阶段阶段3、收集资料合格证件4、库存资料的利用5、介绍新产品的使用1、资料保留、现场堆放管理保留员2、资料节约督查3、库存资料永续盘点，给项目经理做好资料储备工作4、收集资料合格证件5、查

7、收、收料复核、发料点交、登帐办公室1、后勤保障财务部1、工程花销支出：资料、人工、其他各种花销2、每个月或重要节点向总经理报告工程财务情况责1、工程竣工查收，做好收尾工作任项目经理2、督促本工程的查收资料及结算工作岗3、催工程后期款位辅1、甲方建议反响助工程部经理2、绩效核查数据收集岗3、向总经理报告工程竣工情况位设计师1、出竣工图1、内业资料的整理、签章、装订估量员2、经济资料签章、增补计划3、认识结算方式及详细要求，认识审计过程及相关人员1、资料剩料退料，余料归库资料员2、和保留核实资料购买、返料、回库明细3、和财务核实付款、欠款及其他来往明细保留员1、和资料员核实资料进、退明细，建立剩料

8、入库明细办公室1、办公及生活用具回收与核对2、后勤保障花销汇总报告1、该项工程各项花销汇总财务部2、各项花销明细解析报工程部经理工程竣工结查收达成算到阶工程结算段达成保修阶段、注意事项：责1、资料归档任2、结算、资料价格认证、审计岗估量员3、协助绩效核查位4、数据解析各项指标辅1、绩效核查助2、解析各项指标偏离原因岗工程部经理3、协助结算工作位4、事后解析、总结得失，开个总结会议5、积累数据，检查研究调整原有设定1、工长薪水计发项目经理2、施工队伍的谈论与储备3、签证、改正增减项等图纸外工程量的核实，防范漏项4、自我谈论、总结1、资料供应商的谈论资料员2、配合估量员做好资料价格认证及合格证、发

9、票工作3、自我谈论、总结1、自我谈论、总结设计师2、施工工艺收集、节点详图汇编办公室1、配合估量资料、设计图纸装订责1、督促回访与质保金回收任岗工程部经理位辅1、编制该工程各项指标助估量员2、积累、编制企业定额岗1、保修期保修工作位项目经理2、保修期满保修金的回收1、工长保修款财务部2、工程尾款）工作流程中承前环节的工作内容改正、改正，对应的责任岗位应及时通知承后环节责任岗位和工程部经理；）详细的责任细节与操作细节，在施工中及时调整和增补。、事后岗位总结（附表）三、绩效核查1、员工待遇薪水待遇（按企业计划1000万及现有人员结构计算）岗位岗位编制计划年薪岗位月薪绩效平均（名）（万元）(元)月薪

10、（元）工程部经理13000项目经理32000设计师11500估量员12500资料员11200保留员3800司机11000合计321、不含设计企业花销薪水支出2、不含福利、补助、工龄薪水薪水组成：岗位薪水绩效薪水工龄薪水福利、补助岗位薪水：权重50绩效薪水：权重50工龄薪水：以到企业服务年限，每满一年每个月发工龄薪水50元，5年封顶。福利：工龄满年，以员工固定薪水为办理各种保险基数，当员工固定薪水未达到本市办理各种保险最低限，按本市低保基数为其办理保险。补助如节日补助、寿辰礼物，结婚礼金，直系家眷丧葬慰问金等。通讯补助，交通补助。、绩效核查绩效核查内容：能力、态度、业绩、他人的反响。绩效核查指标

11、：质量，造价，工期，成本控制，团队精神。绩效核查周期：单位工程绩效薪水计算公式：项目经理：A=（+Cx4）x设计师：A=（+Cx3）x估量员：A=x资料员：A=x保留员：固定薪水+奖金-罚款司机：固定薪水+奖金-罚款A:绩效薪水B：工程部工程总造价C：所负责工程总造价：绩效薪水计发系数）绩效核查详细方法1）名词定义：核查人：指在绩效核查流程中被核查人的直接主管，需要对被核查人在核查期内达成计划任务的情况进行评估。被核查人：指在绩效核查流程中的被考察对象，需要在规准时间内依照起初拟定的标准达成计划任务。审察人：指在绩效核查流程中核查人的直接主管，需要对被核查人的绩效评估成绩进行审察，有官僚求考核

