浅谈员工培训及企业制度建设

1、 员工培训 员工进入公司后的四个阶段：一、兴奋期：充满好奇和期望。二、迷茫期：突然感觉对公司还有很多不懂得。三、挣扎期:寻找新的价值观，需要高人指点。四、平和期:对于自己定位等都游刃有余，是事业发展上升的时候. 注：每个人都会有这几个阶段,关键要了解清楚自己. 领导力的五个境界：第一境界：职位-员工服从你,因为这是他们的职责；第二境界：认可-员工服从你，因为这是他们的心愿；第三境界：产出员工服从你，因为你为企业所做的一切；第四境界：授能-员工服从你，因为你为他们所做的一切；第五境界:真我-员工服从你，因为你就是你。领导就是让员工在服从的前提下更好的为公司服务，优化配置资源，使资源得到最大的利用

2、。 员工在公司发展过程中不断索求,对公司晋升空间和对自身在公司今后是否有一定的发展及发展到什么程度都有一定的见解，如果认为有所发展的话就可能对公司起促进，相反如果认为自身发展与公司的价值观存在一定的差异则会对公司产生两种情况，一是阻碍公司发展，二是离开公司。员工为企业服务,有不同的需求，有的是为赚生存的薪水，有的是为实现人生理想，有的是为展现自己才华，有点是草草混日子这些都是驱动员工不停为企业创造服务的动力，作为一个行政人事专员就必须具备分析员工的工作态度的能力，及时融入员工，给员工解惑和让员工知道公司的价值观及企业文化。提高员工对公司文化的认同感，建立良性的沟通交流机制，坚持优胜劣汰机制。能

3、者上庸者让，畅通公司人员进出机制.适当建立人才储备库，以保证公司不会因为个别人员的原因而影响到公司的经营.强调公司制度的权威性及其合理和合法化，在公司制度筹备前期要保证公司每个人员都参加，广泛听取员工对公司制度的憧憬及想法。积极鼓励大家多提宝贵意见，实行头脑风暴法，力求在制定制度的前期足够软，这样在后期制度的执行上才能强硬.同时在制度建立初期还是要关注和考虑一下公司制度管理模式的选择以应对制度建设中期的利益摊牌，在公司创业初期本人认为应该以亲情化管理为主要管理模式,因为亲情化管理模式在我国法律体系和信用体系都不完善的今天有其独特的作用,亲情管理模式以其独特的内凝力对公司初期管理起到重要到作用，

4、在创业初期亲情化管理模式是其他管理模式无法替代的,但是当企业发展到一定阶段，亲情化管理模式就应该要转轨,否则公司内部由于亲情关系会加大内耗,降低企业管理效率，甚至解体。当企业发展到一定的规模后就要面临着管理模式的转变,前方的路何去何从，该选择何种管理模式成了摆在企业领导者的面前的难题，其实我们可以参考一些比较出名的家族企业公司的做法，如用友软件、太太药业、天通股份这些都是中国的十大家族企业,将亲情管理模式与制度管理模式相结合，在制度建设中不妨体现一点亲情，友情和温情,在企业管理内部以提升企业文化为工具进而提高管理水平从而加大员工的凝聚力，提高员工对公司的认知力以此来营造良好的企业氛围。企业管理

5、模式已经确定了那接着就进入企业制度建设期攻坚阶段及制度筹备中期。在制度筹备中期这一阶段就得要求公司的中层管理人员参与，因为在这一个阶段已经涉及到可操作层次，这就要求参加会议人员的整体文化素质和日常工作经验较为丰富。在前期公司基层员工的意见下,同时，与各位管理人员进行相互交流下，公司制度的初期锥形可以形成。通常在这一阶段争论会比较激烈.因为这时可能触犯到参会人员各自的利益，人人都有利己的心理，所以这时就要考验制度制定者的统筹能力和处事能力，在有限的时间,有限的资源的前提下既要满足大部分人员的利益诉求，又要实现基层员工的美好憧憬，同时，还要保证其制度的可操作性。所以制度制定者任务很艰巨.蛋糕就这么

6、大要保证每个人都能分到心目中符合自己的那一块蛋糕确实有难度。所以在公司制度出来前要先把公司的组织架构建立起来，同时也要把岗位责任书制定出来，让每个员工明确自身的工作职责和各自的权限.这样在公司制度的制定中期就可以发挥作用了，各自的蛋糕多少作为公司管理层应该知道,那么他们在制度制定过程就会为保护自身的蛋糕而不断的努力，每个人都希望让自己的蛋糕拥有制度这层外衣，所以制度建立过程就参入了大多数人员的这种利益诉求.现实中，大部分公司制度都已保护管理层为重心，因为只有这样制度在制定过程中才会减少了阻力，制度在前期也会相应的好执行一些.所以他们在制度制定时避重就轻，忽略的大部分基层员工的利益，但是从长期看

