美国某公司战略管理及采购管理知识分析

1、案例11-1 美国本田公司的战略采购管理粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓越。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的哲学理念。”的确如此：40多年前本田宗一郎先生创立公司时就作为基础的“公司哲学理念”，至今还在继续使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策和行动。 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的“挑战性精神”，即“保持国际化观点，努力在合理的价格水

2、平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求。”在这个原则基础上，本田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意。本田的战战略采购购工作亦亦做得很很好，上上述的六六种战略略采购能能力都已已经融入入公司的的日常采采购实践践中，而而其中的的三种则则发展得得尤为突突出，它它们是：建立总总成本模模型、建建立和维维护供应应商关系系、利用用供应商商创新。 建立总总成本模模型 本田对对成本建建模的关关注开始始于其对对成本管管理的高高度重视视。戴夫夫纳尔逊逊举过一一个例子子：“假设有有人在三三年前说说：我们必

3、必须从119988Acccordd车型中中减少330的的成本。这看起起来是不不可能的的。”但是本本田确实实做到了了。 本田俄俄亥俄州州工厂东东部自由由区的高高级采购购经理约约翰米勒解解释说：“我们首首先定下下最终销销售价格格，然后后扣除利利润，得得到的结结果就应应该是成成本。接接着分拆拆这些成成本到各各个部件件，如汽汽车底盘盘、引擎擎等等，然后为为每个地地区及每每个部件件设定目目标。因因此，我我们实际际上是先先把蛋糕糕切开，然后再再对每一一块进行行剖析。” 除了对对成本的的高度重重视，俄俄亥俄州州马瑞斯斯维尔工工厂的高高级采购购经理约约翰库普还还强调了了本田“顾客满满意至上上”的哲学学理念：“

4、我们制制造高质质量的汽汽车，因因而我们们能维持持高水平平的顾客客忠诚度度。当我我们谈到到降低成成本时，并不是是说仅仅仅成本下下降300，同同时还为为顾客增增加附加加价值。” 美国本本田研究究发展部部的总工工程师查查尔斯贝克先先生说：“我们需需要知道道供应商商的成本本结构是是怎样的的，通过过分析他他们的制制造过程程来测算算他们的的成本，从而估估计自己己的成本本应该是是多少。有时候候，我们们比卖者者更清楚楚他们的的成本结结构，那那么我们们就能计计算出一一个世界界级供应应商的成成本是多多少，同同时这也也是我们们的目标标。” 本田的的对供应应商坦诚诚、开放放式沟通通、配合合协作的的哲学理理念，还还彼此

5、共共享成本本模拟数数据。“我们让让供应商商知道我我们得出出这些成成本的方方法，他他们也会会告诉我我们他们们的方法法。”米勒说说。据马马瑞斯维维尔工厂厂的采购购经理里里克梅佑介介绍：“成本模模型让我我们可以以考虑各各种成本本构成因因素，再再与供应应商者协协商降低低成本，因为供供应商也也许会掌掌握我们们所不知知道的新新技术或或独特技技术。” 如果与与供应商商的成本本协商不不能顺利利进行，本田会会派工程程师去帮帮助供应应商找出出达到成成本目标标的、同同时又能能维持满满意的利利润水平平的方法法。本田田的成本本建模过过程并不不只是简简单地确确定某一一部分的的成本，它还综综合考虑虑了所有有会影响响总成本本

6、的因素素。 有着无无限前景景的本田田，其成成本模拟拟过程直直接来源源于公司司“三元主主义”的哲学学理念实际际的地点点、实际际的部件件和实际际的情形形。“它是使使我们的的采购功功能与众众不同的的重要原原因。我我们身处处工厂，每天和和生产打打交道。我们看看得出问问题，也也明白问问题是什什么，我我们知道道成本意意味着什什么。” “如果要要对车进进行某种种改进，必须到到工厂，并看车车是如何何完成的的，”约翰米勒补补充说，“如果不不这样的的话，也也许会以以为在部部件成本本上节省省了1000万美美元，而而接着在在生产过过程中却却要多花花费2000万美美元来完完成。”本田之所所以能在在大型部部件上建建立起自

7、自己的一一套精确确的成本本模型，很大程程度是因因为本田田善于充充分利用用各种资资源。本本田很早早就有一一个大约约由244个具有有专业产产品知识识的专家家所组成成的核心心“成本研研究”小组，他们与与供应商商合作，以开发发精确的的成本模模型。现现在在本本田，成成本模拟拟不仅成成为一种种个人的的专业技技能，而而且还发发展成为为贯穿公公司上下下的一种种组织能能力。建立并维维持与供供应商关关系本田在北北美已经经发展了了一个有有4000多家供供应商的的网络，仅在俄俄亥俄州州就有1180家家。正如如本田的的“你在哪哪里生产产就在哪哪里购买买”的理念念，这些些供应商商给本田田供应了了超过880的的零部件件及材

