管理及其决策-公司战略透视

1、管理及其决策 第三十二辑 公司战略透视 第一部分1、任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。2、战略略竞争可可以压缩缩时间。它能在在短短几几年间扭扭转竞争争态势。相反，若是自自然竞争争，则需需要几代代人的时时间才能能取得相相同的演演化结果果。 1 战略竞竞争的基基本要素素是： 2 能够将将竞争活活动理解解为一个个完整的的动态系系统，认认识到这这个系统统是由竞竞争对手手、客户户、资金金、人力力和资源源的互动动过程所所构成的的。 3 能够运运用上述述理解，预测某某一特定定的干扰扰将给竞竞争系统统带来的的后果，以及

2、如如何造就就一种稳稳定的动动态均衡衡新模式式。 4 随时都都能调遣遣后备资资源，使使这些资资源能尽尽其所能能，充分分利用。尽管这这些资源源会被永永久性占占用，成成果却要要待日后后才体现现。 5能能够预测测风险与与收益，并以充充分的精精确度和和自信心心验证上上述资源源调遣决决策的正正确性。 6 精心策策划、实实施上述述资源调调遣活动动的意愿愿。 战略实实施是全全方位的的行为。任何竞竞争者，倘若未未能就对对手的战战略竞争争作出反反应，部部署并投投入自身身的资源源与之抗抗衡，那那双方的的竞争格格局就会会扭转，竞争均均衡就会会发生重重大的变变化，这这就是战战略竞争争导致时时间压缩缩的原因因所在。 战略

3、竞竞争是革革命性的的。3、自然然竞争是是风险极极低、积积累型的的尝试和和从错误误中汲取取教训的的过程。这就是是进化的的基本模模式，也也就是达达尔文所所谓的自自然选择择。 我们必必须彻底底了解自自然竞争争。自然然竞争是是一个基基础。自自然竞争争系统及及其交互互模式，是一切切战略赖赖以立足足的基础础，战略略竞争必必须在这这个基础础上加以以完善。4、一些些理论并并没有立立足于动动态均衡衡，而是是把竞争争视作静静态经济济中的静静态均衡衡现象。“完全竞竞争”这一参参照框架架只是一一个理论论性概念念，它从从来就没没有真正正存在过过，或许许根本就就不可能能存在。不幸的的是，人人们一直直用上述述经典理理论来制

4、制定公共共政策，这些公公共政策策因而同同样不切切实际。 建立普普遍的企企业竞争争理论，人们就就能预测测任何企企业竞争争的结局局。企业业竞争理理论可以以作为战战略竞争争和建设设性公共共政策的的基础，普通大大众都能能从中获获益。要要建立一一个通用用的企业业竞争理理论框架架，就必必须验证证与检计计许多环环环相扣扣假设。 1 高高效竞争争能够造造就一批批从极小小到极大大、规模模不等的的竞争者者。这种种规模结结构会在在长时间间内保持持稳定。 2 那那些得以以生存发发展的竞竞争者具具备有中中于其他他所有对对手的独独特优势势。这些些优势是是由特定定的时间间、地点点、产品品和顾客客组合而而成的。 3 任任一竞

5、争争者都会会遇到形形形色色色的对手手，而几几乎每一一种相关关要素的的组合都都会受到到这些对对手的限限制。每每一个竞竞争者都都会改变变、适应应、成长长，都会会重新部部署资源源，因此此，竞争争均势的的前沿总总是在不不断变化化。 4 在在那些竞竞争能力力处于均均势的前前沿，冲冲突将无无休止。 5 在在一方占占据绝对对优势的的领域，冲突极极少发生生。 6 企企业竞争争必然会会有多条条战线，每条战战线上都都有一个个竞争对对手。 7 任任何对资资源进行行重新部部署的行行为，都都会引起起至少两两条战线线上的竞竞争力量量对比的的变化。如果一一条战线线加强了了，另外外一条就就必然遭遭到削弱弱。 8 每每当竞争争

6、均势的的前线（或“战区”）趋于于稳定或或静止，双方都都能预见见对方的的行动，而大家家对此又又都心照照不宣。 99 关键键的竞争争变量愈愈少，竞竞争者的的数量也也就愈少少。如果果关键的的因素只只有一个个，那么么最多只只有两三三个竞争争者能够够共存。要是市市场出现现萎缩，就只有有一个竞竞争者能能够获得得生存的的机会。这就是是“三四律律”。 100 具有有潜在重重要性的的变量愈愈多，共共存的竞竞争者数数量就愈愈多，但但这些竞竞争者的的绝对规规模也就就愈小。 111 环境境变化愈愈频繁，得以生生存的竞竞争者就就愈少。在此，应对巨巨变的能能力成了了至关重重要的决决定性因因素。 122 新的的竞争者者若要

7、进进入一个个市场，就必须须在市场场的某个个局部建建立并显显示压倒倒现有竞竞争者的的绝对优优势。进进入市场场的次序序是非常常重要的的。5、用会会计理论论来诠释释经济行行为并不不恰当，因为会会计理论论是为其其他目的的而建立立的。“现金流流量是一一切的关关键”。其他他还有经经验曲线线、增长长与份额额之间的的权衡，产品组组合。经经验共享享分析、经营风风险与财财务风险险之间的的权衡、市场渗渗透成本本、竞争争者文化化与行为为推断法法等。 经验曲曲线的影影响是十十分深远远的。它它说明，竞争优优势非常常重要，而通过过精心管管理，企企业是能能够取得得和掌握握竞争优优势的。它还说说明，市市场份额额是一项项特别有有

