丰田三菱马自达及华为公司研发组织模式研究

1、丰田、三菱、马自达及华为公司研发组织模式研究 如何建立高效的研发组织？这是每一个想做大和已经做大的拥有自主产品的中国企业都想知道的答案。笔者通过对丰田公司、三菱公司、马自达公司以及华为公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织研究和分析找到研发组织特有的关键特征要素。笔者首先回顾每个公司的研发组织变迁和发展的历史阶段，总结每一个阶段的特点和变化的原因，其次对每个公司现有的研发组织进行重点介绍，最后分析每个研发组织的特征要素。在研究这六家公司的研发组织模式之后，分析比较关键要素，结合笔者为中国某企业的研发组织模式设计的咨询案例，阐述如何应用这些特征要素，从而为企业寻找上述答案提供信息支持和帮助。 丰

2、田公司研发组织模式研究 一、丰丰田公司司研发组组织的变变迁和发发展 丰田公公司19935年年生产出出第一辆辆汽车，经过770多年年发展，稳居世世界十大大汽车公公司之列列。丰田田公司通通过学习习和引进进欧美技技术和管管理模式式，很快快掌握了了先进的的汽车技技术和生生产管理理，并根根据日本本民族的的特点，创造了了著名的的丰田生生产管理理模式，并不断断加以完完善提高高。期间间丰田公公司研发发组织的的发展变变迁分为为四个主主要阶段段： 第一阶阶段：119555年以前前，以职职能专业业部门为为中心的的研发组组织模式式，每个个职能部部门负责责汽车的的一个专专业，例例如车身身、电子子、动力力等部门门。这期期

3、间丰田田公司发发现职能能型组织织结构沟沟通协调调性差，新车上上市时间间滞后，缺乏有有力的竞竞争力。 第二二阶段：19555年弱弱矩阵项项目形式式的研发发组织管管理模式式，任命命主任工工程师（项目经经理），未成立立组织来来保障，主任工工程师协协调同一一产品在在各部门门的开发发。这期期间弱矩矩阵模式式对于产产品开发发进程改改变力度度不大，丰田在在与通用用、福特特等汽车车巨头竞竞争中需需要以最最低的成成本、最最快的速速度推出出新车。 第三三阶段：19665年成成立规划划部，全全力支持持主任工工程师工工作，建建立强矩矩阵项目目形式的的研发组组织模式式。丰田田公司的的强矩阵阵模式获获得了巨巨大的成成功，

4、以以项目导导向的强强矩阵式式管理获获得业界界认可。到了119911年12月，丰田公公司有770000名员工工在166个产品品开发工工程部工工作，同同时开发发15个项项目；东东富士技技术中心心有员工工20000名，公司从从事产品品开发的的总人数数为1115000人，其其他人员员从事辅辅助性工工作，如如专利管管理、认认证过程程管理、计算机机辅助设设计系统统开发、样品开开发等。期间丰丰田公司司的产品品开发面面临这样样几个难难题：职职能型工工程部门门太多，工程师师的专业业非常狭狭窄；每每位职能能部门经经理负责责的新车车开发项项目过多多（155个），无暇顾顾及项目目的工程程细节，也没有有时间协协调不同同

5、的项目目；主任任工程师师（须在在12个分分部的448个部部门之间间进行协协调，工工作日益益繁杂，难以驾驾驭；年年岁较小小的主任任工程师师很难得得到年长长的职能能部门经经理的全全力配合合；无法法有效协协调研究究和高级级开发部部和各新新车开发发项目之之间的关关系。 第四四阶段：19992年丰丰田公司司成立多多开发中中心，向向多项目目管理的的研发组组织模式式转变。强调分分产品线线平台规规划，产产品开发发部门重重组为三三个开发发中心，在每一一个中心心内部仍仍然推行行强矩阵阵的组织织结构与与项目管管理模式式，成立立第四中中心，共共享零部部件资源源。第一一中心负负责后轮轮驱动的的平台和和汽车开开发；第第二

