上华集团战略规划

1、第一章 上华集集团战略略规划思思路. 22. 上华华集团的的战略规规划五要要素. 33. 公公司远景景. 3.2 目标与与目的. 3.3 资源. 4.4 业务. 4.5 结构和和体制. 4.2 各各要素之之间的一一致性. 5.2. 资源与与业务之之间的一一致性. 5.2.22 业务务与组织织结构、体制之之间的一一致性. 5.2.33 组织织结构、体制与与资源之之间的一一致性. 5第二章 远景规规划. 662. 远远景规划划的概念念及意义义. 62. 核心价价值观. 62.22 远景景目标. 62.33 战略略任务. 62.2 上华集集团集团团华东公公司的远远景规划划. 62.2. 核心心价值观

2、观. 62.2.2 远远景目标标. 72.2.3 战战略任务务. 7第三章 资源分分析. 773. 内内部资源源分析. 73.2 外部环环境分析析. 266第四章 业务定定位. 226第五章 总部定定位. 2265. 现现存问题题. 2665. 战略定定位问题题. 2665. 原有有各公司司缺乏统统一的战战略，各各公司的的业务定定位缺乏乏关联。 2665.2 各各公司缺缺乏持久久的战略略，变化化过于频频繁。. 265.22 资源源整合问问题. 2265.22. 信信息不通通畅，不不能及时时共享信信息。. 265.22.2 集团资资源无法法充分利利用. 2275.33 营销销管理问问题. 227

3、5.44 财务务管理的的问题. 275.44. 财财务指标标不透明明. 2775.44.2 财务指指标的核核算原则则不科学学. 2775.55 人力力资源问问题. 2275.55. 缺缺少科学学合理的的绩效考考核. 2275.55.2 人员流流动过于于频繁. 275.66 治理理结构问问题. 2285.66. 原原有治理理结构无无法统一一管理. 285.66.2 缺少激激励高级级管理层层的方法法. 2885.66.3 不利于于未来的的发展. 285.2 总部定定位. 2285.2. 组建建华东公公司的设设想. 2285.2. 华华东公司司的组成成. 2885.2.2 与集团团公司和和下属公公司

4、的产产权关系系. 2885.2.2 总总公司如如何对其其进行监监督和控控制与下下属公司司在管理理职能上上的分工工。什么么样的管管理功能能放在华华东公司司什么功功能放在在下属公公司. 2295.2.3 管管理功能能定位. 295.2.3. 利润中中心. 2295.2.3.22 投资资中心. 295.2.3.33 管理理中心. 30第一章 上华集集团战略略规划思思路. 上华华集团的的战略规规划五要要素有效的公公司战略略是由五五个基本本要素组组合而成成的协调调一致的的系统，这一系系统可以以创造出出公司优优势，并并产生经经济价值值（见上上图）。三角形的的三条边边分别是是资源和和业务以以及结构构、体制制

5、，它们们构成了了公司战战略的基基础。当当整个系系统运作作起来并并致力于于实现公公司远景景的时候候，在合合理目标标的激励励下系统统就能够够创造出出竞争优优势。. 公公司远景景公司远景景位于三三角形的的中央，是制定定和执行行公司战战略的核核心。大大量的研研究成果果表明，成功的的公司能能够清楚楚地阐述述连贯一一致的公公司远景景，并在在相当长长的一段段时间内内致力于于实现这这一远景景目标。.2 目标与与目的公司的目目标与目目的是实实现公司司远景道道路上的的里程碑碑，是具具有可实实现性的的具体定定量目标标和定性性意图。.3 资源公司资源源包括：公司的的有形资资源、无无形资源源和能力力。u 资源源决定公公

6、司能做做什么，是战略略的关键键构件模模块；u 资源源是把不不同公司司区分开开来的关关键维面面；u 资源源能够决决定适合合公司利利用的市市场机会会范围；u 最有有价值的的资源是是那些使使公司能能够在一一个以上上的市场场上成功功地展开开竞争的的资源。资源既是是业务内内部价值值创造的的最终源源泉，也也是各项项业务之之间价值值创造的的最终源源泉。所所以基于于公司资资源的战战略识别、构建和和利用有有价值的的资源是是公司战战略的一一个十分分重要的的方面。.4 业务业务是指指公司经经营于其其中的产产业及其其在每个个产业中中所采取取的竞争争战略。u 公司司赖以展展开竞争争的产业业的基本本经济状状况在公公司绩效

7、效中扮演演着十分分重要的的角色；u 公司司经营的的一系列列产业也也会对其其各业务务之间资资源的共共享程度度产生影影响；u 公司司在每个个业务领领域所采采取的独独特竞争争战略也也会对公公司整体体绩效产产生影响响。因此单个个业务获获利潜力力、业务务间资源源共享程程度、公公司在每每个业务务领域实实施的竞竞争战略略是业务务分析中中的重要要考虑因因素。.5 结构和和体制公司结构构、体制制决定了了组织如如何控制制和协调调其各个个业务单单位和参参谋职能能的活动动，是公公司的基基础设施施。u 结构构把把公司分分成具体体业务单单位的方方式，描描绘了公公司内部部分配权权力的组组织图的的轮廓，其中包包括总部部的定位

