合伙人制度章程规章制度

1、合伙人制度-章程规章制度第一篇：马云合伙人制度第二篇：万科转型合伙人制度第三篇：律师事务所合伙人制度第四篇：万科合伙人制度第五篇：马云合伙人制度详细更多相关范文此前有消息称，目前包括马云在内的管理层， 仅持有阿里巴巴的 约10%股权，而软银和雅虎分别持有 36%和24%的股权。而马云为了确保自己上市后的控股权，向港交所提出了 “双轨制及合伙人方案”。不过香港证监会似乎弁不愿意为阿里的“合伙 人制度”开绿灯，这也就意味着如果阿里登陆港交所，那么马云 将有可能丧失对公司的控制权。不过在邮件中，马云表示“不一定会关心谁去控制这家公司，但 我们关心控制这家公司的人”，弁希望掌控阿里的人“必须是坚 守和

2、传承阿里巴巴使命文化的合伙人” o同样马云表示“不在乎 在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方”，而上市的地方必须支持阿里开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。以下为马云邮件全文各位阿里人：最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的14年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。14年前的今天，阿里巴巴18名创始人正式走上了创业之路。 4 年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候， 我们宣布18名集团的 创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人有各种原因会离开 这家公

3、司。我们非常明白公司能走到今天， 不是18个创始人的 功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。 我们希望阿里巴巴能走更远。如果不出大的意外，我们公司将有机会参与弁见证中国电子商务 零售过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货 的公司，我们希望自己能在未来的发展中， 不断培养出无数的如 同淘宝，支付宝，余额宝。oo那样的创新性服务和产品，更希望 我们的生态文化能造就更多未来的牛xxx企业。这才是我们真正想要的！怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢？从 2014年开始，集团 开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度 ,

4、每一年选拔新合伙 人加入。合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能 坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。在过去的三年，我们认真研讨合伙人章程， 在前三批28位合伙 人选举的过程中，对每一个候选人激烈地争论， 对公司重要的决 策深入讨论，积累了很多经验。在 3年试运行基础上，我们相 信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了！阿里巴巴合伙人的产生必须基于一一“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，弁且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力o我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才 能

5、够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集 团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里 创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争 力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未 来。同时，我们也希望阿里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础 上，弥补目前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。正如我们过去一直强调的那样， 阿里巴巴弁非是某一个或者某一 群人的，它是一个生态化的社会企业。 运营一个生态化的社会企 业，不能简单依靠

6、管理和流程， 而越来越多的需要企业的共同文 化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。 我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团 希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。各位阿里人，我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心 控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙 人。我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须 支持这种开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。阿里人，在路上！阿里巴巴集团董事局主席 马云2014年9

7、月10日第二篇：万科转型合伙人制度郁亮掌舵万科转型：合伙人制度推行未遇阻被外界视为 “简单而暴利”的房地产行业，今年或迎来一系列 变革。昨日，由中国企业家俱乐部举办的2014中国绿公司年会在南宁举行，在“房地产企业转型”论坛上，国内房企老大万科总裁郁亮现身，介绍了万科目前正在进行的一系列转型以及应对 措施。郁亮表示，当前互联网行业对传统行业有较大的影响，万科主要有两大应对之策，第一是要对客户做好服务； 第二是推出事业合伙人制” 万科首推项目合伙制郁亮此前在万科春季例会上表示，拟推出“事业合伙人制度”，这是我国房地产企业首次推合伙人制。据悉，该合伙人制度即部分项目原则上要求项目所在一线公司管 理

8、层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的 5%。也就是说，员工的收益将以一种 更直接的方式和公司利益捆绑。消息发出后，外界对于此举的目的有种种猜测。对此，郁亮昨日 回应称，“事业合伙人制度”正在推行当中，没有遇到困难，因 为这是大家都期盼的好事。他强调，“从执业经理提升为事业合伙人，我们弁不只是给老板打工，我们不只是给投资人打工，我 们也是为自己打工，我们相信最好的投资，就是投资自己的事业， 我们给个机制，让你投资自己的事业，这样共同壮。”专家表示，“合伙人制”以往多用于专业性、独立性高的行业， 如律师行、会计师事务所等，万科的试验一旦成功毫无疑问将引 领国