8、价值的的资产，不应轻轻易转让让。 上述见见解使人人们得以以从一个个全新的的角度来来审视有有关定价价和生产产能力的的决策。定价要要能弥补补产品开开发成本本；在成成长性行行业中，必须用用足生产产能力这两两种广为为接受的的企业实实践，等等于是靠靠出卖未未来换取取短期利利得。另另一方面面，先发发制人地地降价、率先扩扩充生产产能力则则能“买到”市场份份额、降降低相对对成本，并使竞竞争者对对某一行行业兴趣趣大减。 经验曲曲线提示示出，在在既定的的股本收收益率水水平上，债务能能够使资资产收益益率降得得更低。若积极极加以利利用，债债务将能能支持先先发制人人的降价价和生产产能力扩扩充行为为，从而而帮助企企业获取

9、取市场份份额，最最终降低低企业的的风险。6、高增增长业务务无法产产生足够够的现金金，因此此无法跟跟上市场场增长的的步伐，最后只只好出让让自己的的市场份份额。而而对于成成熟业务务而言，它们产产生的现现金又超超过发能能够有效效投资的的数量。最好把把这些成成熟“金牛”业务所所产生的的过剩现现金流充充分利用用，用来来支持高高市场增增长率的的“明星”和“问号”业务，帮助它它们取得得领导地地位。如如果这些些业务能能够树立立并巩固固市场领领导地位位，那么么当市场场增长放放缓时，它们自自己也就就会成为为金牛。增长市场份份额矩阵阵为这种种现金流流的良性性循环提提供了一一个实施施框架。7、我们们也不能能把成本本差

10、异和和相对市市场份额额看作是是竞争优优势的唯唯一资源源和徇标标准。创创新、顾顾客特权权和品牌牌价值同同样重要要。 但是，如果用用“竞争优优势，不不管其来来源”来代替替“经验积积累”和“相对市市场份额额”，那么么这些经经典篇章章所提出出的大部部分理念念就并无无过时之之嫌。尤尤其是产产品组合合这一概概念，依依然可以以作为资资源配置置的框架架。保持持竞争优优势是价价值连城城的资产产，这一一思想仍仍然是千千真万确确的。 学习曲曲线效应应却有一一些明显显的局限限；它仅仅适用于于直接劳劳动力。 经验曲曲线本质质上是一一种现金金流量模模式。8、自由由企业竞竞争均衡衡的全部部内容不不外乎这这样一种种假设：所有

11、竞竞争者，尽管它它们的产产量可能能与其所所占市场场份额远远不相称称，但都都能实现现类似的的成本。这种假假设也是是错误的的。9、如果果资金的的成本非非常之高高,任何投投资都会会是一种种失策。而倘若若资金的的成本为为零，那那么不管管所需的的时间多多长，任任何能够够收回本本金并有有盈余的的投资决决策都会会是正确确的。10、只只要实际际价格（去除通通货膨胀胀后价格格）与实实际成本本（去除除通货膨膨胀后成成本）的的走势不不相吻合合，市场场份额就就会发生生变动。一旦市市场份额额发生了了变动，竞争者者的相对对成本也也就会起起变化。如果价价格的下下降速度度直不上上成本的的下降速速度，那那么占有有最大市市场分额

12、额的市场场领导者者最终就就会推动动所占的的份额。 如果价价格的下下降速度度超过了了领导者者的成本本下降速速度，那那么肯定定就有以以高于产产业平均均增速成成长的竞竞争者，在其他他竞争者者的利润润率萎缩缩时，这这个竞争争者的利利润率通通常仍能能维持不不变。 只有当当价格与与成本同同步下降降、并且且低到足足以阻止止高成本本竞争者者攫取市市场份额额的时侯侯，价格格和市场场份额才才能保持持稳定。 价格走走势必须须与成本本走势大大致同步步。否则则，利润润率将会会不断扩扩大，或或者相反反，不断断缩小以以至成为为负值。 几乎所所有的价价格行为为都呈现现出两种种典型模模式。在在一种模模式中，剔除通通胀之后后的价

13、格格与成本本同步变变动。 以另一一种模式式中，价价格下降降得非常常缓慢，几乎维维持不变变。然后后，在某某一时点点上价格格开始下下跌，而而且跌幅幅远远大大于上述述第一种种模式。 不变价价格是一一个战略略目标。行业领领导者不不断提高高的利润润率是竞竞争者进进入市场场、实现现更高增增速的强强力诱因因。起初初，市场场新进者者的成本本很高，但较快快的成长长速度会会迅速降降低成本本。11、只只有当以以下三个个条件得得到满足足时，价价格才能能保持稳稳定： 1 所有有竞争者者的成长长速度大大致相同同； 2 价格格与成本本同步变变动； 3 对于于同等价价值的产产品，所所有竞争争者的定定价大致致相同。12、价价格