8、位、各业业务单位位的设立立和经营营权限的的界定、各职能能部门的的设置与与职能确确定；u 体制制一一套控制制公司行行为的正正式政策策与程序序，包括括详细说说明如何何完成从从战略计计划到人人事评价价等各项项任务的的一系列列规则。公司应仔仔细营造造各个业业务单位位开展经经营活动动的环境境，并进进而影响响由业务务单位经经理做出出的授权权决策。.2 各各要素之之间的一一致性有效的公公司战略略不仅仅仅依靠单单个构成成要素的的质量，即获取取有价值值的公司司资源、在有吸吸引力的的业务中中进行竞竞争或拥拥有有效效的管理理系统，而且也也要同样样程度地地依靠各各个要素素作为一一个有机机整体的的运作方方式，即即每一个

9、个要素都都互相依依赖、互互相支持持，以一一种互相相促进的的方式协协调运转转，达成成内部一一致性。因此一一项有效效的战略略是各个个构成要要素协调调一致的的整合系系统。.2. 资源与与业务之之间的一一致性资源应该该能够在在公司展展开竞争争的业务务中创造造出某种种竞争优优势。.2.22 业务务与组织织结构、体制之之间的一一致性即业务与与公司基基础设施施之间的的适应性性：u 公公司业务务在公司司当前的的基础设设施下应应得到有有效的监监督与控控制；u 不不同业务务也许要要求不同同的控制制模式；u 公公司主要要的经营营原理和和体制应应在整套套业务组组合中广广泛运用用；u 值值得注意意的是应应警惕“价值陷陷

10、阱”：即使公公司的一一些资源源在理论论上能够够为竞争争优势的的产生做做出贡献献，但如如果公司司进入的的是与自自身组织织体制不不相容的的业务领领域，这这种扩张张很少能能够实现现价值创创造。.2.33 组织织结构、体制与与资源之之间的一一致性u 公公司的基基础设施施必须能能使公司司的资源源在其各各业务领领域中得得到有效效的利用用；u 公公司内部部许多潜潜在的协协同效应应（成本本节约现现象）不不会自然然发生，需要通通过一些些特殊组组织机制制运作转转化为现现实；u 公公司总部部在培育育和提升升资源的的过程中中扮演了了重要角角色。第二章 远景规规划2. 远远景规划划的概念念及意义义远景规划划包括三三个层

11、面面的内容容2. 核心价价值观是远景规规划的起起点，是是公司经经营的信信念和指指导哲学学，不可可动摇。2.22 远景景目标远景目标标是公司司存在的的根本原原因，反反映了公公司发展展的终极极方向。远景目目标回答答了“我我们想成成为什么么”的问问题。它它的一个个重要性性质就是是，人们们始终朝朝着这个个方向努努力，但但也许永永远也不不会完全全实现这这个目标标。为什么永永远不会会完全实实现的目目标对公公司非常常重要呢呢，这是是因为公公司需要要不断激激励员工工，推动动企业向向前发展展。而仅仅仅靠利利润不足足以激励励人们，管理者者和雇员员共同制制定的远远景目标标反映了了他们对对自己未未来的憧憧憬，反反映了

12、共共同的利利益。2.33 战略略任务战略任务务回答了了“我们们的业务务是什么么”的问问题。也也就是我我们现在在是什么么的问题题。是确确定经营营重点、制定战战略计划划和分配配工作的的基础。通过集集中的表表述，使使员工认认识企业业的目的的和发展展方向，防止他他们在不不明白企企业目的的和方向向的情况况下参与与企业活活动。明确的战战略任务务有助于于将目标标转变为为工作组组织结构构，包括括向企业业内各负负责单位位分配任任务。2.2 上华集集团集团团华东公公司的远远景规划划2.2. 核心心价值观观我们存在在的价值值是提供供服务，因此，“客户户满意”是我们们所有行行动的中中心。在在此基础础上，我我们尊重重个

13、人，提倡诚诚信、创创新及不不断进取取的精神神。2.2.2 远远景目标标上华集团团华东公公司要建建立分工工合作、目标一一致的经经营团队队，从而而拥有快快速反应应能力，为客户户提供快快捷、安安全的服服务。在在此基础础上，我我们将为为客户创创造价值值并避免免客户成成本的发发生。2.2.3 战战略任务务我们在进进一步巩巩固和扩扩展铁路路行包业业务的同同时，将将干线运运输向门门到门服服务延伸伸；利用用物流房房地产的的概念， 构筑筑全国物物流网络络，形成成铁路干干线与公公路结点点相结合合的经营营模式。同时，我们要要积极开开拓新兴兴业务，向第三三方物流流公司转转型并与与外资物物流企业业建立战战略联盟盟。第三

14、章 资源分分析3. 内内部资源源分析网络、营营销能力力、ITT和人力力资源是是构筑现现代物流流企业竞竞争力的的核心内内部资源源，以下下将从这这四个方方面出发发对上华华集团集集团进行行内部资资源分析析。网络IT人力资源源营销核心资源源一、网络络分析（一）网网络及其其战略意意义物流网络络是由物物流结点点与线路路连成的的相互有有机作用用的实体体，是提提供跨区区域物流流服务的的物质基基础，是是构成物物流公司司竞争优优势的重重要资源源之一。从世界范范围来看看，当前前，物流流公司存存在三个个主要战战略动向向，分别别是：提提高地理理覆盖面面、提高高专业技技能的深深度和广广度以及及建立一一体化的的业务模模式。