8、料料。 本田公公司许多多的供应应商发展展计划，如供应应商奖励励计划或或激励计计划，与与其他大大多数汽汽车制造造商非常常相似。但前任任高级副副总裁戴戴夫纳尔逊逊认为，其间的的差别在在于本田田将多少少时间、金钱和和努力投投资在建建立和维维护与供供应商之之间的关关系上。“在选择择供应商商时，我我们希望望能和他他们长期期合作。”他说，“其他公公司并没没有把充充分的精精力放在在和供应应商关系系的发展展上，所所以他们们的计划划没有成成功。而而只有赢赢得供应应商的心心才能与与他们一一起获得得成功。” 以下是是一个建建立供应应商关系系的例子子：本田田与Toowerr Auutommotiive（一个重重要的压

9、压制部件件和焊接接组件的的供应商商）的关关系中，运用了了商业伙伙伴(BBP)的的程序。本田帮帮助Toowerr重新设设计了制制作A零零件的工工艺过程程，这是是一种前前后门之之间连接接车顶和和底盘的的金属部部件。本本田建议议使用固固定位置置的熔焊焊台，只只需用简简单的拣拣起放下下式机器器人在工工作台之之间移动动部件即即可，而而无需让让精密复复杂的熔熔焊机器器人围着着部件转转。这个个新的工工艺设计计使产量量翻番，从每小小时生产产63个个部件增增加到每每小时1125个个。同时时，由于于焊枪的的固定；降低了了损耗，减少了了焊接点点的撕裂裂，因此此它们的的使用寿寿命也从从500000个个焊接点点上升到到

10、25000000个。本田在每每一次的的供应关关系改善善后，都都进行一一次综合合性的项项目评估估。纳尔尔逊说：“我们一一直喜欢欢收集数数据，用用它们来来设定新新目标和和测量未未来的绩绩效。在在早期与与供应商商的关系系中，我我们能改改善生产产率1000，即使是是很艰难难的计划划，我们们也能至至少提高高50。” BP发发展过程程反映出出本田以以有组织织的、制制度化的的方法不不断地改改善其供供应商关关系。用用了一个个通俗的的类比来来说明本本田如何何致力于于供应商商发展。“一旦有有发生严严重问题题的可能能，我们们就会竭竭尽所能能调配资资源来帮帮助供应应商。就就好像在在农场区区中，只只要一个个谷仓着着火，

11、整整个区的的人都会会赶来。没有人人会问，你会付付钱给我我或有什什么回报报吗?每个人人都会赶赶来。这这就是我我们的工工作方式式。我们们从不计计较我们们将如何何从中得得到回报报，这根根本无需需讨论。”例如，一一个资信信很好的的供应商商意外地地出现了了质量和和交付问问题，本本田就会会派遣公公司内部部的专家家去了解解情况。问题出出在哪里里?为了了满足本本田对部部件的要要求，供供应商只只好在短短时间内内增加了了一倍的的劳动力力。有一一次本田田曾经安安排了自自己的四四个员工工到供应应商公司司生活工工作了110个月月，来帮帮助重组组并构建建供应商商公司的的能力，使之达达到本田田的要求求。本田对于于供应商商的

12、帮助助不会向向供应商商收取任任何费用用，这也也是一种种自我服服务。以以确保长长期保持持与这个个供应商商的关系系，这对对双方都都有很多多好处。供应商商理解也也赞赏本本田的这这种长期期行为，而且这这也增加加了供应应商们投投资本田田的意愿愿。 本田建建立并维维护与供供应商关关系的方方法，远远远不止止提高生生产率计计划和解解决实际际问题这这样简单单。合作作关系需需要双方方清晰表表达相互互了解的的期望、绩效测测量、对对细节的的关注，并时时时进行沟沟通。与与供应商商进行沟沟通，不不能一年年只写一一次备忘忘录，必必须带着着生产、交付和和质量方方面明确确的目标标经常地地与之沟沟通。利用供应应商进行行创新 为利

13、用用供应商商在研发发方面的的能力和和技术，本田开开发了一一个名为为“参与设设计”的机制制，直接接把重点点集中在在供应商商的早期期参与上上。在一一个新项项目的最最初期，本田从从外部供供应商中中“邀请”嘉宾设设计师每次次1000个之多多，让他他们身处处本田的的生产车车间，同同在职工工程师、设计师师和技术术人员们们一起并并肩工作作。 这个个机制对对保证本本田成功功地将最最好的思思想和最最新的技技术融入入产品中中去。本本田对建建立合作作关系非非常重视视，在项项目一开开始就需需要有外外部设计计师的投投入。通通过这些些供应商商很早地地参与设设计，就就可以得得到他们们的最新新技术，并且保保证将它它整合运运用