14、突变变常常是是由下列列因素综综合引发发的： 1 某个个非常成成功、雄雄心勃勃勃的新进进入者愿愿意并且且有能力力维持一一个不太太高的利利润率； 2 新进进入者的的成长速速度最终终超过了了原来的的领导者者； 3 经济济衰退赞赞成了暂暂性大量量剩余的的生产能能力。13、成成长速度度最快的的竞争者者，其成成本的下下降速度度也会最最快。一一旦成本本降到现现行的价价格之下下，这个个竞争者者就拥有有了选择择的权力力。它可可以维持持一个恒恒定的利利润率，把成本本的降低低转化为为价格下下降。当当然它也也可以保保持原先先的价格格，提高高利润率率。第一一种选择择将会使使企业保保持高速速增长，并使成成本持续续下降。第

15、二种种选择会会使价格格趋向稳稳定，而而成本和和市场份份额不再再发生变变动。 成长最最快的竞竞争者倘倘若能维维持一个个恒定的的利润率率，其成成本的下下降速度度就会快快于其他他人。与与利润率率萎缩的的企业竞竞争，就就没有必必要为维维持利润润率而进进行投资资，这就就可以造造就强大大的盈利利能力。规模较较小的竞竞争者经经常能在在价格差差异中取取得容身身之地，直到发发展壮大大，成为为低成本本的竞争争者。 价格的的稳定性性取决于于市场领领导者及及低成本本竞争者者的意愿愿，这种种意愿体体现为：制定足足够低的的价格，使任何何竞争者者都不能能比市场场成长得得更快。低成本本竞争者者若能使使价格与与成本保保持同步步

16、，就能能维持价价格的稳稳定。其其他任何何措施都都将破坏坏价格的的稳定状状态，因因而改变变市场份份额。14、超超过正常常水平的的定价必必然会引引发生产产能力的的扩张，直到把把价格压压下去为为止。过过低的价价格水平平则会减减缓生产产设施的的更替或或增加，直到价价格提笸笸卢来。竞争会会近使价价格下跌跌、趋近近成本，或者导导致成本本上场、接近价价格：这这是一条条历久常常新的经经济学真真理。 结果往往往是表表面上价价格的所所提高，但其背背后却是是实际价价格的降降低，这这种降价价是以市市场领导导者的损损失为代代价的。提价暂暂掩盖了了价格领领导者的的利润萎萎缩情况况，但总总有一天天，价格格领导者者会不得得不

17、用出出保全市市场份额额的决策策。同时时，提价价还助长长了竞争争者抢夺夺市场份份额的行行为，肯肯定了它它们扩张张产生能能力的投投资决策策。 从长期期看，市市场份额额的多寡寡取决于于生产能能力的大大小，以以及利用用这些生生产能力力的充分分性。15、这这些都是是简单的的经典经经济学原原理，但但其隐含含的战略略意义却却并非显显而易见见： 1 如果果你在充充足的生生产能力力基础上上具备了了最低的的成本，那么随随时把价价格压低低，低到到足以使使竞争者者打消投投资新增增生产能能力，则则另当别别论。 2 另外外，一有有实力就就进行投投资，啬啬自己的的生产能能力、维维持价格格优势也也是有利利的。这这这样做做，新

18、增增生产能能力必须须能以足足够高的的负荷系系数动行行，保证证成本水水平不会会超过竞竞争者的的平均成成本。 3 同竞竞争者相相比，要要是你的的固定成成本较高高，而可可变成本本较低的的话，那那么你对对营运比比率的变变化会更更加敏感感。不管管是什么么原因导导致短期期价格下下跌，只只要能产产生较高高的营运运比率，就应该该接受。只有在在这样的的条件下下，你才才能保住住相对成成本的优优势。16、若若想诱使使竞争对对手接受受改变相相对成本本的行动动，竞争争战略可可以大派派用场。 拥有新新的低成成本设施施的生产产商必须须诱使对对手相信信，自己己有能力力、也有有决心无无限制地地压低价价格，必必要的话话，还会会把

19、价格格压到低低于它们们的成本本，而自自己的新新设施则则维持在在行业的的平均营营运水平平上。 对于拥拥有较高高成本的的生产设设备，但但占有着着市场的的生产商商，当务务之急是是要让对对手相信信高价对对大家都都有好处处。这样样，它就就能抵消消掉自己己在相对对成本上上的劣势势。或者者，它会会觉得很很有必要要让对手手相信通通过价格格战挤掉掉自己的的既得市市场将利利不偿失失。 从短期期看，战战略的真真谛是，通过各各种方式式诱使对对手接受受较低的的营运比比率，这这等于给给对手放放置了一一道相对对成本的的障碍，于对手手是有百百弊而无无一利。 从长远远看，战战略的真真谛在于于控制对对手为扩扩充生产产能力而而进行

20、酱酱投资的的意愿。任何能能斤这一一类投资资决策的的不确定定因素、风险或或竞争措措施，都都将给已已把生产产能力投投入运作作的竞争争者带来来高于平平均水平平的利润润。17、综综上所述述，我们们可以得得出以下下结论： 1 短期期的提价价将会加加速新生生产能力力的引入入，降低低市场需需求，从从而减少少行业的的长期利利润。 2 相对对来说，短期的的提价给给高成本本生产商商带来的的好处要要比低成成本生产产商多。 3 降价价对成本本较低的的生产商商而言，在它充充分运用用生产能能力之前前，都是是利多弊弊少。 4 对于于成本最最低的生生产商来来说，上上上之策策是在减减小降价价幅度的的情况下下，说服服别人容容许自