15、从从中可以以看出，构筑自自身的网网络优势势是物流流公司的的首要动动向，它它对物流流企业的的发展具具有重要要的战略略意义。物流网络络的优势势能够得得到有效效发挥，需要考考虑以下下几个方方面：相同的客客户相似的业业务网点设置置合理适宜的管理体制制较广的地域覆盖盖n 网网点分布布较广泛泛，有较较大的地地域覆盖盖面；n 网网点能够够综合考考虑客观观经济、政治等等状况进进行合理理设置n 具具有适应应网络优优势发挥挥的管理理体系的的组织结结构n 各各网点间间有相同同的客户户或相似似的业务务为基础础，形成成业务关关系，有有利于自自身的网网络资源源得到整整合利用用。（二）网网络现状状分析 上华华集团已已具备发

16、发展跨区区域物流流的潜在在网优势势上华集团团在西南南、华南南、华东东及华北北地区的的中心城城市均设设置了结结点，开开通了相相应的线线路，在在同行业业中相较较而言网网络覆盖盖地域较较广，可可以构成成上华集集团的优优势资源源即物流流网络。（）结点点分布较较广n 上上华集团团结点分分布在西西南、华华南、华华东、及及华北地地区，有有较大的的物流量量基础。上华集团团网络分分布图：其中，上上华集团团结点所所在省市市华东三三省一市市、四川川、山东东、广东东省及北北京、天天津市在在全国33个省市市的货运运量中占占了400%，占占了全国国物流量量的大部部分，有有较广泛泛的货源源基础。n 华华东公司司结点分分布在

17、华华东的中中心城市市目前华东东公司在在华东三三省一市市的省会会或中心心城市上上海、南南京、无无锡、杭杭州、合合肥等地地分别开开设了分分公司。各公司网网点设置置由行政政部决定定，无明明确设点点原则。主要考考虑的因因素是它它们在各各省的行行政地位位，尤其其合肥公公司。n 华华东公司司已具备备业务及及网络扩扩张的基基地华东公司司已在上上海普陀陀区西北北物流园园区内购购置了880亩地地，规划划建设仓仓储设施施和配载载中心。可成为为上华集集团在华华东进行行网络扩扩张的基基地。（2）陆陆路运输输线路尤尤其是铁铁路线路路较完备备总的来看看，随着着上华集集团网点点的设置置，相应应开通了了连接西西南、华华南、华

18、华北、及及华东、山东的的铁路和和公路运运输线路路。A铁路路行包线线路在全全国行包包经营商商中居前前列上华集团团目前拥拥有4.5对铁铁路行包包线路，在全国国已开通通的5对对线路中中占了330%。如果加加上即将将开通的的五定班班列，铁铁路线路路将进一一步增多多，铁路路线路成成为上华华集团的的核心竞竞争资源源。上华集团团的铁路路行包线线路成都重庆石家庄天津无锡广州北京杭州上海青岛烟台济南郑州B华东东公司即即将开通通的五定定班列将将进一步步增加上上华集团团的网络络优势资资源。 五五定班列列的运营营将大大大增加华华东地区区到西南南方向的的干线运运力。目目前，华华东地区区每日发发往西南南成都方方向的行行包

19、约有有20多多车皮，上华集集团开通通25车车皮的五五定班列列，将使使西南方方向铁路路干线运运力成倍倍增加。 华华东公司司铁路线线路得到到扩张，弥补原原来干线线运力不不强的劣劣势。华东公司司即将开开通华东东开往西西南的五五定班列列业务，线路情情况如下下图： 待定到站车皮数载重量（吨/车车皮）预计发货货量（吨吨/天）上海成都绵阳内江宜宾030300杭州53050宁波无锡53050南京53050合计25750C华东东公司公公路运输输线路可可弥补铁铁路线路路的不足足目前华东东公司公公路运输输主要是是西南方方向、及及华东区区域内运运输线路路。D自身身拥有一一定数量量的公路路运输工工具华东公司司共有货货运

20、车辆辆36辆辆，所有有车型均均为厢式式，大部部分为88吨车，较适于于长途运运输。公司网点点及陆路路运输线线路构成成了上华华集团的的区域网网络，为为上华集集团华东东公司拓拓展物流流业务奠奠定了可可利用的的网络资资源基础础。对我国物物流企业业而言，必须明明确一个个概念，即“跨跨区域”“全全国”。我国除除了中国国邮政外外，没有有真正意意义的全全国性网网络企业业。多数数物流企企业的网网点相对对集中在在几个区区域内。因此，构筑自自身的物物流网络络时，在在全国各各地普设设网点是是不现实实的，能能够在合合适的区区域内合合理设置置网点，在跨区区域的范范围内发发展更大大区域的的物流才才是网络络构筑的的关键。从这