9、内房企的变革。走访多家企业学习互联网此前有传言称，万科可能会进入其他行业。 对此，郁亮昨日表示, “以前有很多传说，说万科不想做房地产，改行做别的，做互联网，做生物技术等，我们思考的结论是，需要用新的思想武装自 己，但目标只有一个，把传统业务做好，把原来的业务做好，而 不是改行做别的东西。”不过郁亮强调，万科在未来的转型中，必须考虑互联网的影响。 他称，万科走访学习过很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分别是阿里巴巴、腾讯、海尔和小米，“传统企业，包括小米、海尔这样的，我们要接上云端，要上天，用互联网新的思想 武装自己，我自己观察，未来的时代，无论是上天入地，都要做 得好，才能够在下一步胜

10、出，不接地气不可能成功，光接地气没 有云端思想的可能也不会成功，这是我们的观察。”郁亮在现场表示，对此他有三点思考，第一点，对新的事务，只 有放开心胸，去拥抱它才能真正理解，而只有真正理解，我们才 知道什么是合适的距离；第二点，比变化更重要的是，你要找到 背后的不变，这些不变的东西是什么，否则只是随波逐流而已；第三点，新的时代大幕揭开的时候，传统企业 应该做的，不是远离自己的领域，而是寻找新的伙伴，利用新的 工具，将原有业务做得更好。第三篇：律师事务所合伙人制度律师事务所合伙人制度 如果老合伙人死了，谁来坐他的职位成为新合伙人呢？是他的财产继承人还是没有亲属关系和继承关系的但有业务能力的新人成

11、为合伙人呢？那此时老合伙人的财产继承人便成为股东，股东和合伙人的性质 和权利范围异同是什么呢？（提问者：应届毕业生网友，提问时间 ：2014年05月05日）答：律师事务所的管理，简而言之可分为人、财、业务三大部分，而 不同性质、不同规模的事务所对这三方面的管理也不尽一致。一家规模比较大的律师事务所， 除了有其完整的内部机构设置和 各种制度，再聘请专业管理人员进行专门管理是可行的。但对一家规模比较小的事务所来讲， 这种模式却未必合适。有的 管理采用无为而治可行，有的管理无而则乱。有些事务所管理严 格具体，有些事务所比较原则和宽松，这都因时、因人因具体条 件而言。但有一点就是不能说一名好的大律师就

12、是一名好主任、 好管理者，二者是不同的专业，不同的人材，可以兼得，但弁不 一致。本文拟从律师事务所的组织形式、决策机制、行政运作、分配机 制、人才资源、业务质量等方面对目前律师事务所管理中存在的 问题进行一番理性的思考，弁设想了一些对策。【组织形式方面】我国目前主要有合作制律师事务所和合伙制律师事务所两种形 式。笔者认为合作制律师事务所的存在只是权宜之计，应该向合伙制转变，理由是合作所的主人是全体合作人（所有的专职律师均为合作人），其资产一般是合作人共同共有（这种 制度是我国计划经济时期的产物，在发达国家是没有的）。全体合作人既是律师事务所的拥有者，又是管理者和创收者。由于权 利人多（而且一般

13、不存在级差），不仅产生决策成本大的弊端（目 前一些合作所采取股份制运作， 有的还建立所务委员会来集中行 使决策权，确实取得一些成效，但是不能从根本上解决问题），而且极易产生分配上的平均主义倾向。这种权利、义务的不合理配置，将严重制约律师事务所的发展。即使是合伙所也要建立开放式的、能上能下、能进能出的、有级 差的合伙人制度，打破合伙人终身制和合伙人权利绝对平等论。规模较大的合伙制律师事务所条件成熟时可以向有限责任公司 发展。改革的目的：淡化权利均等意识，强化责、权、利对等意 识，建立先进的科学的产权关系。【决策管理方面】。律师事务所的权力机构是合伙人（合作人）会议。目前存在的问题是：一、有的律师