21、己己充分利利用生产产能力。为此，别人将将在营运运比率和和利润上上付出代代价。 5 高成成本生产产商的上上上之策策则是要要令人相相信，市市场份额额要经过过很长的的时间才才会有所所变动，因此保保持一个个实际可可行的行行业最高高价对大大家都有有好处。18、引引起竞争争者之间间市场份份额变动动的原因因主要有有两个，最常见见的是生生产能力力不足，另一个个原因则则是愿意意放弃市市场份额额来维持持价格。 扩充生生产能力力是一项项关系企企业存亡亡的决策策。如果果过早扩扩充生产产能力，只会增增加额外外的成本本，徒劳劳无益；生产能能力扩充充得晚了了，又会会丢掉市市场份额额。生产产能力的的扩充不不仅仅是是厂房和和机

22、器的的增加，它还意意味着要要在合适适的地点点配备适适当比例例的人员员。因为为前期工工作占用用大量时时间，因因此在决决策的时时侯必须须做到未未雨绸缪缪。 低成本本生产商商能够取取得市场场份额，但必须须愿意牺牺牲短期期利润才才行。高高成本生生产商之之所以能能获取大大量的回回报，也也只是因因为低成成本生产产商愿意意维持现现行价格格。19、要要在市场场份额与与短期利利润之间间求得平平衡，增增长速度度是关键键的变量量。 1 没有有增长，市场份份额就根根本不可可能改变变。这时时，没人人敢说扩扩充生产产能力是是正确的的。 2 如果果增长幅幅度很小小，只有有那些拥拥有足够够大的市市场份额额，从而而具备成成本优

23、势势、有望望取得满满意利润润的竞争争者，才才应该牢牢牢把握握现有市市场份额额，直到到进入无无增长时时期。 3 在快快速增长长时期，市场份份额极具具价值，但也极极易丧失失。一方方面，市市场份额额得由两两种增长长构成的的：首先先是市场场本身的的增长；其次是是产量增增加引起起经验的的增加，从而降降低成本本，使利利润率取取得增长长。另一一方面，要适应应增长，就必须须提前迅迅速扩充充生产能能力,否则市市场份额额就会悄悄然丧失失。 市场份份额的任任何变动动都应被被看作是是一种投投资或撤撤资。市市场份额额的变动动应该是是一项投投资决策策。20、在在一个稳稳定的竞竞争性市市场中，有影响响力的竞竞争者数数量绝不

24、不会超过过三个。其中，最大竞竞争者的的市场份份额又不不会超过过最小者者的四倍倍。这条条规律是是由下面面两个条条件决定定的： 1 在任任何两个个竞争者者之间，2比1的市场场份额似似乎是一一个均衡衡点。 2 市场场份额小小于最大大竞争者者的14，就不不可能有有效地参参与竞争争。 上述两两个条件件最终将将导致这这样的市市场份额额序列：每个竞竞争者的的市场份份额都是是紧随其其后的竞竞争者的的1.55倍，而而最小竞竞争者的的市场份份额不会会小于最最大者的的14。从数数学原理理上讲，要获得得增长；同时满满足上面面这两个个条件，就不应应有三个个以上的的竞争者者存在。 内在的的逻辑其其实简单单明了，那就是是：

25、在经经验曲线线效应下下，成本本是市场场份额的的函数。 在任何何两个竞竞争者激激烈争夺夺的情况况下，最最可能受受到伤害害的却是是竞技场场上的最最弱小者者。从逻逻辑上讲讲，这个个最弱小小的竞争争者通常常拥有最最低市场场份额。 三四律律看来能能够很好好地预测测有效竞竞争的结结局。 三四律律的战略略意义如如下： 1 在有有大量竞竞争者存存在的情情况下，如果没没有外力力的约束束和控制制，大浪浪淘沙的的竞争局局面将不不可避免免。 2 行业业增长越越快，淘淘汰也就就越快。 3 两个个市场份份额相当当的市场场领先者者将会把把其他所所有竞争争者淘汰汰出局，除非它它们联手手维持价价格水平平，从而而一起丢丢掉市场场

26、份额。 市场领领先者掌掌握着主主动权。如果它它珍视市市场份额额的话，就没有有人能够够取代它它的地位位，除非非它缺乏乏维持生生产能力力的资金金。然而而，为了了维护短短期的营营运利润润，很多多市场领领先者都都在无意意之中割割让了市市场份额额。 如果三三四律的的发生是是必然的的，常识识就会告告诉我们们：要么么成为某某一产品品的局部部市场领领先者，要么就就趁早变变现退出出。有坏坏账？认认了吧。税收损损失？认认了吧。快拿走走值钱的的东西，找到自自己能够够成功地地当上领领先者的的产品和和市场，重起炉炉灶吧。千万不不要三心心二意。21、公公司若要要取得成成功，就就必须拥拥有增长长率和市市场份额额各不相相同的