14、到本本田的汽汽车之上上。 在一些些重点的的战略系系统上，隐含成成本很大大，本田田因此建建立起技技术路线线图，并并和供应应商一起起予以使使用。贝贝克说：“我们用用技术路路线图向向我们的的主要供供应商展展示前进进的方向向，希望望他们协协助我们们，希望望供应商商能使用用他们的的最新技技术，并并跟上我我们的步步伐，共共同把最最终产品品推向市市场。”贝克还还重申了了本田的的重点在在于消费费者，“我们是是一个生生产组织织，我们们致力于于为消费费者提供供更好的的产品。与那些些把产品品发展作作为战略略考虑的的供应商商，以及及那些以以科技开开发为目目标，并并能与我我们同步步运用这这些科技技的供应应商，我我们会一

15、一起合作作得很好好。” 本田在在新产品品开发阶阶段降低低成本、利用供供应商方方面同样样是相当当成功的的。19998AAccoord车车的成本本降低目目标，是是本田在在创新中中利用供供应商合合作的一一个很好好的例子子。戴夫夫纳尔逊逊回忆到到：“当时我我们做的的第一件件事情，就是列列出一个个能降低低19998Acccorrd成本本的各种种方法的的清单。事实上上，其中中大多数数的方法法是来自自于供应应商与我我们的采采购和工工程部门门的合作作。我们们对每一一条进行行研究，并按它它们成功功的可能能性机率率来排列列它们，然后开开始研发发。” 绝大大部分削削减成本本的努力力都放在在了新模模型的设设计方面面。

16、供应应商在这这方面发发挥了主主要作用用。“我们把把竞争对对手的汽汽车分拆拆开，”约翰米勒说说，“让供应应商告诉诉我们他他们所生生产的每每个部件件的情况况：哪些些比我们们好，哪哪些不如如我们，哪些成成本高，哪些成成本低，近几年年内我们们经常在在美国和和日本做做这样的的工作。”本田所采采购的一一系列战战略采购购方法，包括建建立总成成本模型型、建立立和维持持供应商商关系和和利用供供应商等等工作，使公司司的采购购功能赢赢得了全全球的尊尊重和认认同。据据采购购杂志刊载：“本田因因与供应应商的共共同发展展而获得得名声和和荣誉!”案例111-2某某汽车制制造企业业在全球球性资源源中构建建组织能能力 以下案案

17、例描述述了一个个汽车制制造商，通过在在中欧建建立供应应点来努努力构建建一个最最佳的全全球供应应基地的的过程。案例揭揭示了公公司如何何在全球球化基础础上进行行商品细细分，树树立按全全球观念念，瞄准准一个地地区，筛筛选供应应商，对对筛选后后的供应应商进行行优先排排序等一一系列管管理过程程。1、商品品细分 新兴市市场的销销售规模模扩张是是该公司司构建全全球性采采购能力力的最初初原动力力。从销销售预测测中看出出在成熟熟市场上上销售额额增长相相对平缓缓，而在在新兴市市场增长长以2位位数计。这样的的增长速速度所需需要的产产量，使使建立一一个高度度集成的的装配工工厂成为为可能。 公司对对所有重重要零部部件进

18、行行综合平平衡，而而不是逐逐个零部部件去考考虑。首首先制定定了一个个商品细细分模型型，来确确定哪些些商品能能满足不不同的战战略需要要。细分分计划主主要考虑虑的是制制造和设设计的总总成本。 运输点点数目大中小 低 中 高一个运输点引擎控制模块电闸 减震器 几个运输点方向盘 座椅 无线电 雨擦系统 地毯 许多运输点 减减震器 物流成成本设计类型型 全球化统一设计 座椅引擎控 制模块 雨擦系统 无线电电闸 方向盘适合当地 供应的规格 减震器 地毯设计的模块系列 独特的地方化设计 低 中 高高中低 重新设计计带来的的成本降降低的可可能性图11-7 某汽车车制造商商对全球球商品进进行细分分第一种商商品细