14、事务所存在高级合伙人自封、独断的家长制遗风（这 种家长往往依靠个人魅力，在国资所或律师所起始阶段，确实发 挥了一定的积极作用），使决策失去民主；二、有的律师事务所的所有合伙人， 均等地享有“一人一票”（国 际大所梅森律师行称之为“决策统一模式”），使意见难以集中， 无法高效决策。解决的办法是采取“比重投票制”（根据资历、创收等贡献因素， 确定不同合伙人所投票的比例），以建立科学的民主集中的决策 机制。创新的目的：既要淡化个别人（美国律师界称为“仁慈的 独裁者”，我国称为家长）在决策中的集权倾向，又要防止纯粹 民主化的倾向，强化决策中的民主集中制原则， 以提高决策的效 率。规模较大的事务所应设立

15、高级合伙人或者管理（所务）委员会，作为决策机构或权力机构的常设机构，以解决人员多决策成本大的问题。行政运作管理方面。过去是主任负责制，主任直接指挥秘书科（办公室）或 行政人员，甚至自己直接来实施管理。现在多数律师事务所，是合伙人既负责决策又负责日常管理，将“平等的介入管理”作为合伙人的一项不争的重要权力。新的理念是权力机构授权给部分合伙人组成管理委员会。有一个管理合伙人（一般是主任）来负责，而主任如果不是管理合伙人，则只是作为一个形象代表（有人戏称为英国女王）。中、大规模的律师事务所可以建立行政部（办公室），聘请一名执行（行政）经理（主任）（一般非执业律师和合伙人），上对管理合 伙人负责，下负

16、责处理日常行政事务。 这样既可以减少合伙人的 管理成本，同时避免了合伙人之间因日常管理而产生的矛盾，又减少了管理层次和环节，提高了管理效率。创新的目的是淡化主任和合伙人在具体执行中的作用，强化管理合伙人、行政经理在执行中的地位和作用，以提高执行效率。【人才资源管理方面】。人材包括知识型、专家型、社交型、管理型、专业型、复合型、开拓型、经营型、操作（工蜂）型、合作型等类型。人才资源管理是指人才的认定、 引进、培养、分工、使用、晋升、淘汰、评价、待遇、奖惩等机制。当前律师事务所存在的问题主 要有：强者（合伙人）间的内耗，专业型、复合型、管理型人才 奇缺，不愿引进和培养年轻律师， 人才的流失和必要的

17、淘汰机制 的缺乏等。德国某银行家指出：成功弁非通过网罗众多明星级人物加盟，而 是通过强者之间的有效合作、 出色的协调与组织、和谐的氛围和 企业文化来实现的。律师事务所必须加强对人才机制的研究和实 践，优化组合和科学配置不同学历、年龄、性别、专业、特长和 能力的人才的人力资源，培育起有别于其他行业和其他律师所的 事务所文化，才能保证律师事务所的发展长久不衰。创新的目的是淡化以收费为衡量人才唯一标准的实用主义观念，强化对不同人才（当前尤其是年轻、专业、复合型人才）的引进、 培养、使用和考评、激励等制度建设，尽快建立科学的人才管理 和运行机制。【业务管理方面】。目前多数律师事务所的业务（客户）开发多

18、为律师个人所为，案源理所当然自己据有。这样就出现了律师个人开发的案源， 无论 办的了、办不了都办。导致有的律师吃不了也要吃，有的律师吃不饱却没的吃。既造成律师事务所人力资源的浪费， 团队协作差， 又难以确保办案质量。解决的办法是律师事务所既要统一市场（客户）开发，整合客户 资源；又要按照律师的专业、能力和特长统一调配，整合人才资 源。具体细化就是要制定市场开发规划和实施办法，建立案源报告、 审查、奖励和案件统一受理、统一分配制度，建立主办律师和律 师助理制度。创新的目的是淡化律师事务所业务开拓和执业的个人化、 自由化 倾向，强化律师事务所的团队协作和专业化分工， 促进律师事务 所的规模化、专业

19、化、品牌化发展。【分配机制方面】。目前多数律师事务所采取的“提成制”，弁不等于真正意义上的 “效益工资制” O广义的效益应该包括社会效益、经济效益、管理效益三大项。细化还应包括品牌、政治、人才、团队、文化、宣传等效益，以 及市场开发、办案数量、社会公益和经营管理的投入及产出等因 素。目前的提成制负面效应较大：比例太高积累少，发展无后劲；注 重收费而忽视服务质量和社会效益；以收费多寡为人才评价标 准，不利于人才引进和培养，难以成规模；自由单干，不利于相互协作和团队精神的形成。 当前，一些发达国家的律师行采取的“配额方式”分配制度、“贡献总和”分配制度和“台阶式”分配制度，对我们都有借鉴作用。我们