27、产产品组合合。组合合的构成成取决于于现金流流量的平平衡。高高增长的的产品需需要有现现金投入入才能获获得增长长；低增增长的产产品则应应该产生生大量的的现金。这两类类产品缺缺一不可可。 产品的的现金流流量取决决于四条条规则： 1 利利润与产产生的现现金是由由市场份份额的大大小决定定的。高高利润的的背后必必然是高高市场份份额。 2 要要想取得得增长，就必须须投入现现金、扩扩充资产产。维持持市场份份额需要要增加额额外的投投资。 3 必必须努力力争取，甚至“购买”高市场场份额。购买市市场份额额需要增增加额外外的投资资。 4 没没有哪种种产品的的市场会会无限地地增长。增长放放缓之时时，即是是回报到到来之日

28、日。否则则就永远远也别想想获得回回报。此此时决不不可把现现金回报报再度返返还给这这种产品品。22、低低市场份份额、低低增长的的产品是是“狗”。狗类类产品可可能会有有一些账账面利润润，但要要维持市市场份额额，就必必须把所所获利润润重新注注入这些些产品，而不会会有什么么现金盈盈余。从从本质上上看，这这一类产产品如果果不变现现，留在在手中毫毫无价值值可言。 低市场场份额、高增长长的产品品是“问号”。这些些产品需需要的投投入总是是大大超超过其所所能产生生的现金金。不提提供现金金，它们们就会落落后乃至至死亡。即使给给了现金金，如果果它们只只能维持持市场份份额的话话，那么么一旦增增长停止止，它们们仍旧是是

29、狗。问问号类产产品需要要大量现现金投入入来购买买市场份份额。在在成为市市场领先先者之前前，低市市场份额额、高增增长产品品将一直直是一种种负担。这种产产品需要要巨额现现金投入入，而它它本身却却产生不不了这些些现金。23、增增长需要要相应的的现金投投入。增增长是一一种投资资机会，但只有有在增长长满足了了收回现现金收回回的手段段时，它它才能真真正称得得上是真真正的机机会。这这只有当当增长停停止（或或基本上上停止）的时侯侯才会发发生。增增长确实实能给企企业带来来安全、稳定的的局面，但只有有在市场场进入成成熟期、竞争均均衡形成成之前取取得竞争争优势，这一点点才能实实现。 账面利利润只不不过是一一个信号号

30、。现金金是唯一一有价值值的东西西。但只只有当企企业无须须再为捍捍卫竞争争地位进进行投资资时，现现金才能能真正体体现也其其价值。竞争者者的存在在影响了了企业将将账面利利润转化化为投资资者的真真实利润润的能力力。24、市市场一旦旦走向成成熟，就就会四分分五裂，瓦解为为产品与与服务需需求各异异、有着着不同价价格弹性性的细分分市场。对生产产商而言言，这些些需求将将转化为为满足各各个细分分市场的的不同成成本要求求。要满满足统一一的整体体市场，行业领领先者已已是经验验老到，游刃有有余；但但若要它它们瞄准准新冒出出来的细细分市场场，将成成本、产产品服服务以及及价格相相应地“实摊”到各细细分市场场，看来来就是

31、勉勉为难了了。这就就为竞争争者创造造了一个个机会，因为它它们通常常能够在在低服务务成本的的细分市市场中确确立起自自己的竞竞争地位位。25、从从一个优优秀的多多面手，变成一一个在各各个细分分市场上上都能集集中力量量与不同同对手抗抗衡的竞竞争者这一一转变，行业先先驱或领领先者中中鲜有成成功者，因为阻阻碍这种种转变的的力量太太多了。 1 公公司在过过去越是是成功，公司的的整体结结构和传传统就越越有可能能阻碍运运作风格格或竞争争理念的的转变。 2 在在周期性性行业中中，遇上上好年景景，人们们会觉得得万事大大吉；市市道不景景气，大大家又会会把问题题归咎于于经营环环境。 正是由由于以上上这些原原因，很很多

32、行业业先驱以以及早期期的市场场领先者者才会长长被较小小的竞争争者取而而代之。26、成成本均摊摊将会导导致市场场份额的的丧失。按照企企业的常常规会计计处理方方法，确确有部分分成本直直接归到到特定客客户的具具体产品品上，但但所有剩剩下的成成本都给给均摊掉掉，即平平分到所所有产品品、所有有客户头头上。这这种做法法的后果果是，产产品的实实际成本本遭到扭扭曲，而而企业也也可能因因此面临临竞争的的威胁。 新的市市场闯入入者却在在一个又又一个地地从领先先者手中中攫取份份额，并并取而代代之，这这种情况况已广泛泛发生于于许多行行业中，这可能能是因为为领先者者对收益益的期望望值太高高，从而而为竞争争活动撑撑起了一

33、一把价格格保护伞伞。于是是，收益益期望较较低的竞竞争者得得以进入入这个产产业，并并逐步赢赢得领导导地位。 但是，在很多多场合下下，领先先者被人人取代的的罪魁祸祸首却是是成本均均摊。 满足大大客户的的成本理理应小于于满足小小客户的的成本。这一点点不言而而喻，但但却很少少有人根根据客户户群体来来区分成成本；成成本均指指令掩盖盖了服务务成本的的实际差差别。 成本均均摊带来来了价格格均摊。价格均均摊意味味着有的的客户多多付了钱钱，而另另一些客客户则得得到了补补贴。 领先者者不断进进行均摊摊，就会会不断地地出现新新的超额额支付客客户群体体。 对于新新进入者者而言，这种结结局的战战略意义义可清楚楚地列为为