6、中心心负责前前轮驱动动的平台台和相关关车型开开发；第第三中心心负责功功能型车车和轻型型卡车的的平台和和相关车车型开发发；第四四开发中中心负责责为所有有的汽车车项目开开发零部部件和分分总成。研发组组织结构构图如下下： 第一一、第二二和第三三每个中中心有115000-19900名名员工，第四开开发中心心有40000名名员工。每个中中心有66名管理理人员担担负核心心角色，三人担担任中心心负责人人，三人人担任规规划部经经理；这这些负责责人都曾曾担任主主任工程程师。 二、丰丰田公司司的研发发组织模模式重点点介绍 目前丰丰田公司司的研发发组织模模式相比比较第三三阶段来来说，从从整体上上有以下下四个较较大方

7、面面的变化化： 1、扩扩大职能能：减少少职能型型工程部部门，从从16个部部门变成成6个部门门，放宽宽每个职职能型工工程部门门的专业业化程度度。 2、减减少项目目：减少少每个职职能部门门经理负负责的项项目数，从155个项目目减少到到5个，职职能经理理有更多多的时间间和主任任工程师师协调，以及关关注部门门知识积积累、资资源分配配和技术术共享。 3、降降低冲突突：主任任工程师师和职能能经理向向同一上上级（中中心负责责人）汇汇报，减减少了冲冲突和矛矛盾，同同时中心心内独立立的规划划部也协协助中心心负责人人协调不不同的项项目。 4、共共享模块块：通过过成立第第四中心心，将不不考虑具具体项目目，按模模块开

8、发发的零部部件和分分总成开开发业务务独立；简化了了其他三三个中心心工作，避免了了以前产产品开发发部门既既负责整整车项目目的开发发，又负负责大量量零部件件开发的的局面。 中心负负责人权权限是负负责管理理中心内内所有产产品开发发的过程程和人员员。主要要承担两两个任务务，首先先，要帮帮助主任任工程师师做好不不同职能能部门的的整合工工作，其其次，要要做好中中心内不不同项目目间的协协调工作作。 规划部部职责集集中管理理本中心心少量密密切相关关的产品品；多项项目之间间的技术术共享和和资源分分配；降降低成本本。人数数上每个个开发中中心都有有一个规规划部，员工1170-2000名，占占中心总总人数110%强强

9、。下设设三个部部门：行行政部、成本计计划部和和产品审审计部，行政部部负责人人事管理理、资源源分配和和长期产产品组合合计划；在产品品建议提提出后，行政部部负责深深入的概概念性调调研，随随后这些些建议才才能立项项，由指指定的主主任工程程师负责责实施；负责成成本管理理的员工工和主任任工程师师紧密合合作，但但更加独独立，向向规划部部经理和和中心负负责人直直接汇报报；产品品审计部部负责开开发流程程和计划划的管理理。 主任工工程师在在丰田公公司采用用层级式式主任工工程师组组织结构构，结构构图如下下： 主任工工程师甲甲同时负负责产品品A和产品品B，侧重重管理产产品A，主任任工程师师乙管理理产品BB，并向向负

10、责产产品A的主任任工程师师甲汇报报。层级级式主任任工程师师组织可可以在确确保产品品特色与与众不同同的同时时，恰当当地处理理产品族族项目开开发的整整合。 产品开开发团队队丰田公公司新产产品开发发建立了了主任工工程师负负责的跨跨部门的的项目团团队，团团队组成成和产品品开发的的逻辑顺顺序图如如下： 项目团团队成员员还包括括技术中中心外部部门：营营销、生生产、财财务、采采购和服服务部门门的人员员。 三、丰田研研发项目目管理组组织模式式的特征征要素 1、强强矩阵的的项目管管理模式式，经过过丰田公公司400年的实实践，证证明是适适合提高高汽车产产品开发发管理的的能力的的组织模模式。 2、通通过将整整个技术