20、有些律师事务所已经试行了 “年薪制”（合伙人是年薪十分红， 聘用律师是年薪+奖金+案源提成），实际操作中已考虑弁吸收了 以上多种分配制度的优点。但是“年薪制”的实行需要一定条件： 如规模大或专业化程度高，市场份额大，案源有保证，严密的目 标管理和科学的评估体系等。 改革的目的是淡化单纯以收费额为 效益和能力指标的观念，强化综合效益（贡献）和综合能力指标 的观念，以建立科学合理的分配制度。质量管理方面。质量是律师的生命线，事关律师事务所的声誉、形象和效益。如果说客户是上帝，那么质量的最高境界就是满足客户的要求。据统计80%的投诉是涉及或者有关服务质量问题的， 但是存在的 问题却是律师事务所普遍缺

21、乏质量意识，质量管理非常滞后，导致律师诚信度的下降。所以对律师办案（服务）质量的监督控制 显得尤为重要。英国律师公会的客户维护指南要求律师行向当事人保证：律 师对当事人的要求和期待有清楚的了解； 客户能了解律师可以为 他们做些什么，需要付出多少费用；处理投诉和不满的清晰的程 序。为此，我认为职业道德教育是必须的， 但制度建设才是最根本的。律师事务所为了减少或避免投诉和赔偿，提高社会公信度，必须 尽快建立起完整的质量监控体系。重点抓住受理、办理、结案三大环节，实行执业公示和统一收案、统一委托（合同）、统一收费、统一分案。坚持案中检查、文书审查、案结抽查、跟踪服务、 客户反馈（表）、卷宗归档、质量

22、评估以及办案责任制，重大、 疑难案件集体讨论制和过错补救、赔偿以及投诉程序告知等制度。创新的目的：淡化重数量轻质量、重办案轻监控的意识，强化质量、诚信、品牌意识和质量管理。协调机制方面。一家成功的律师事务所，除了要具 有一个的办案能力以外，还必须能灵活应对、妥善协调各种复杂 的社会关系。律师事务所是“人合”或以人合为最要特征的执业 机构，而理念的相同或近似则是人合的基础。但是由于客观上存在的年龄、性格、出身、学历、经历、资历、 能力和身份、等级、财产上的差异，使律师事务所的人合时常出 现问题。加之律师的“人力资本”的依附性，导致人才外流甚至 律师事务所分裂。对此，外部的力量（如司法行政和律师协

23、会）又很难介入和成功 协调，这就更需要内部有一种机制来加以协调。我认为首先要有预案，在章程和规则中加以规定；其次是要 有组织，如党支部、合伙（合作）人会议、管理委员会、监事会 等；最后是办法和程序，如怎样发挥党支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎样发挥权力机构的决策和管理机构的行政以及 监督机构的监督作用。要强调自我协调，即在同组织、同等级机 构内部的协调，一般不要向外、向下级别组织寻求援助（更易导 致对立和分裂）。创新的目的就是克服或者缓和律师事务所人员之间的各种矛盾和内耗，建立起律师事务所内部的自治性质的协调机制，保证律师事务所在人员稳定的基础上不断求得发展。管理出品牌，管理出效益。作为

24、自律特征非常明显的律师业， 在其成长发展的进 程中，难免遇到一些管理方面的难题或缺憾。只有不断探索，优 化管理机制，律师事务所才能规范运作， 更好地为社会提供优质 高效的法律服务。这同时也是促进司法公正、防止司法腐败，依 法治国、建设社会主义法治国家的重要保障。第四篇：万科合伙人制度万科合伙人制度相关资料一、事业合伙人制度概念万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除 旧城改造及部分特殊项目外， 原则上要求项目所在一线公司管理 层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。 员工初始跟投份 额不超过项目峰值

25、的 5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的ep （经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的ep奖金将转化为股票。二、事业合伙人制度特点1、掌握自己的命运；2、形成背靠背的信任；3、做大事业；4、分享成就。换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。三、事业合伙人制度作用1、跟有效的管理市值和巩固经营层的控制权。2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有 行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，从员工转变为合伙