34、以下几几点： 1 把把力量集集中在那那些因领领先者均均摊成本本而难以以发挥成成本优势势的细分分市场。 2 为为该细分分市场度度身定制制产品和和服务。价格是是市场渗渗透的武武器。 3 只有当当自己的的相对成成本地位位得到改改善，而而领先者者固守的的均摊行行为使其其他细分分市场门门户大开开的时侯侯，新进进入者才才能扩大大产品线线。 对于市市场领先先者而言言，以下下所列可可作为战战略参考考： 1 要要根据不不同的产产品和客客户群体体对自己己的成本本进行分分析。 2 如如果分摊摊成本确确实有必必要，那那么就要要尽力避避免把成成本分摊摊给快速速增长且且易受攻攻击的细细分市场场。 3 根根据不同同细分市市

35、场的需需要提供供不同的的服务，并相应应制定不不同的价价格。 4 避避免成本本均摊的的错误。27、每每一个共共同的生生产部件件都能促促使生产产规模扩扩大及生生产成本本的降低低，而每每一个不不同的生生产部件件都会增增加用于于协调的的管理成成本。不不同生产产部件的的扩展不不仅增加加了产品品变动部部分的成成本，也也增加了了没有改改变的那那部分的的成本。 要是两两种产品品完全不不相关，那么它它们就不不能共享享任何规规模效应应，因此此也就不不会产生生用于协协调的管管理成本本。 对于市市场占有有者来说说，要想想保持战战果，就就必须把把握基本本的作战战原则。 基本的的作战原原则有两两条。第第一条，千万不不要盲

36、目目打入某某个细分分市场（除了出出于机会会主义目目的），除非有有充分的的理由认认为自己己能在这这个细分分市场中中确立所所界定的的、相对对其他竞竞争的、真正的的竞争优优势。第第二条，如果企企业的竞竞争力是是建立在在自己目目前主导导的细分分市场上上，那么么由新产产品或服服务所代代表的扩扩展后新新市场所所取得的的边际收收入必须须能够弥弥补，甚甚或超过过新市场场产生的的所有边边际成本本。28、企企业竞争争并不总总能产生生一个赢赢家。如如果竞争争者之间间的差异异微乎其其微,那么大大家可能能都会输输掉这场场战争。 如果没没有一个个竞争者者能够取取得压倒倒其他对对手、明明显而持持久的竞竞争优势势，那么么竞争

37、的的结果就就会是一一种僵局局。 在在僵局中中，竞争争者的利利润会出出现周期期性的起起伏，但但平均下下来利润润还是很很低。 如如果有两两个或两两以上的的竞争者者，它们们在各方方面都具具备相同同的竞争争条件，没人能能够占取取上风，这时僵僵局就会会出现。当技术术不再归归谁专有有，而产产品大体体雷同时时，竞争争最容易易产生僵僵局。在在僵局中中，市场场份额并并没有多多少价值值。 抢先扩扩充生产产能力的的战略并并不能打打破僵局局，除非非这种战战略从根根本上改改变了行行业的特特性。改改变不了了行业特特性，抢抢先扩充充低成本本生产能能力的行行为就不不太可能能改变供供给曲线线的斜率率。 一一旦取得得了技术术突破

38、，那么公公司对新新僵局产产生时间间的判断断就会影影响是否否转让这这项技术术的决策策。 摆脱僵僵局的最最佳时机机是在僵僵局尚未未形成之之时。那那就是进进入成熟熟期之后后，企业业可能不不再会有有持久的的竞争优优势。倘倘能预见见僵局的的来临，公司就就会知道道何时应应当见好好就收，何时应应该坚持持到底，取得最最后的胜胜利。在在僵局中中，大浪浪淘沙留留下的只只是幸存存者，而而不会是是赢家。29、企企业要获获得成功功，就必必须在大大批量生生产和高高度专业业化的领领域里保保持大部部分业务务的优势势地位。在僵局局状态或或是群雄雄并起的的行业中中，即使使是较高高的市场场份额或或相对较较低的成成本地位位也不见见得

39、会有有多少价价值。 在处于于僵持状状态或是是群雄并并起的行行业中，市场份份额往往往毫无价价值。而而在高度度专业化化的行业业中，专专精而出出色的品品牌形象象会比单单单依靠靠规模实实现更多多的回报报。 一开始始就以批批量生产产取胜的的企业则则可能会会陷入僵僵局。30、把把时间转转化成一一种关键键的竞争争优势来来源：缩缩短产品品开发周周期中的的规划时时间、缩缩短工厂厂中的加加工时间间，把多多数公司司用来管管理成本本、质量量和库存存的方法法用在对对时间的的管理上上。 新的竞竞争优势势来源：专业化化工厂。专业化化竞争者者或是制制造独一一无二的的产品，或是占占据高销销售量的的细分市市场，它它们往往往直切西