11、术中心拆拆分为四四个分中中心，减减少中心心的规模模，提高高组织的的协调能能力和工工作效率率。 3、加加强成本本管理，在规划划部内设设成本管管理部。 4、主主任工程程师享有有较高的的地位，主任工工程师和和职能部部门经理理同向中中心主任任汇报，有利于于双方 5、通通过每个个职能部部门经理理管理项项目的减减少和第第四中心心的设计计，加强强共用基基础模块块和共享享零部件件的比重重。 三菱汽车车公司研研发组织织模式研研究 一、三菱菱汽车公公司研发发组织的的变迁和和发展 三菱汽汽车公司司是日本本三菱集集团成员员之一。19770年在在三菱重重工业公公司和美美国克莱莱斯勒公公司共同同出资下下，成立立了三菱菱汽

12、车工工业股份份有限公公司。目目前公司司汽车年年产量在在1000万辆以以上，世世界汽车车排名前前二十名名之列。三菱汽汽车公司司研发组组织的发发展变迁迁分为三三个主要要阶段： 第一阶阶段：职职能式组组织结构构（弱矩矩阵项目目团队），以职职能专业业部门为为中心，每个职职能部门门负责汽汽车的一一个专业业，同时时任命项项目经理理协调同同一产品品在各部部门的开开发，项项目经理理的权力力小于职职能部门门经理，项目经经理未有有组织保保障。沟沟通协调调困难，开发进进度缓慢慢。 第二二阶段：跨职能能式组织织结构（强矩阵阵项目团团队），为项目目经理设设有专门门的部门门，项目目经理和和职能部部门经理理具有平平等的地地

13、位和权权力。加加快了开开发速度度，但随随着产品品类型的的增加，沟通协协调成本本越来越越高。 第三阶阶段：准准中心组组织结构构（在每每个开发发中心中中仍是强强矩阵项项目团队队），为为了降低低沟通协协商量，三菱将将研发中中心分拆拆为三个个分中心心，分别别为A级车和和B级车中中心、CC级车和和D级车中中心、休休闲多功功能车中中心这三三个分中中心。每每个分中中心都有有四个部部：行政政部、车车辆设计计部、车车辆试验验部、动动力总成成部，中中心内部部实行项项目经理理负责的的强矩阵阵式的项项目管理理；同时时三个中中心共享享一部分分资源，包括研研究部、先进技技术工程程部、整整车共用用技术部部、动力力总成共共用

14、技术术部、开开发支持持部对三三个分中中心都进进行支持持。 二、三三菱汽车车公司的的研发组组织模式式重点介介绍 相比较较丰田公公司的差差异性，从三个个方面重重点介绍绍三菱汽汽车公司司的研发发组织模模式。 准中心心组织结结构有三三个分中中心，每每个中心心内有专专业部门门，分中中心上有有共享的的专业部部门，每每个分中中心不能能独立完完成产品品开发，需要中中心的专专业部门门的支持持。 高层运运营团队队公司主主管运营营管理的的副总裁裁是汽车车产品高高层运营营团队的的负责人人，汽车车产品高高层运营营团队成成员还包包括产品品规划执执行官、研发中中心执行行官、采采购供应应执行官官、制造造执行官官和战略略新产品

15、品项目经经理。 战略新新产品开开发项目目团队战战略新产产品开发发项目在在战略新新产品项项目经理理领导下下，建立立公司级级、跨职职能部门门的新产产品开发发团队，各个部部门的代代表担任任子项目目经理。这些代代表来自自的部门门包括产产品规划划部门、研发中中心、制制造部门门、采购购供应部部门、质质量部门门、管理理控制部部门等部部门。 三、三三菱汽车车公司研研发项目目管理组组织模式式的特征征要素 1、准准中心组组织结构构，多中中心与多多部门共共存，专专业部门门为资源源共享部部分。 2、新新产品战战略项目目经理具具有很高高的地位位，属于于汽车产产品的高高层运营营团队，直接对对主管运运营管理理的副总总裁负责