21、个意意义上说说，上华华集团已已具备了了网络这这一潜在在优势资资源。2上华华集团潜潜在的网网络资源源还未能能有效转转化为资资源优势势，也就就是说，上华集集团的网网络未得得到充分分利用，网络优优势尚未未充分发发挥。对于大客客户而言言上华集集团的网网络优势势资源很很有利用用价值。不论是是以铁路路运输的的方式还还是以公公路运输输的方式式，大客客户通常常愿意将将业务按按区载委委托给物物流公司司。上华华集团利利用既有有的网络络优势本本应该顺顺利承担担业务，但从网网点利用用来看，目前上上华集团团的网络络并没有有能够有有效利用用起来，主要表表现在以以下几个个方面：n 华华东各分分公司之之间业务务往来很很少；n

22、 往往来不均均衡，公公司之间间业务往往往是单单向流动动。合肥肥分公司司体现得得尤为明明显；n 公公司自有有车辆利利用率不不高。总体上看看，华东东公司没没有能够够形成一一个运输输服务网网络，目目前的业业务模式式是一种种“一对对一”的的模式。而网络络资源的的有效利利用应该该是“一一对多”甚至是是“多对对多”模模式。一对一 一对多多对多（三）网网络优势势未能发发挥的原原因分析析.部分网网点和线线路设置置不合理理是造成成上华集集团网络络资源未未发挥优优势的根根本原因因。由于各地地经济情情况不同同，各地地货物流流向、流流量均有有较大差差异，为为了保证证各网点点的资源源都能够够得到充充分利用用，有效效发挥

23、网网络优势势，公司司在进行行网点设设置时应应以这种种客观经经济状况况为主要要标准，充分考考虑三个个物流因因素：一一是所选选网点间间有较大大的货流流量；二二是尽量量选择有有双向货货物对流流的网点点；三是是网点间间对流量量较均衡衡。在设设置网点点时需要要考虑所所选网点点间货物物交流的的平衡问问题。从上华集集团已开开通的铁铁路区间间整体货货物交流流及公路路货运状状况来看看，上华华集团的的一些线线路及网网点设置置不够合合理，这这是制约约这些网网点业务务发展，阻碍网网络资源源有效利利用的根根本原因因。（）铁路路区间货货物交流流状况根据中国国交通年年鉴，目目前上华华集团所所设的几几条主要要铁路线线路货物物

24、交流状状况如下下图所示示：京津广东华东山东四川2.77.23.9.2.22.92.2注.不同同颜色和和粗细的的线条表表示两点点间的铁铁路运输输货物交交流量大大小：运量等级级年运量（万吨）线型A400以以上蓝色B2504000红色C502250桔黄D00550E50000黑色注2.连连线箭头头指向表表示该条条线路被被指向点点的流入入量大于于流出量量；数字字为货物物进出量量对比倍倍数上图反映映了两点点间铁路路货物交交流的客客观状况况，这一一状况会会对网点点及线路路的设置置产生制制约。如如忽略其其它因素素，根据据该图可可看出如如下问题题：n 各各省间货货物交流流量大小小不等，且不均均衡，尤尤其山东东

25、省与其其它地区区之间的的货物交交流差距距极大；n 从从货物流流向上看看，山东东、四川川省以输输出为主主，华东东地区及及京津地地区则以以输入为为主；n 选选择线路路时，需需要考虑虑客观物物流状况况的制约约因素，选择各各条线路路发展的的优先级级次。应首先保保证两点点间有较较大的货货流量；其次流流量应均均衡，若若差异大大，则可可考虑先先开通单单向线路路。线路选择择顺序2华东广广东华东山山东2四川华华东京津山山东3四川广广东、京京津华华东山东广广东风险大的的线路京津广广东、京京津四四川、四四川山山东根据铁路路货物运运输客观观区间交交流状况况，结合合上华集集团现已已开通的的几条铁铁路线路路，有利利于找出

26、出各线路路经营状状况的一一些制约约因素，便于及及时调整整。如广广州天天津的行行包线路路若经营营不佳，很大程程度上是是受两地地间客观观货流状状况制约约造成的的；而山山东京京津线路路经营不不佳则很很可能是是其它原原因如营营销工作作开展不不力造成成的。（2）总总体货运运状况反反映出合合肥点设设置不够够合理。华东公司司目前的的网络设设置问题题主要集集中在合合肥点的的设置上上。合肥肥公司经经营状况况与华东东其它分分公司相相比较差差，很大大程度上上是受到到当地经经济状况况的制约约。合肥公司司与其它它公司比比较表20022/月收入（万）员工数商务数人均月创创收商务月创创收上海607704794500003.