40、西方竞争争者产品品线的核核心部位位。 通过推推出利润润率较高高的产品品来避免免价格竞竞争的方方法叫做做“获利而而退”，这是是应付日日趋激烈烈的竞争争的常见见反应，但它最最终将导导致企业业的自我我毁灭。 SKFF借鉴了了日本人人的战略略，最终终幸免于于难。以以检计所所有工厂厂的运作作之后，SKFF让它们们分别专专门生产产各自最最为擅长长的产品品。如果果一种产产品不适适合某家家工厂，则改由由另一家家比较适适合的工工厂生产产，或者者索性完完全舍弃弃。依靠靠这种战战略，SSKF不不仅扭转转了颓势势，还击击退了日日本人的的进攻。 制造业业的成本本可以分分成两种种：一种种随产量量或规模模而就，一种随随产品

41、种种类多寡寡而变。 本田取取得了决决定性的的胜利，因此有有足够的的时间恢恢复元气气。它用用强硬手手段捍卫卫了全球球最大摩摩托车制制造商的的头衔，并有杀杀一儆百百之效，警示铃铃木和川川崎不要要觊觎它它的领导导地位。31、旧旧系统是是以逐批批方式处处理顾客客订单的的。订单单和其他他重要的的信息要要在销售售和经销销过程中中的某一一环节中中积聚一一段时间间，才能能送到下下一个环环节，这这不但浪浪费了时时间，也也产生了了额外的的成本。 为了加加速信息息的流动动，丰田田必须削削减信息息批量的的大小。公司研研制的一一套电脑脑系统能能够把销销售人员员和工厂厂的生产产安排直直接联系系起来，从而为为这个问问题提供

42、供了解决决方案。这种联联系绕开开了销售售和经销销部门的的几个环环节，并并使改革革后的系系统以极极小的订订单批量量运作。 一家公公司如果果能以快快于对手手三倍的的速度摊摊出新产产品，就就能获取取极大的的竞争优优势。32、在在大多数数公司里里，战略略选择仅仅限于以以下三种种： 1、 设法法与对手手共存 2、 竞争争到来时时临阵脱脱逃 3、 直接接或间接接进攻 上述三三种选择择中，只只有进攻攻战略才才能创造造真正的的成长机机会。间间接进攻攻则能以以最低的的成本，获取最最大的利利益。33、为为什么沃沃尔玛觉觉得应该该建立更更大的商商店？为为什么只只有沃尔尔玛的成成本结构构能够负负担每日日低价和和迎宾员

43、员的费用用？又是是什么使使公司能能继续增增长，并并远远超超过萨姆姆 沃尔顿顿的个人人魅力所所能直接接企及的的程度？沃尔玛玛成功的的真正秘秘密在于于更深层层次的一一套战略略经营决决策，正正是这一一决策将将公司转转变为基基于能力力取胜的的竞争者者。 达成这这些目标标的关键键是将公公司补充充存货的的方式变变成公司司竞争战战略的支支柱。 对这一一战略观观点的最最好诠释释，是一一种几乎乎无形的的所谓“过站式式”的物流流管理技技巧。在在这一系系统中，商品源源源不断断地运到到沃尔玛玛库房，并就地地筛选、重新包包装，然然后分送送到各个个商店，往往不不以存货货的形式式存在。在488小时以以内，商商品从一一个卸货

44、货处运到到另一个个卸货处处，而不不在库房房里消耗耗宝贵的的时间。 过站式式物流管管理使得得沃尔玛玛从整车车购买商商品中得得益，而而避免了了常见的的存货和和搬运成成本。 既然过过站式物物流管理理有这么么多明显显的好处处，为什什么其他他零售商商不都采采纳呢？原因在在于其管管理极其其困难。为了实实现过站站式物流流管理，沃尔玛玛不得不不在各种种相互关关联的支支持系统统上作出出相当的的战略性性投资。而照传传统的投投资收益益率标准准衡量，这些投投资是不不值得做做的。34、像像沃尔玛玛、本田田、佳能能、有限限商店或或第一银银行等公公司已经经了解这这一点。他们的的经验和和其他成成功公司司的经验验揭示出出基于能

45、能力竞争争的四条条基本原原则： 1. 公公司战略略的基石石不是产产品和市市场，而而是业务务流程。 2. 竞竞争的成成功取决决于将公公司的关关键流程程转换为为能一直直为消费费者提供供较高价价值的战战略能力力。 3. 公公司通过过对支持持性基本本设计徐徐战略性性投资来来获得这这些能力力，这些些设施联联结了传传统的战战略经营营单位和和部门，并超越越了这些些单位和和部门。 4. 由由于某些些能力必必然适用用于多个个部门，基于能能力竞争争战略的的总负责责人应是是首席执执行官。35、只只有首席席执行官官才能将将整个公公司的注注意力集集中到创创造服务务于顾客客的能力力上。只只有首席席执行官官才能识识别战略略

46、性能力力所依靠靠的基本本设施并并决定投投资。只只有首席席执行官官才能使使各经理理免受国国这些投投资对本本单位损损益产生生短期不不利的影影响。 他们越越来越多多地从组组织的业业务流程程上看问问题了。 公司的的各部门门一般都都是独立立运作的的。生产产与销售售分离，销售与与售后服服务分离离。36、麦麦迪奎普普的在场场服务代代表已成成为顾客客的经营营顾问。因此他他们已与与麦迪奎奎普的销销售人员员非正式式地结合合在一起起，成为为销售过过程的一一部分。因为服服务代表表全天候候在场，他们还还能对设设备问题题作出快快速反应应。当然然，当竞竞争者的的设备出出问题时时，麦迪迪奎变的的代表也也能随时时指出产产品的缺