16、责。 3、战战略新产产品开发发团队是是公司级级别的，各个职职能部门门的代表表担任子子项目经经理。 4、产品品规划部部门是公公司平台台上的职职能部门门，负责责产品规规划、产产品开发发和产品品生命周周期管理理。（前期已已介绍丰丰田公司司研发组组织模式式，三菱菱公司一一些共同同点可以以参照丰丰田公司司，笔者者不再赘赘述） 马自达公公司研发发组织模模式研究究 一、马自自达公司司研发组组织的变变迁和发发展 马自达达汽车公公司创立立于19920年年，600年代初初正式生生产轿车车，自119811年到20002年年，马自自达已累累积生产产了3,5000多万辆辆各种汽汽车。在在九十年年代之前前，马自自达汽车车

17、公司始始终在日日本国内内排名仅仅在丰田田、日产产之后,也是世世界知名名的日本本汽车品品牌之一一。自220000年开始始，马自自达公司司通过实实施“新千年年计划”，使公公司的发发展进入入了一个个新的阶阶段。目目前公司司汽车年年产量在在1000万辆以以上，世世界汽车车排名前前二十名名之列。从成立立研发中中心后，马自达达公司研研发组织织的发展展变迁分分为三个个主要阶阶段： 第一阶阶段：强强矩阵组组织形式式，1998519993年。马自达达公司成成立研发发中心后后即采用用汽车行行业当时时主流研研发模式式，缩短短产品上上市周期期，提高高产品质质量，降降低产品品成本，推动了了马自达达公司快快速发展展。 第

18、二阶阶段：准准中心组组织结构构，1999319996年。19993年马马自达公公司学习习丰田公公司成立立多中心心，成立立三个开开发中心心，分别别为第一一产品中中心负责责高价位位车型，第二产产品中心心开发低低价位的的车型，第三产产品中心心负责休休闲车型型、运动动车型的的开发。与丰田田公司不不同的是是，马自自达公司司按照产产品价位位而非技技术平台台划分，造成实实施过程程中大量量的技术术交叉，除三个个中心外外，马自自达公司司保留了了很大规规模的集集中管理理的业务务部门，为各中中心共享享。准中中心组织织结构图图如下： 第三阶阶段：强强矩阵组组织形式式，19996年年至今。事实上上，马自自达公司司准中心

19、心组织结结构没有有发挥作作用，并并且造成成产品开开发延迟迟，质量量出现较较多问题题，成本本居高不不下，市市场占有有率下降降，开始始亏损，由于研研发是先先导性事事件，220000年的马马自达公公司大亏亏损和研研发组织织的变革革失败不不无关系系。19996年年福特出出资把在在马自达达公司的的股份从从25%上升到到了333.4%，成为为控股公公司。在在19996年9月，马马自达公公司重返返矩阵式式研发组组织结构构。几年年后，马马自达公公司逐渐渐回到发发展正轨轨，市场场份额不不断扩大大，排名名也有了了很大的的提升。强矩阵阵组织结结构图如如下： 项目 二、马马自达公公司的研研发组织织模式变变革失败败原因

20、分分析 19995年7月，马马自达精精简了开开发中心心的数量量，合并并为2个，一一个中心心负责轿轿车和运运动型车车，另一一个中心心负责休休闲型车车（改为为按照技技术平台台进行），19996年年9月，马马自达开开始实行行标准的的强矩阵阵式组织织，意味味着原来来的按照照产品价价格分设设技术中中心方案案的失败败。 马自达达公司研研发组织织模式变变革失败败的主要要原因除除了上述述提到的的按照产产品价位位而非技技术平台台划分中中心的原原因外，还有以以下三个个原因。 1、马马自达产产品线的的数量少少，难以以把技术术上相关关的产品品加以区区分，归归入三个个独立的的小组，零部件件设计之之间存在在大量重重复的现