27、2南京26520002.5无锡209500000.83杭州20258800006.7合肥345327000.3n 从从货运市市场总容容纳量来来看，受受经济发发展水平平的影响响，安徽徽省相对对华东其其它省市市货运总总运量较较小，整整个市场场容纳量量在华东东地区是是最小的的，这在在很大程程度上影影响着合合肥公司司业务的的开拓。n 从从货物交交流来看看，安徽徽省货物物主要流流向华东东各省，即以区区域内的的运输为为主，其其它省市市则主要要流向华华东地区区以外，而且从从华东区区内货物物交流来来看，安安徽省的的货物流流出量远远远大于于流入量量，因此此相对而而言，安安徽省更更适合发发展区域域配送，为大客客户

28、服务务，而上上华集团团目前主主要发展展散户的的长途运运输，目目前的业业务定位位相对而而言不利利于合肥肥公司业业务的开开展。n 安安徽省货货流总量量小，流流出大于于流入的的客观经经济状况况也造成成当地运运输业不不发达，可利用用的社会会资源少少。在自自身运力力有限的的情况下下，可利利用的社社会资源源不足，又制约约了合肥肥公司业业务的开开展。网点设置置问题使使得运量量不能有有效集约约，即使使客户有有意愿委委托上华华集团业业务，上上华集团团不是因因为货运运量小，就是因因为返空空成本过过高无法法承担，网络功功能难以以发挥。只有合合理设置置网络，保证网网点间有有较均衡衡且充足足货源，才能将将公司现现有网点

29、点有效利利用起来来，充分分发挥公公司网络络的优势势。2华东东公司与与其他分分公司间间还缺乏乏相似的的核心业业务基础础，阻碍碍网络资资源的共共享。从业务基基础来看看，运输输是上华华集团的的主要业业务，而而铁路行行包运输输是核心心业务，上华集集团在行行包经营营方面有有着极强强的操作作经验，是上华华集团的的核心竞竞争力之之所在。在开展展了行包包运输的的分公司司中，绝绝大部分分客户委委托上华华集团的的是行包包运输业业务，这这些公司司的经营营从组织织结构、客户开开发到业业务运作作基本都都是围绕绕行包展展开。下表是上上华集团团各主要要公司的的业务开开展表，从中反反映了上上华集团团华东公公司与其其它分公公司

30、间的的业务差差异。目前华东东公司并并未开通通铁路行行包或其其他铁路路运输业业务，铁铁路只负负责行包包分理，因此以以公路运运输业务务为主。华东各各分公司司间业务务基本相相似，但但与其它它公司业业务相比比存在着着特殊性性，缺少少了铁路路行包核核心业务务基础，还难以以利用上上华集团团的核心心网络资资源，优优势资源源难以共共享。随着上华华集团华华东公司司铁路五五定班列列的开通通，华东东公司与与其他分分公司将将更易寻寻找到整整体的业业务结合合点，可可以直接接进行资资源整合合，将更更有利于于网络资资源的利利用。3华东东各网点点辐射范范围窄，未发挥挥以点带带面的网网络效应应。目前华东东各分公公司业务务基本围

31、围绕公司司所在城城市展开开，货源源主要针针对当地地开拓，较少考考虑到周周边合理理半径内内的地区区的客户户开发。南京公司司打破省省界开发发安徽芜芜湖的货货源则为为上华集集团提供供了一个个很好的的范例。芜湖距距南京比比合肥近近，南京京半径可可辐射到到芜湖，可开拓拓芜湖的的业务。各分公公司根据据各公司司车辆往往返运营营成本大大小来确确定各公公司的辐辐射半径径，划分分业务区区域，在在有效区区域辐射射范围内内通过办办事处进进行揽货货，组织织分公司司所在地地以外、经济辐辐射区域域范围内内的货源源，扩大大公司品品牌的影影响力，充分利利用网络络资源。从而从从结点扩扩大成面面，再从从面扩大大到整个个区域，形成强

32、强大的网网络。上华集团团面临的的问题首首先将是是如何把把业务由由点到线线再到面面进行延延伸，实实现真正正意义的的网络扩扩张。4.管理理体制分分散化，不利于于网络整整体优势势的发挥挥目前，华华东公司司并未真真正形成成隶属管管理关系系，上海海未起到到协调华华东片区区的作用用。在财财务体制制上，实实行独立立核算，以单一一的利润润指标作作为考核核标准，造成分分公司各各自为战战，仅追追求自身身利益的的最大化化，而不不能从华华东公司司整体的的角度出出发考虑虑问题，追求整整体利益益的最大大化。管管理体制制不适应应公司网网络资源源的充分分利用，发挥网网络优势势。（四）网网络资源源分析结结论从以上分分析来看看，

33、上华华集团已已初具潜潜在的网网络优势势资源，但网络络优势未未能发挥挥。业务务定位首首要的问问题将是是如何将将上华集集团的网网络这一一潜在优优势资源源转变成成真正的的资源优优势，为为上华集集团发展展跨区域域物流提提供有力力的保障障。要使网络络资源得得到充分分利用，上华集集团应考考虑以下下几方面面问题：一是调调整部分分设置不不合理的的网络和和线路；二是构构筑适应应网络优优势发挥挥的管理理体制；三是扩扩大各网网点的辐辐射范围围；四是是实现公公路和铁铁路业务务的有效效衔接。在战略发发展上，可以从从区域扩扩展和服服务延伸伸两个方方面考虑虑。即进进一步扩扩大运输输服务的的覆盖区区域，在在现有的的区域内内从

