05ERP能力需求计划

1、朱珠 辽宁大学信息学院 企业资源计划企业资源计划第5章 能力需求计划本章的主要内容 5.4 CRP的评价与控制 5.3 CRP的处理过程 5.2 CRP的输入和分类 5.1 CRP的概述本章的学习目标理解和掌握CRP的基本概念和特点理解和掌握CRP的计算过程理解对CRP的评价方式CRP的分类CRP的计算方法CRP的评价与控制重点和难点 5.1 CRP的概述什么是能力？可用能力(capacity available)是指系统或资源在一定时间内能够生产一定数量产品的能力 影响因素产品规格。如果产品规格改变，产品加工需要做的工作也将会改变，因而将影响可生产的产品数量。产品组合。每项产品所需的加工时间

2、是不同的。如果产品组合改变，该产品组合总的加工时间也将改变。工厂和设备。工厂和设备体现了生产产品所用的方法。工作努力状况。涉及生产的速度或节奏。5.1 CRP的概述能力的度量产出单位吨、桶、辆等。标准工时一个合格的操作工以正常的工作节奏完成一项作业所需要的时间。确定可用能力度量能力(measured capacity)是通过对历史数据的度量得到的，也称为表现能力(demonstrated capacity)，计算能力(calculated capacity)是基于可用时间、利用率和效率进行计算的结果。通常称为额定能力(rated capacity)。 5.1 CRP的概述相关数量概念可用时间一

3、个工作中心可以使用的小时数例：一个工作中心有3台机器，每周工作5天，每天工作8小时。利用率工作中心实际使用时间占可用时间的百分比利用率=(实际使用时间/可用时间)*100%效率效率=(完成的标准工时/实际投入的标准工时)*100%额定能力额定能力=可用时间*利用率*效率表现能力对历史数据的度量例：在过去4周，一个工作中心分别生产120、130、150、140标准小时的产品。5.1 CRP的概述CRP的定义CRP是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平衡管理的处理过程，是一种协调MRP的计划内容和确保MRP在

4、现有生产环境中可行、有效的计划管理方法。计划内容能力工作内容计划转换器处理过程协调能力需求和可用能力之间的矛盾管理手段检验和确保MRP负荷生产环境现状5.1 CRP的概述CRP的作用5.1 CRP的概述CRP回答的4个问题生产什么？生产多少？何时生产？(计划负荷)使用什么工艺路线？工艺路线中包括哪些工作中心？工作中心的可用能力是多少？分时段的能力需求状况如何？5.1 CRP的概述CRP和RCCP的区别本章的主要内容 5.4 CRP的评价与控制 5.3 CRP的处理过程 5.2 CRP的输入和分类 5.1 CRP的概述5.2 CRP的输入和分类CRP的输入数据加工订单数据计划订单、确认订单、下达

5、订单工艺路线数据可以把来自于加工订单的负荷转变成对加工中心的能力需求工作中心数据能力和能力需求的载体是工作中心工作中心日历数据制造日历、工厂日历、工作中心日历5.2 CRP的输入和分类工厂日历5.2 CRP的输入和分类CRP的分类编制能力需求计划从生产排产开始。生产排产即编制工序计划，其目的是使得生产订单的生产能够满足交货日期，并最有效地利用制造资源。生产排产要为产品的每一道工序确定开始日期和完成日期。向前排产/顺序排产向后排产/倒序排产无限负荷/无限能力有限负荷/有限能力5.2 CRP的输入和分类向前排产对一个部件的工序排产从订单收到这天开始向前安排，而不管到期日期是什么。结果是产品在到期日

6、之前完成，通常会导致库存的积压。这种方法可用来确定一个产品的最早交货日期。向后排产首先考虑产品工艺路线中最后工序，并安排在到期日那天完成。然后，从最后的工序开始向后安排其他的工序。它与MRP的逻辑是相同的，因此在制品库存减少。这种方法用来确定一份订单必须开始的加工时间。5.2 CRP的输入和分类最晚完成日期 向后排产最早开始日期工序10工序 20工序30工序10工序20工序30向前排产时间5.2 CRP的输入和分类无限负荷无限负荷(infinite loading)方法假没工作中心有无限的能力可供使用，不考虑还有其他的生产订单竞争使用同一能力 有限负荷假设工作中心的可用能力是有限的如果工作中心

7、在某个时区没有足够的可用能力，则必须把生产订单的加工安排在另外的时区工作中心的负荷不会超过它的可用能力5.2 CRP的输入和分类有限负荷可用能力可用能力无限负荷时间时间本章的主要内容 5.4 CRP的评价与控制 5.3 CRP的处理过程 5.2 CRP的输入和分类 5.1 CRP的概述 5.3 CRP的处理过程CRP处理过程中的关键环节计算工作中心的可用能力额定能力=单个设备每日可用工时数*可用设备数*利用率*效率额定能力=每人每日可用工时数*有效人数*利用率*效率计算工作中心上的工序负荷工序负荷=准备时间+加工物料数量*加工时间计算工作中心的分时段能力需求计算每个工序在每个工作中心上的开始时