47、缺陷何在在。 将售后后服务从从一个独独立的部部门重新新定义为为一体化化销售和和服务能能力的一一部分。他们通通过三项项主要的的经营决决策将这这方案具具体化。 首先，麦迪奎奎普决定定服务人人员的使使用不再再以维持持低成本本为目标标，而是是追求从从目标客客户获取取的、在在产品生生命周期期内盈利利的最大大化。这这一决策策从表面面上看，公司承承担了巨巨大的义义务，每每个选定定的客户户至少有有一名在在场服务务代表不管管现在客客户的生生意多么么微不足足道。 保证在在场服务务的决策策所费不不菲，因因此选择择目标顾顾客是至至关重要要的。公公司将客客户分为为三类：已完全全受公司司控制的的；由某某个竞争争者控制制的

48、；以以及同时时有几个个竞争者者的。麦麦迪奎普普通过维维持高水水准的服服务并提提供优厚厚的续订订服务合合约条件件，保住住已完全全由公司司控制的的客户。 接着，麦迪奎奎普将销销售、服服务和接接受定单单的部门门结合成成多功能能的团队队，并专专门致力力于满足足目标顾顾客的需需求。 待这个个新的组组织架构构建成之之后，麦麦迪奎普普最终推推出了低低价的新新产品。 这个故故事揭示示了公司司将自己己转变为为基于能能力的竞竞争者的的四个步步骤。 1. 转转变战略略构架，达成远远大目标标。他们们摒弃了了公司传传统的部部门、成成本和利利润中心心导向，识别出出资地顾顾客需求求与顾客客满足相相联的能能力，并并进行管管理

49、，因因而获得得了成功功。 2. 围围绕所选选能力建建立组织织，并确确保员工工有必要要的技能能与资源源实现这这一能力力。 3. 让让大家看看到进展展，并使使考核与与报酬相相匹配。新方案案后，公公司必须须建立一一整套新新的考核核指标例如如，麦迪迪奎普的的“按顾客客按产品品的份额额”，公司司对某个个特定客客户的投投资金额额，以及及客户现现在和预预计的盈盈利能力力。团队队成员的的津贴就就按这些些新指标标计算。 4. 不不要将转转型的领领导权授授权他人人。37、基基于能力力的公司司至少有有两种方方法。第第一是复复制关键键的业务务流程。本田又又是一个个典型实实例。 但基于于能力的的公司增增长的主主要形式式

50、并不是是复制业业务流程程，而是是创造灵灵活和健健全的流流程，以以便运用用主许多多不同的的业务。38、亚亚马逊书书店还不不能做到到即时送送货；顾顾客也不不能像在在传统书书店里一一样实实实在在地地浏览浏浏览书架架。但其其优势在在于更广广泛的信信息和更更低的成成本。例例如，顾顾客可以以看到书书评，令令他们有有更大的的选择空空间，也也容易进进行检索索。39、有有了第一一个跟随随者之后后，异质质化产品品就不再再与众不不同。自自此，它它开始沦沦为一般般化产品品。40、所所谓战略略性的局局部市场场，指的的是企业业可以获获得竞争争优势并并加以利利用的那那部分市市场。 如果企企图以同同样的价价格同时时满足两两个

51、战略略局部市市场，竞竞争者将将会深受受其害：在一个个市场上上，它的的价格太太高了；而在另另一个市市场上，它的成成本又显显得太高高。 通用汽汽车公司司之所以以能成为为获利能能力最强强的竞争争者，是是因为整整个公司司就是一一个经营营单位，内部管管理单位位则专心心致力于于增加战战略性情情局部市市场的对对其有重重大影响响的附加加价值。 所谓的的战略经经营单位位试图将将所有战战略决策策权集中中到一个个管理单单位手中中，而公公司决不不能把现现金流量量这一关关键要素素授权给给任何一一个战略略经营单单位管理理。如果果这么做做了，母母亲公司司就只是是个保险险箱式的的控股公公司，它它将失去去剥离权权或兼并并权之外

52、外所有的的战略空空间。41、专专业化是是在利润润丰厚但但竞争激激烈的市市场上求求生的手手段。要要在所有有情况下下、对所所有顾客客、相对对于所有有竞争者者都占据据竞争优优势是不不可能的的。然而而，企业业只要有有地方取取得竞争争优势，就能从从中获得得丰厚的的回报。42、剔剔除行业业领导者者成本结结构中的的一个重重要组成成部分之之后，专专业化厂厂商通常常能把价价格降低低20到到40。理论上上讲，行行业领导导者倘若若作出强强有力的的反应，就可能能把专业业化厂商商逐出市市场。但但实际上上，行业业领导者者自身会会受到企企业组织织和结构构的限制制，许多多专业厂厂商因此此十分安安全。如如果竞争争优势过过快地向向专业厂厂商的细细分市场场华侨，市场领领导者可可能会提提早作出出反应，而往往往这时是是小型专专业化厂厂商最脆脆弱的时时侯。不不过一般般而言，市场的的竞争态态势还是是会眷顾顾这些专专业化厂厂商的。