7、这也是导致制度到中后期执行不到位的原因。员工的执行力不断下降，工作积极性降低,离职情况时有发生，严重影响到公司日常工作和利润额度的提升，更有甚者直接导致公司破产,工厂倒闭.所以制度制定一定要谨慎,前面我们说到蛋糕分配上，我个人认为分蛋糕的人首先应该是公司除总裁外最具权威的人员之一，其次必须是比较了解公司的日常状况的人员.因为只有这样的人才具备协调各方利益，推动制度的制定.才能再保持其威信的同时又能保证制度的合理性。制度的制定中薪酬标准是其核心，因为一个合理的薪酬标准是企业制度建立的核心，但是薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬体系的设计与管理不是一件容易的工作，如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥

8、，就可能会影响到劳资关系的稳定，轻则影响员工的工作积极性，说严重点会影响到企业的稳定和可持续发展。 所以在制度建立的初期就要相应的建立起薪酬评估标准，因为在制度建立初期相对阻力较大,员工的主要精力都集中在制度建设上来而这时建立薪酬评估就比较顺畅，如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得,公平公正呢？ 这就需要考验制定制度者的能力，因为要想让制度持久运行薪酬是其根本。在制定薪酬体系时要注意一些细节，首先最重要的是制度要与公司的具体情况相结合，薪酬评估不一定要多么规范但是一定要符合公司目前经营状况、及人员的薪酬相结合，做到具体问题具体分析。同时一定要有前瞻性和可持续性,何

9、为前瞻性和可持续性呢，前瞻性是公司的薪酬管理必须符合公司几年来的发展规划，能够跟上公司人员变化，及市场劳动力价格的行情,时刻保持其合理、合法性。对公司引进和留住人才起到前瞻作用，而可持续性是指公司今后如果发展壮大有子公司或者认购某些公司可以将总部制定的薪酬标准套用或部分套用。同时要时刻保持薪酬标准的时代性.这些是薪酬评估设置时必须要站的高度接下来就要阐述细节问题了。本人认为在制定薪酬过程中要注意以下细节1、注意薪酬结构要合理；2、注意薪酬水准应该具备竞争力；3、注意执薪公正,做到同工同酬；4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均;5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大；6、注意调薪有

10、依据，绩效考评公正、公平； 7、注意薪资计算准确，发放及时；8、注意公司利润与员工适当共享；以下这些细节是需要引起制度制定者的注意。1、注意薪酬结构要合理:薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析,来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成,来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50，中层2030

11、%，基层1020%；而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。2、注意薪酬水准应该具备竞争力:薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力.因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准,同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失,直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现.3、注意执薪公正，做到同工同酬：如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇.因此,员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名

12、普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损.如果这是一名优秀员工或者高级主管,他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量.4、注意同级别、同层次员工分工合理,劳逸平均：如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题.同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题.长此以往,公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳,跳槽频繁，管理混乱。5、注意中高层与基层员

13、工薪资水平差异不能太大；中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才,所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到810倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展.6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平：企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据,讲原则，重激励。7、注意薪资计算准确，发放及时:企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常

14、出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问,很可能致使公司名誉遭受损失,也可能使外部投资者对该企业丧失信心,同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失.8、注意公司利润与员工适当共享:企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享.因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要,与前者相比,公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出1020%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样.

15、 绩效评估已经完成了,这时就要关注一下企业的所有权和治理权，因为这也是中层管理者在制度建立中所要触及到的核心问题,如何合理分配企业的所有权和治理权，企业所有权和治理权该如何分配？是制度建设中和如何建立高效能的治理机制的重要环节.为建立好高效能的治理机制，私营企业要注意以下一些细节,1、在保证股东利益的基础上，坚持资本利益所有者利益最大化将是私营企业治理的根本宗旨。如上所述，传统意义上的治理理论强调股东利益最大化是企业 HYPERLINK /news_list_1_3。html o ”生产管理 生产经营的目标，而企业独立人格的治理理论，坚持在保证股东利益基础上实现资本所有者利益最大化的治理原则.