8、间和结束时间以工作中心为基础，按照时段汇总所有工序的能力需求 5.3 CRP的处理过程工序提前期 5.3 CRP的处理过程CRP的编制过程流程图 5.3 CRP的处理过程常用的排产方法向后排产和无限负荷从订单交货期开始，减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期。编制示例编制工序计划首先要从生产订单、工艺路线和工作中心中得到相关信息基础数据读入：(1) 从已下达订单文件中得到订货量和交货期。(部件A订货量是60，交货期是工厂日历第420天)(2) 从工艺路线文件中获得工序次序、工作中心号、准备时间和加工时间。(部件A订单需要在两个工作中心加工两道工序，具体如下表。) 5.3

9、 CRP的处理过程编制示例基础数据读入(3) 从工作中心文件获得1号工作中心的排队时间和传送时间均为1天，2号工作中心的排队时间和传送时间分别为2天和1天。工序、工作中心、准备时间和加工时间加工次序工作中心准备时间/小时单件加工时间/小时工序101121工序20260.5 5.3 CRP的处理过程编制示例计算每道工序和每个工作中心的负荷部件A加工时间工序10加工时间 60*1小时=60小时工序20加工时间 60*0.5小时=30小时工序负荷=准备时间+加工时间工序10工作中心1： 60小时+12小时=72小时工序20工作中心2： 30小时+6小时=36小时 5.3 CRP的处理过程编制示例计算

10、每道工序的交货日期和开工日期为了编排部件A的订单，使之在第420天完成，应该从交货日期减去等待、移动、排队、加工和准备时间所需天数，从而得到订单到达加工该部件第一道工序的工作中心的工作日期。每天可用标准工时数=计划工时数*利用率*效率假设一天8小时，利用率是0.85，效率是0.88，计算如下： 8*0.85*0.88=6标准工时/天工序10：加工时间=60标准工时/6标准工时每天=10天 准备时间=12标准工时/6标准工时每天=2天工序20：加工时间=30/6=5天 准备时间=6/6=1天 5.3 CRP的处理过程编制示例工序计划工序计划工序号工作中心到达工作中心日期排队时间/天准备时间/天加

11、工时间/天传送时间/天完工日期101397121014112024112151420 5.3 CRP的处理过程编制示例工作中心负荷报告 (可用能力： 180小时/时区)时 区（周）12345总负荷已下达负荷工时7510012090100485计划负荷工时15004050140380总负荷工时225100160140240865可用能力180180180180180能力负荷差异-45802040-60能力利用率125%56%89%78%133% 5.3 CRP的处理过程编制示例工作中心负荷直方图 (可用能力： 180小时/时区) 能力/小时可用能力180时区200150100500已下达订单计划

12、订单5.3 CRP的评价与控制分析结果并反馈调整调整能力措施调整劳力安排加班重新安排工艺路线转包调整负荷的措施重叠作业分批生产减少准备提前期调整订单本章的主要内容 5.4 CRP的评价与控制 5.3 CRP的处理过程 5.2 CRP的输入和分类 5.1 CRP的概述5.4 CRP的评价与控制CRP评价的3点考虑CRP的前提条件无限能力CRP的工艺时间的串行与并行CRP的时段粒度 假设每天的可用能力是10小时，每周的可用能力是50小时。如果周一、周二和周三的能力需求都是3小时，周四的能力需求是12小时，周五的能力需求是20小时。星期一二三四五总计能力需求333122041可用能力10101010

13、10505.4 CRP的评价与控制CRP控制的3种报告投入/产出报告一种计划和控制报告，显示各工作中心计划的投入和产出与实际的投入和产出的偏差，从而可以对能力需求计划进行度量，可以发现能力需求计划在何处未得到执行以及为什么未得到执行。计划投入安排到工作中心的计划订单和已下达的订单实际投入工作中心实际接收的任务计划产出计划完成的任务实际产出实际完成的任务与计划的偏差投入偏差和产出偏差允许范围允许的偏差程度5.4 CRP的评价与控制CRP控制的3种报告投入/产出报告周1234计划投入260260260260实际投入260255260累计偏差0-5-5计划产出260260260260实际产出2552

14、50240累计偏差-5-15-355.4 CRP的评价与控制CRP控制的3种报告劳力报告反映出勤情况、加班情况和劳动状况。人力的利用率和工作效率在一定程度上影响着现有能力。出勤记录。缺席多，必定影响能力；人员流动大，效率必定降低；生产人员从事非生产工作，能力也会减少。加班。大量或长期的加班，会降低生产率。劳动状况。记录实际效率是否符合计划和需求。5.4 CRP的评价与控制CRP控制的3种报告设备性能分析报告维修历史。记录维修机器的原因和时间。特别应记录和分析非计划维修，找出潜在的原因。停机时间。停机时间长说明机器或机器的检修有问题。预防性维修规程。检查预防性维修规程，保证适当的维修。设备越陈旧，维