34、运输输业务扩扩展到其其它物流流服务如如仓储、配送等等，但二二者之间间存在优优先级的的问题。对上华华集团而而言，核核心业务务是行包包运输，可以先先考虑运运输服务务的区域域扩张，其次再再考虑现现有网络络内的服服务延伸伸。在扩大覆覆盖区域域范围方方面，可可考虑充充分调动动资源和和利用社社会资源源来扩大大业务的的辐射能能力。目目前，上上华集团团华东公公司公路路运输以以使用社社会资源源为主，社会资资源利润润率能达达到200%330%，而公司司自有车车辆利润润率则不不到0%，可见见，利用用社会资资源是在在短期内内以较小小的成本本拓宽网网络覆盖盖的有效效手段之之一。二、营销销分析（一）上上华集团团营销组组织

35、现状状.营销任任务由商商务部来来承担。商务部部分设在在各分公公司之下下，总部部没有统统一的营营销组织织。从上华集集团集团团和华东东各分公公司的组组织结构构图来看看，上华华集团没没有统一一的营销销部门，营销工工作分散散到各个个分公司司的商务务部中。黄上华集集团行政总监监营运总监监信息部企划部人事等财务审计监察投资分公司经经理商务制票货运行政2各分分公司商商务部人人员构成成3各分分公司商商务部主主要职能能商务部市场调查查目标计划划业务开拓拓商务部市场调查查目标计划划业务开拓拓项目部客户服务务（二）营营销能力力分析营销能能力弱。上华集集团的营营销能力力较弱，还构不不成上华华集团的的资源优优势。（）各

36、公公司商务务人员都都非常繁繁忙，寻寻找货源源积极努努力，但但工作绩绩效低。公司商务人数数商务人均均工作绩绩效(万万元)无锡53.2杭州82.5南京6.83上海96.7合肥3.3（2）有有市场调调查而无无市场研研究从对各分分公司的的商务部部的调查查来看，各公司司对当地地市场都都有过较较详密的的调查，商务人人员也较较了解当当地市场场信息，但定性性的观点点多，缺缺乏不少少数据，和对调调查资料料的加工工与比较较分析，更没有有将调查查资料与与自身能能力相结结合制定定营销策策略，而而这些对对一个以以营销能能力为核核心资源源的企业业来说是是必备的的。（3）各各分公司司各自为为战，不不能以上上华集团团整体品品

37、牌形象象去开拓拓业务各个分公公司揽货货基本是是“单兵兵作战”，只是是分公司司单独与与当地企企业接触触，没有有得到总总公司或或者华东东地区的的各个公公司的支支持与配配合。项项目谈判判、运作作没有统统一的策策划与协协调。以上华集集团与荣荣事达公公司的业业务合作作为例，上华集集团作为为为生产产企业提提供区域域配送服服务的物物流公司司，本应应该以总总公司的的名义和和荣世达达公司签签署合作作协议，以便于于今后在在华东地地区业务务开展的的基础上上，做荣荣事达全全国的物物流业务务。但上上华集团团的做法法却是由由承担业业务的各各个分公公司分别别与荣事事达公司司签署合合作协议议，人为为地造成成上华集集团整体体形

38、象淡淡化。（4）上上华集团团的品牌牌在华东东地区尚尚未树立立起来，远不及及在西南南、华南南地区的的影响力力。由于上华华集团公公路运输输业务刚刚刚开展展，物流流的品牌牌效应不不明显，在华东东地区的的公路运运输行业业普遍对对上华集集团没有有认识，客户认认知度不不高，增增加了商商务人员员揽货的的难度，除上海海、合肥肥两地以以外，上上华集团团的知名名度不高高，当地地客户不不清楚上上华集团团的主要要业务，不了解解上华集集团能提提供哪些些服务。2造成成营销能能力弱化化的原因因分析组织结构构设置、职权划划分及人人员管理理用工机机制（管管理问题题）是造造成上华华集团整整体营销销能力弱弱化的主主要原因因。（）缺

39、乏乏一个统统一的营营销部门门组织有有效的营营销工作作。A.从结结构设置置来看，商务部部分散在在各个分分公司，一方面面缺乏一一个统一一的机构构负责整整个市场场营销工工作，各各分公司司能力不不均，另另一方面面使人力力资源过过多分散散，不利利于招揽揽高素质质营销人人才，商商务人员员素质较较低，缺缺乏总体体营销意意识与能能力。B.从职职能划分分来看，各分公公司商务务部承担担了大量量工作职职能，包包括市场场调研、销售计计划、市市场开发发、客户户服务等等职能，而唯独独缺乏营营销策略略制定这这一核心心职能。实际上上只履行行了市场场调查的的部分任任务，而而没有触触及市场场营销工工作真正正的核心心，即结结合市场

40、场状况及及自身能能力来进进行市场场细分，选择目目标客户户，制定定营销计计划和策策略等，造成揽揽货比较较盲目，随意性性大，效效率低。同时，商务部部职能太太多，精精力分散散，不利利于营销销工作的的展开。如客户户服务职职能，应应由单独独的客服服部门来来负责。C.从工工作程序序化来看看，不少少公司商商务部市市场调查查没有形形成系统统详尽的的成文资资料，不不利于营营销工作作的有效效衔接，造成接接管人员员熟悉业业务慢，市场调调查工作作重复，效率低低下。对上华集集团而言言，有必必要构筑筑一个统统一的营营销中心心，最大大化利用用公司优优势资源源来提高高营销能能力，创创造出“+22”的效效应，而而不仅仅仅是各公