16、它坚持利益相关者理论,强调资本所有者是主要利益相关者，只有资本所有者才能够拥有企业所有权,才能成为治理主体,才能拥有治理权。无论作为物质资本所有者的股东和债权人,还是作为人力资本所有者的经营者和员工，他们都对私营企业做了专用性 HYPERLINK http：/news_list_11_11.html” o ”房地产投资 投资，因而都应该拥有企业的所有权，成为治理的主体。他们与私营企业的生存和 HYPERLINK ”/news_list_12_8。html o ”企业发展” 发展高度相关，他们的利益最大化理所当然地成为企业生产经营所追求的目标。不过，坚持资本所有者利益最大化，首先还是要保证股东的

17、利益，股东利益最大化是实现资本所有者利益最大化的有效前提。在资本所有者中间，有两类主体属于弱势群体,尤其需要关注和保护，这就是广大小股东和一般员工。由于大多数私营企业所有权和经营权的合一，再加上家族控股的“一股独大”,小股东权益受到损害是可想而知的,广大小股东的利益无法得到有效保护。另外,普通员工的合法权益在私营企业中受到侵害的事情也很多。这方面的文章不少，笔者在此不做过多论述。 企业管理制度-治理形式多样化。现在论述私营企业或私营企业制度创新的文章很多，但是它们大都把完全的社会化，看作成实现私营企业可持续 HYPERLINK ”http：/news_list_14_7.html” o ”领导

18、力发展 发展的唯一必然趋势.完全社会化，实际上就是放弃家族所有或控股，把私营企业变为完整的社会化企业，在此意义上构建现代化的企业治理结构，这种治理结构可能是私营的,也可能是公有的,那要看控股主体是谁，谁是第一大股东.我们认为，完全社会化在理论上成立，在实践上也不乏其例，不过它并不是私营企业发展的惟一趋势。因为完全社会化是在私营企业遇到资金“瓶颈”和融资渠道不畅等问题下的无奈选择，因为市场上的“ HYPERLINK http：/news_list_1_35。html” o ”经济管理” 经济人是不会随便把视作为自己或其家族的财产社会化的，只要解决了私营企业的资金来源问题，非社会化将是私营企业治理

19、形式的首要选择。也就是说,除了完全社会化,两权合一和在保持家族控股条件下的两权分离，也是私营企业的二种治理形式。现代企业理论强调两权分离,主要是基于所有者不具备现代经营管理知识和经验,不能科学地进行劳动分工并借助于成熟的职业 HYPERLINK ”/news_list_9。html” o ”经理 经理人 HYPERLINK /news_list_3_7.html” o 销售市场 市场。事实上，从剩余索取权和剩余控制权的对应角度而言，两权合一可能是更好的一种治理形式，关键是要建立科学规范的现代企业法人治理结构.只要出资者有能力管好企业，经营权保留在股东手里完全是可行的,至少经营者的道德 HYPE

20、RLINK ”/news_list_1_11。html o 风险管理 风险问题会被遏制。对于私营企业的上述三种治理形式，如果需要排序的话，我们认为，在条件允许的情况下，两权合一应是首选，其次是在保证企业主或其家族控股条件下的两权分离,最后才是完全社会化。这可能也是最符合大多数私营企业主利益的。不过，一般意义上讲，完全社会化和在保持家族控股的条件下实施两权分离,是私营企业治理发展进程中的两种趋势. （3)企业管理制度-科学划分三会权责，实施民主化的管理方式。 私营企业的家族治理模式表现出的“家长制作风，已经使得企业内部的董事会、监事会形同虚设，企业事务无论大小,皆以企业主“家长”为准，这与现代企

21、业法人治理结构的要求是不相符的。为此，私营企业要科学地划分董事会、经理班子、监事会的权责：董事会负责决定企业发展 HYPERLINK http：/news_list_2.html” o ”战略” 战略、方针、长期经营 HYPERLINK ”http：/news_list_10_8。html” o 培训计划 计划及人事安排等重大事项；企业经营班子负责经营管理工作；企业监事会要通过有关制度建设等措施，对企业董事会与经营者行为,企业财务与投资等有关决策行为进行监督。同时，私营企业在经营过程中，要实施民主化的管理方式，不断吸收人力资本的参与和决策。这要求企业主建立与员工的协商对话制度。 （4)企业管理

22、制度废除“任人唯亲”的用人模式，建立科学合理地人员安排机制。 随着私营企业的不断扩大和发展，企业主必须放弃“内外有别”的用人机制。在保证家族控制的前提下，要对家族内成员和非家族成员一视同仁，要根据员工的能力和才干科学合理的安排岗位。尤其在人才认知与人才结构上，要保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资本的整体效益最大化。 企业管理制度-统一信息披露制度。 统一的 HYPERLINK ”http：/news_list_11_12.html” o 房地产信息” 信息披露制度是提高企业透明度，实现公平目标的重要手段，也是投资者完整把握企业真实状况的前提条件。信息披露包括内部信息披露和外部信息披露,两者披露的程度有所不同。企业信息应当向董事