12、人重新对被核查人进行评估，但无权直接改正核查成绩。审察人的建议也能够为小组的一致建议。（2）绩效核查工作流程图制计进被考绩上计定划度考核效一算绩面汇人人面级计效谈报自评谈审发考及评价核系核反数表馈第一个环节：拟定绩效核查表绩效核查表拟定时间在工程动工前，由总经理和工程部经理拟定。绩效核查表（项目经理岗位）被考察核核人项目序号核查指标核查标准权重自评分数核查人评分数（工程部经理）1工期202成本403质量304其他105创新5合计核查人被核查人签审察人签字字签字绩效核查表（其他岗位）被考核查核人项目序号核查指标核查标准权重自评分核查人评核查人评数分数（项分数（工程目经理）部经理）1达成时间402

13、达成质量403其他204创新5合计核查人签字被核查人签字审察人签字核查标准：核查人能够从达成时间、达成质量、成本三个方面设计核查标准其他为：能力，态度，周边反响创新为：新工艺，新模式等的应用权重：是指各项指标在核查期内重要性的比率，各项指标权重之和为105%，其中创新为5%为奖励劝重。核查标准划分：A、工期评分标准为：提前达成：120准时达成：100合理延期达成：80延期没造成结果达成：60延期造成结果达成：0B、质量评分标准为：优异：120合格：100基本合格：80不合格：0C、成本控制评分标准为：（去掉合理改正、增减项因素）少于计划3%：120计划-3%3%：100大于计划3%：60大于计

14、划5%：40大于计划10%：0第二个环节：计划面谈核查人要依照绩效核查表向被核查人详细说明下一个核查期内被核查人的主要工作任务及核查标准，被考核人也能够依照实质工作情况提出自己的改正建议或建议供核查人参照。计划面谈是核查人及被核查人就下一核查期计划工作的充分沟通沟通过程，核查者把工作任务、目标传达给被核查者，双方达成共识与许诺。双方经过谈论达成一致后在绩效核查表上签字，一式三份，双方各一份，报绩效核查报审批人一份。被核查人对绩效核查表确认后，还需要拟定一份详细的工作计划报核查人。第三个环节：工作进度报告及反响进入核查期后，核查人要保持与被核查人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通

15、比较灵便，能够随时进行。书面沟通可采用工作进度报告表，一般每周一次或在任务的控制点进行，工作进度报告表包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目（见表三）。工作进度报告表时间范围：月日至月日第四个环节：被核查人自评被核查人自己客观、脚扎实地的对自己打分。第五个环节：核查人为被核查人进行评分评分方法与环节四相同。核查人必定依照客观、公正的原则。A、客观，对被核查人的工作达成情况的谈论是客观的，反响了被核查人的实质工作情况。B、公正，核查人对多个手下的谈论要公正对待，视同一律。绩效核查不要成为核查人手中摆动的“大棒”，也不应成为无原则“

16、和稀泥”式的每人都好。一旦核查违反了客观、公正的原则，不但不能够达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。第六个环节：核查人与被核查人进行绩效面谈核查人谈论此后应安排时间与被核查人进行绩效面谈，核查人要夸耀被核查人在工作中获取的成绩，对于被核查人的不足方面不是责怪而是诚意地提出改进的建议，引导被核查人提出改进的方法。核查不是为了制造员工间的差距，而是要脚扎实地地发现员工工作的长处、缺点，以扬长避短并改进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑缺点找缺点的机遇，不要将被核查人与其他人进行比较，更不能够把绩效核查看作替老板克扣员工薪水的一个方法。在绩效面谈中，被核查人能够对核查人的评分提出自己的不相同建议，核查人应该认真听取，认识被核查人的确切意思。对于正确的建议核查人应该接受，并改正本来的评分；对于不正确的建议，核查人要耐心讲解。若是对于核查人的评分达成一致，双方在绩效核查表上签字确认，若是不能够达成一致，能够提交审