19、分分方案，关注于于两个事事项，即即采购规规模与运运输成本本。矩阵阵左上方方的商品品来自个个别能满满足公司司世界范范围内需需要的供供应商；右下角角的商品品则是支支持全球球扩张战战略而进进行当地地采购的的最佳选选择。第二种细细分方案案，说明明了采用用全球统统一设计计还是采采用当地地的设计计规格时时要考虑虑的因素素，主要要包括以以下四个个方面： （1）产品开开发成本本高，而而顾客定定制的设设计价值值低时，新兴市市场商品品的设计计与成熟熟市场上上原先的的产品设设计完全全一样。 （2）同第一一条情形形完全相相反，顾顾客定制制设计带带来的成成本节约约可能性性大，公公司应创创造符合合当地顾顾客需求求的新设设

20、计。 （3）新设计计的价值值相对低低，产品品开发成成本也低低，公司司可以沿沿用原有有设计，但增加加一些新新的规格格说明，以适应应当地供供应基地地的能力力。（4）在在地方化化设计有有很高的的价值但但产品开开发成本本也高的的关键领领域，公公司采用用了以低低开发成成本实现现地方定定制的设设计方案案，利用用原有供供应商开开发出一一系列产产品。 综合利利用以上上两种细细分方案案，公司司得出结结论，地地毯生产产应该和和装配厂厂在同一一个地方方，因为为其生产产规模中中等且运运输成本本很高。引擎控控制模块块运输成成本相对对低而产产品开发发成本很很高，公公司决定定采用全全球统一一设计并并在全球球范围内内配送。2

21、、树立立全球观观 尽管商商品细分分为制定定商品资资源计划划提供了了方向性性的指导导，但它它仍无法法确保未未来目标标的实现现。不断断变换的的需求预预测以及及产品自自身的复复杂性，对发展展全球供供应基地地提出了了严峻挑挑战。管理供应应基地的的第一步步是开发发一套综综合决策策支持工工具，以以增加当当前和未未来决策策的客观观性。这这套决策策支持工工具利用用销售国国和制造造国的长长期预测测，加上上一张主主要的交交通系统统的分析析，对各各种采购购决策提提供“如果将会怎怎样”的说明明。尽管管计算非非常复杂杂，但模模型可以以以一种种简明易易懂的可可视化方方式给出出结果。图111-8给给出的是是一个简简化了的的

22、输出结结果，用用柱状图图按国家家或地区区来显示示进口、出口和和贸易平平衡数据据。 SKIPIF 1 0 图11-8 全球资资源计划划决策支支持工具具产生的的演示结结果 由于预预测的不不确定性性及计划划的长期期性，决决策支持持工具产产生的结结果并不不是最理理想的。但是通通过分析析，至少少决策者者会明白白哪儿的的资源市市场适宜宜哪种产产品，风风险如何何，从而而做出正正面的积积极措施施来应对对。3、地区区选择为测试从从西欧到到中欧的的资源转转移的可可能性，公司小小组设计计了一个个转移计计划。计计划的关关键要素素在于地地区间的的劳动力力成本差差距较大大（最高高达955%，参参见图111-99）。有有趣

23、的是是，即使使中欧工工资增长长的百分分数比德德国快得得多，但但由于基基数的巨巨大差异异，两者者间的绝绝对差距距仍在拉拉大。工业工人的平均月薪（全勤）3年（$）1995（$）1992（$）德国意大利英国西班牙212（123）（53）18746122499212422624400262221772075捷克斯洛伐克匈牙利波兰斯洛伐克罗马尼亚 120 130 166 88 63420430456348183300300290260120 图111-9 西欧欧与中欧欧的劳动动力成本本比较在宏观经经济层面面上，分分析表明明差距仍仍将维持持多年。更重要要的是，微观经经济同样样重要：尽管工工资和汇汇率差距距

24、未来将将减少，但中欧欧供应商商们将有有大量机机会来提提高劳动动生产率率，而西西欧供应应商们已已开始到到达劳动动力节约约型的资资本投资资的边际际收益点点。 尽管有有了宏观观分析，公司内内部许多多人仍对对这种资资源市场场的转移移持怀疑疑态度，认为在在这样一一个不发发达地区区寻找理理想的供供应商很很难。要要想排除除人们在在中欧采采购的疑疑虑，首首先需要要证明该该地区有有着足够够数量的的供应商商基地。4、筛选选供应基基地 要想找找到大量量合格的的有潜质质的供应应商，必必须克服服信息收收集的困困难。问问题在于于，中欧欧很多国国家的供供应商都都没有先先进的信信息设施施，好在在大多数数中欧国国家都有有类似“贸易会会”形式的提提供本国国商业信信息的组组织。在本例中中，不仅仅信息有有限，同同时面临临着用多多国语言言进行交交易的困困难。但但公司在在6个不不同国家家为一系系列的相相关产品品发布了了大量