26、人，这种身份上的转变所 带来的变化是显而易见的。4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大， 彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更 好地解决投资者和员工之间的利益分享。5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新 陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战 斗力的团队。四、事业合伙人制度意义一防止公司控制权的旁落。万科2014年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%,而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数， 也不及万科最大的个人股东刘元生。华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干

27、涉过。但作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部 夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。万科建立事业合伙人制度或可以避免上述问题，它的提出也是出于这种考虑。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业 经理人开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。 其弱点则是，管理层持股极少， 在董事会席位亦不多，与公司弁无生死共存亡的关系，无法与“野 蛮人”拼死到底；一旦公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。第五篇：马云合伙人制度详细阿里巴巴合伙人被选举条件to be elected as an alibaba partner you

28、 must fulfill the following:. at least five years of service with alibaba;.possessing outstanding leadership capabilities;（拥有出众领导能 力）.strong identification with our company culture;.proactively contributing to the company s development,（以贡 献公司发展为前提）.and are willing to go above and beyond to be a cul

29、ture carrier of the company mission, vision and values.阿里巴巴合伙人定义partners, as operators of the company, builders of business, carriers of corporate culture, as well as shareholders, are the most likely to adhere to the companys mission and insist on long-term interests to create long-term value for c

30、ustomers, employees and shareholders.关于少数股东控制权，独裁的反驳合伙人制度的优势-黑色粗体 字 as we have always emphasized, alibaba group does not belong toone person or one group （正如我们一直所强调的那样，阿里巴巴不属于任何一个个人或者一个小团体）；it is an ecosystem-basedsocial enterprise. you cannot simply rely on management and processes to run an ecosys

31、tem-based social enterprise; what is required is that companies possess a common culture and system to drive innovation, and drive organizational improvement through the innovation of governance systems. the debat of the partnership system allows us to perpetuate（使不朽，长存）our mission via （经 过、经由） how

32、we operate, transforming alibaba group from a structured commercial enterprise （商业 企业） into an ecosystem-based social enterprise（以社会生态为基础的企业？）.therefore, we hope that more aliren can join our partnership to make the ecosystem more diversified and sustainable, and maintain our limitless energy for de

33、velopment.关于合伙人制度损害大众股东利益的解释（合伙人制度的优势 - 黑色及红色粗体字）this is not a mere profit sharing mechanism （这不仅仅是利益分酉已 机制）,nor is it a vehicle （工具） of power to exert （实施） greater control over the company: rather, it is a system that provides a driving force within the company. this system will help inculcate （教 育

34、） alibaba group s mission, vision and values, safeguard theculture of innovation （仓1J新、改革）,improve our organization, enable us to become more nimble（敏感）and competitive in the future, and help us to create our ideal （理想的） futureat the same time, we also hope that the partnership system, operating bas

35、ed on a foundation of transparency y 以透明度为基础进行操作）,can shield the company s long-range development plans from the short-term profit seeking trends of the capital marke t （从寻找短期收 益的资本市场手中保护公司长远的发展计划）.with that, we hopeto provide all shareholders with greater long-term returns .（我们希望 给所有的股票持有人提供长期的收益）资

36、料来源：阿里巴巴内部邮件原件（新闻原件附录-来自google）合伙人制度的定义：a type of unincorporated business organization in which multipleindividuals, called general partners, manage the business and are equally liable for its debts; other individuals called limited partners may invest but not be directly involved in management and

37、are liable only to the extent of their investments. unlike a limited liability company or a corporation, in a partnership each partner shares equal responsibility for the companys profits and losses, and its debts and liabilities既然马云直接控制着阿里巴巴的决策权和经营权，那么他就对阿里巴巴的债务承担无限责任， 即作为主要合伙人，而不是间接参 与公司决策经营的“有限合伙