41、公司力量量的简单单叠加。(2)管管理用工工机制造造成人员员流动大大，变化化快，市市场开发发及客户户维护都都难以衔衔接。从以下商商务人员员在上华华集团的的工作年年限构成成图来看看，大部部分商务务工作时时间在年年以下，工作时时间在22年以上上的商务务仅占66%。大大部分商商务人员员市场开开拓经验验不足。而且从从人员流流失率来来看，上上华集团团商务人人员流失失的比率率是最高高的。商商务人员员的频繁繁变换不不利于上上华集团团熟悉当当地市场场环境，扩展和和维护客客户关系系。（3） 缺乏必必要的员员工培训训，商务务人员素素质较低低，业务务技能及及意识层层次均难难以拔高高。从商务人人员的学学历构成成来看，商

42、务人人员基本本为大专专及以下下学历，没有高高学历的的商务人人员。实际上，物流市市场营销销要求市市场人员员具备较较高的综综合素质质。市场场人员不不能只是是简单的的揽货源源，而是是要到客客户中去去了解他他们目前前以及潜潜在的需需求，对对企业服服务的满满意度、在满足足服务需需求上存存在的差差距及企企业可以以改进的的地方等等各种有有关服务务需求的的信息，要能够够根据企企业的要要求提出出初步的的服务方方案，开开发出长长期合作作的客户户等。因因此，对对市场人人员的素素质有较较高的要要求，既既需要营营销的知知识，也也需要专专业的物物流知识识，同时时还要熟熟悉自身身的业务务。可以说，建立一一支高素素质的营营销

43、队伍伍对企业业的发展展具有重重要的战战略意义义。（三）价价格分析析上华集团团的业务务价格在在华东市市场上不不具竞争争力。价价格是目目前我国国客户选选择物流流服务商商时考虑虑的首要要因素。而总的的来看，华东各各分公司司目前的的运输业业务价格格在当地地市场上上不具备备竞争力力，使上上华集团团在当地地市场营营销上处处于较不不利地位位。业务定定价流程程较合理理，不是是造成价价格竞争争力低的的主要原原因上华集团团各分公公司业务务价格的的制定流流程如下下图所示示：营运中心心 了了解审审批分公司 行行情 定定价货运部商务部 报价 价格格谈判客户社会资源源 从价格制制定流程程上看，基本合合理。各各公司商商务部

44、负负责了解解当地价价格行情情，制定定报价，有一定定的自主主权，总总部营运运中心进进行价格格审批，体现了了集中权权。同时时，分公公司货运运部每日日了解当当地市场场价格行行情，用用于采购购社会车车辆时进进行价格格谈判，有一定定的灵活活性。但但商务部部在价格格制定时时需与财财务部共共同进行行，相互互协调沟沟通，在在了解自自身成本本与利润润大小的的情况下下才能制制定最有有利于公公司自身身的价格格体系。2车型型结构不不合理，造成公公路运输输价格不不具竞争争力由于公司司自有车车辆车型型均为厢厢式货车车，绝大大部分货货物与车车型结构构不匹配配，装车车困难，不但不不能超载载也不能能满载，导致车车辆装载载率低，

45、单位运运输成本本高，用用于干线线运输与与客户需需求不符符，成本本压缩困困难，无无法提供供具有竞竞争力的的价格。同时，这也是是造成公公司自有有运输车车辆闲置置的部分分原因。（四）客客户服务务满意度度分析上华集团团客户服服务满意意度较高高，应坚坚持增强强这一优优点，坚坚持以客客户为中中心的服服务原则则，以利利于构筑筑营销能能力以客户为为中心是是物流企企业成功功的一个个关键。上华集集团目前前在安全全性方面面做得最最好，这这是吸引引客户的的一个重重要因素素。其次次在时间间性上，满意客客户和不不满意客客户几乎乎各占550%，主要是是在业务务高峰期期时准点点率较低低。因此此对营销销工作而而言，需需要做好好

46、销售预预测，以以便在销销售旺季季到来时时做好应应对准备备，避免免客户服服务水平平的大辐辐下降，给企业业的形象象造成负负面的影影响。（五）营营销能力力分析结结论华东公司司迫切需需要构筑筑自身的的核心营营销能力力。组织织结构的的合理设设置和人人才的吸吸引与培培训有利利于营销销能力的的提高。 随着着华东公公司五定定班列业业务的开开展，需需要有力力的营销销来组织织货源华东公司司将每日日开通225节发发往西南南成都方方向的五五定班列列，华东东公司要要组织的的货源将将占到华华东铁路路货运总总量的33%，各各公司需需要组织织到的货货源要占占各省发发往西南南铁路货货运量的的0%以以上，这这对于上上华集团团来说

47、，将是不不小的压压力。以以何种方方式开展展营销工工作，有有效组织织货源，将对上上华集团团在华东东地区的的业务发发展产生生重要影影响。2 在在向现代代物流公公司发展展的过程程中，需需要通过过营销策策划来塑塑造与公公司定位位一致的的品牌形形象。三、信息息系统各分公司司利用系系统进行行货源信信息同步步发布，以塑造造上华集集团的品品牌效应应，扩大大在华东东区的影影响力。四、人力力资源缺 。上华集集团网络络分布图图3.2 外部环环境分析析第四章 业务定定位第五章 总部定定位我们在访访谈过程程中认为为上华集集团集团团华东地地区原有有机构的的设置存存在以下下问题，这些问问题不利利于实现现既定的的华东公公司的