21、现象。 2、在在技术密密切相关关，人力力资源稀稀缺的情情况下，把有效效的设计计资源拆拆分成三三个小组组毫无经经济价值值。 3、当当项目开开发需要要更多资资源时，只能从从其他中中心借调调工程师师，公司司管理层层对此无无可奈何何，频频频借调的的现象显显然有违违成立中中心组织织的初衷衷。 总体上上来看，马自达达公司由由于产品品线少，产量低低，受人人力和财财务资源源的限制制。 三、马马自达公公司研发发项目管管理组织织模式的的特征要要素 1、强强矩阵研研发组织织模式仍仍然十分分有效。 2、采采用多中中心组织织结构要要求公司司具有相相当规模模的产品品线。 3、矩矩阵项目目组织结结构和多多中心组组织结构构有

22、各自自的优劣劣势，一一般来说说，多中中心组织织结构适适合产品品线较多多、人力力资源丰丰富的公公司，矩矩阵项目目组织结结构适合合产品线线不多，技术与与管理人人力资源源薄弱的的公司。 （前期期已介绍绍丰田公公司和三三菱公司司研发组组织模式式，马自自达公司司一些共共同点可可以参照照丰田公公司和三三菱公司司，笔者者不再赘赘述）华为公司司研发组组织模式式研究 一、华为为公司研研发组织织的变迁迁和发展展 19888年华华为公司司创立于于中国深深圳，从从成立到到现在，不到220年的的时间里里，华为为公司高高速稳健健发展，截至220066年公司司销售收收入达6656亿亿元人民民币。华华为在印印度、美美国、瑞瑞

23、典、俄俄罗斯以以及中国国的北京京、上海海和南京京等地设设立了多多个研究究中心，650000多多名员工工中的448%从从事研发发工作。华为长长期坚持持不少于于销售收收入100%的研研发投入入，并坚坚持将研研发投入入的100%用于于预研，对新技技术、新新领域进进行持续续不断的的研究和和跟踪。华为研研发组织织的发展展变迁分分为三个个主要阶阶段： 第一阶阶段：职职能式研研发组织织模式，1988819995年。初期的的华为研研发组织织结构完完全是职职能式研研发组织织，分为为中研、中试和和生产三三大部门门，部门门工作是是交接，不是协协同，部部门间扯扯皮严重重，产品品设计人人员不懂懂生产过过程；无无项目管管

24、理，无无可行的的计划；成本、质量、沟通等等管理基基本没有有；无产产品数据据管理，无版本本管理，文档不不标准，文档质质量差；没有技技术管理理，无企企业标准准，设计计只对一一个个产产品，不不考虑复复用，造造成极大大混乱；无企业业知识库库，同样样的错误误经常反反复出现现。造成成的后果果表现为为产品设设计缺陷陷多，设设计经常常升级，试验跟跟不上，到处救救火，330%的的收入用用于救火火。 第二阶阶段：弱弱矩阵式式项目研研发组织织模式，1999520000年。华为研研发组织织通过向向弱矩阵阵式研发发组织过过渡，职职能组织织结构变变化不大大，仍分分为中研研、中试试和生产产三大部部门，有有产品经经理（相相当

25、于项项目经理理），负负责产品品中研、中试和和生产；对项目目进行管管理，开开始进行行计划，有项目目管理雏雏形；建建立企业业标准、CBBB和基本本开发过过程，流流程重组组；后续续部门为为研发设设计制定定出许多多规范、标准、核检表表；开始始有简单单数据管管理、版版本管理理、更改改管理、质量管管理。华华为公司司通过向向弱矩阵阵式项目目研发模模式转变变，使产产品开发发质量有有了很大大提高。 第三阶阶段：强强矩阵式式项目研研发组织织模式，20000年至至今。职职能组织织结构变变化明显显，打破破原部门门设置，建立企企业管理理平台，技术平平台，运运作支持持平台三三大类部部门；实实行全面面的项目目管理，建立许许多跨部部门矩阵阵组织；建立起起企业知知识库，企业资资源有规规划引入入；建立立起基本本企业标标准；建建立了企企业基本本标准过过程，可可以定制制过程，更加合合理的流流程体系系；完