38、人”这跟其他普通上市公司不同的“合伙人制度”，拥有绝对的提名权，同时也承担对债务的无 限连带责任，这或许是合伙制得以在内部实行的重要原因之一好范文网向您推荐其他范文：台湾长庚医院的合伙人制度创赢先锋合伙人制度效率与公平一一阿里巴巴合伙人制度亿康先达合伙人制度研究合伙人工作制度合伙制律师事务所管理制度研究文1合伙制律师事务所管理制度研究文/张学兵改革开放以来，我国律师业得到了长足的发展， 已初步形成了一支规模达12万多人，具备较高素质的律师队伍，律师执业 机构的专业化、规模化程度也在不断加强。 从这些年律师业的发 展过程中我们可以清楚地看到： 改革开放带来的经济发展促进了 律师业的持续发展，而对

39、律师业的有效管理则保证了律师业的健 康发展。从总体上看，我国已形成了一套比较完善的管理体制， 这种体制大致可分为三个层次：第一，司法行政机关对律师业的宏观行政管理；第二、律师协会的对律师业的行业管理；第三， 律师事务所的内部管理。本文要探讨的主题就是合伙制律师事务 所的内部管理的若干问题。根据我国律师法的规定，律师的执业机构是律师事务所， 律 师事务所的形式主要有三种：国办所、合作所和合伙所。而要开 办合伙制律师事务所，按照要求必须有三个以上合伙人才能获得 开业批准。因此，随着合伙制律师事务所的建立，在其三个或三 个以上合伙人之间立刻就面临如何有效协调合伙人之间的关系， 如何确立事务所的管理模

40、式等问题。 尤其在律师事务所业务规模 不断扩大，专业化分工越来越细的情况下， 合伙制律师事务所的 内部管理就成为一种日常需要日益受到合伙人的重视。这种管理的需要主要体现在律师事务所作为律师执业所在单位，对律师业务水平的提高 具有培训和继续教育的责任； 对律师遵守执业道德和执业纪律规 范具有管理责任；对律师的过错行为具有民事赔偿或行政责任， 对律师的对外责任的承担负有无限责任等等。因此，一个合伙制律师事务所在管理方面的成败将不仅影响到律师事务所的经济 效益和社会效益，也将直接影响到律师业的整体执业水平。只有律师事务所的管理水平有了一个长足的提高，才能从整体上提高律师的社会诚信度，亦为律师执业环境

41、的改善创造一个良好的内 部环境。从北京律师业的发展情况看，北京律师业从1988年开始了合作制的试点，1992年开始大规模推广合作制事务所，1995年 开始向合伙制转制。目前，根据调查资料显示，在北京的律师事 务所中超过97%的事务所都是合伙制律师事务所，当然，由于 事务所本身发展历史的不同、 事务所的业务规模大小不同以及事 务所的主营业务等等情况的不同，合伙制律师事务所的管理模式 和管理制度各有特点，但是，由于合伙制本身固有的特征与律师 执业的一般规律，笔者认为应当存在一些经过实践证明能够较好 地适应合伙制律师事务所发展的管理模式和制度，对这些模式和制度进行总结 和分析，将有助于较好地对合伙制

42、律师事务所进行有效管理，有助于较好地促进合伙制律师事务所的稳健发展。从国外律师业的发展情况来看， 国外有的大型律师事务所历 史长达上百年，人员多达上百人、上千人，他们之所以能长盛不 衰，其中一个不可忽略的因素是他们有一整套科学、规范、有效 的管理制度，对这些管理制度进行有选择的借鉴，也将有助于我国合伙制律师事务所在管理方面走上一个新台阶。因此，如何结合我国合伙制律师事务所的实际，同时借鉴国外合伙制律师事务所的成功经验，构建我国合伙制律师事务所有 效的内部管理制度已成为目前律师业共同关心的话题。笔者通过对北京市一些典型律师事务所的管理模式的调研与分析，结合对国外律师事务所的管理制度的学习与探讨，特就律师事务所管理的一些主要问题做一探讨。一、关于合伙制律师事务所管理模式合伙制律师事务所从其本质来说， 属于合伙人自愿组合、财 产归全部合伙人所有，合伙人对律师事务所的债务承担无限连带 责任的人合组织。正是基于合伙的这种特性， 从本质上要求合伙 人之间互相信任，在法律意义上要求合伙人享有同等的权利和承 担同样的义务，否则，就无法充分发挥合伙组织具有的鼓励合伙 人共同发展的优势。但是，由于合伙组织的人合性以及