48、战战略，具具体如下下：5. 现现存问题题5. 战略定定位问题题5. 原有有各公司司缺乏统统一的战战略，各各公司的的业务定定位缺乏乏关联。战略定位位是指导导企业运运营发展展的根本本，是制制定营销销计划、考核业业绩的基基础，缺缺乏统一一的战略略定位，势必造造成各公公司各自自为政，业务缺缺乏衔接接，难以以真正发发挥上华华集团集集团的规规模优势势。5.2 各各公司缺缺乏持久久的战略略，变化化过于频频繁。由于缺乏乏统一的的战略制制定部门门，各公公司的战战略多是是随公司司负责人人的个人人意志变变化，而而上华集集团集团团的人员员流动比比较频繁繁，造成成各公司司战略缺缺乏稳定定性，进进一步导导致业务务定位多多

49、变。5.22 资源源整合问问题5.22. 信信息不通通畅，不不能及时时共享信信息。信息的价价值在企企业的竞竞争要素素中占有有越来越越重要的的地位。尤其对对于上华华集团集集团这种种需要众众多网络络结点的的企业来来说，结结点之间间的信息息共享是是市场开开拓、业业务运营营等的基基础。上上华集团团集团原原有的结结构无法法保证信信息的及及时准确确地传递递，影响响了整个个华东地地区资源源的整合合。5.22.2 集团资资源无法法充分利利用由于信息息传递的的缺陷，以及各各分公司司之间利利益的冲冲突，造造成集团团资源无无法充分分利用，车辆等等资源的的分配调调度无法法满足要要求；网网点资源源未得到到充分利利用。5

50、.33 营销销管理问问题上华集团团集团华华东地区区原有的的机构设设置中，营销管管理是个个空白，没有营营销分析析的归口口管理部部门。企企业对市市场的分分析判断断基本上上是由各各地区公公司独自自进行，既缺乏乏科学性性，也缺缺乏系统统性。缺缺少整体体营销目目标、整整体品牌牌推广、客户服服务以及及服务质质量的事事后控制制等营销销功能。5.44 财务务管理的的问题5.44. 财财务指标标不透明明上华集团团集团采采取严格格的直线线领导，各公司司的财务务部门直直接祥集集团财务务总监负负责。各各公司负负责人对对具体的的财务指指标不知知情，给给业务的的开展带带来很大大的盲动动性。5.44.2 财务指指标的核核算

51、原则则不科学学在车辆的的使用成成本、行行包的分分理业务务等方面面不能真真实反映映各公司司的实际际工作量量，影响响各公司司的积极极性。5.55 人力力资源问问题5.55. 缺缺少科学学合理的的绩效考考核原有考核核指标以以销售额额为主，带来不不计成本本揽货的的后果。建立合合理的绩绩效考核核指标，与上述述财务指指标的核核算原则则密切相相关，同同时，还还应该考考虑到市市场份额额、客户户满意度度、客户户流失率率等其他他指标。5.55.2 人员流流动过于于频繁物流行业业的特点点决定了了这一行行业员工工的流动动率要高高于其他他行业。但是，过于频频繁的流流动，尤尤其是管管理人员员的频繁繁流动，不利于于企业稳稳

52、定健康康的发展展。应该该针对这这一问题题进行分分析并寻寻找相应应对策，这就要要求建立立一套科科学的、人性化化的人力力资源管管理系统统。5.66 治理理结构问问题5.66. 原原有治理理结构无无法统一一管理原有各公公司是由由集团直直接投资资，各公公司理所所应当的的直接向向集团公公司负责责，利益益也难以以在华东东地区协协调。缺缺少健全全的治理理结构，即使成成立华东东公司，也难以以真正发发挥管理理功能。5.66.2 缺少激激励高级级管理层层的方法法激励员工工尤其是是高级管管理层的的方法是是建立有有效的薪薪酬体系系，使员员工的利利益与企企业的利利益紧密密地联系系起来。现代企企业多采采用股票票期权的的办

53、法达达到上述述目的。拥有明明晰的股股权结构构，将为为建立有有效的薪薪酬体系系打下基基础。上上华集团团集团现现有的薪薪酬体系系是固化化的、静静止的，既不能能真实反反映管理理层的业业绩，也也无法达达到激励励的目的的。5.66.3 不利于于未来的的发展上华集团团集团在在发展的的过程中中，必然然会遇到到对外合合作、上上市等问问题。这这些机遇遇对上华华集团的的长远发发展是至至关重要要的，但但是，现现代商业业社会的的合作基基本上是是基于控控制权的的合作，明晰的的股权结结构是合合作的基基础。远远程目前前的股权权结构过过于单一一，在合合作或者者上市的的过程中中自由度度较小。另一方方面，建建立适当当的股权权结构，也有利利于规避避风险。5.2 总部定定位5.2. 组建建华东公公司的设设想5.2. 华华东公司司的