蒙大公共部门人力资源管理案例01公职人员管理制度案例

1、第一章 公职人员管理制度案例1 S市将掀起“责任风暴”实施“治庸计划”2005年10月，S市委书记李忠实主持召开市委常委会议，讨论并原则通过了S市委市政府关于在S市掀起“责任风暴”实施“治庸计划”加强执行力建设的决定。要求各区、各部门、各单位高度重视、深入调研，制定方案、精心组织，周密安排、认真落实，使“责任风暴”、“治庸计划”的工作落实到每一个单位、每一个干部。一、完善责任体系，消除履职“第三种状态”S市委、市政府的决定指出，党的十六届五中全会明确提出了我国下一个五年经济社会发展的宏伟目标。S市第四次党代会对全市未来五年经济社会发展目标任务作出了全面部署。思路能否贯彻，目标能否达到，蓝图能否

2、实现，关键在人，关键在干部队伍，关键在干部队伍的责任心和执行力。当前，全市干部队伍总体上是好的，能够适应新形势新任务的要求，但也存在不少突出问题，集中表现为干部履职存在的“第三种状态”。有的领导干部缺乏共产主义理想和从政道德，思想庸俗、不务公事，只图权大、权多，不想或少想责任；有的干部事业心不强，心浮气躁、无心作为，世故圆滑，暮气渐长；有的工作能力不适应需要，无力作为、庸碌无为，怕事、避事，不敢抓不敢管现象比较突出；有的缺乏精神动力，小富即安、浮华浪费，居功自傲、不思进取；有的甚至信奉“潜规则”，热衷于拉拉扯扯，欺上瞒下。这些问题的存在阻碍市委决策的贯彻落实，损害干部队伍的形象和威望，助长不良

3、社会风气的形成，影响党的执政能力建设。因此，要通过掀起“责任风暴”、实施“治庸计划”，建立起科学清晰、奖罚分明的责任体系，努力消除干部履职存在的“第三种状态”。二、消除责任“死角”，奉行“能力席位”据了解，此次掀起“责任风暴”、实施“治庸计划”力求达到五大目标：（1）责任意识明显增强。“一把手”主动负责、带头负责、负主要责任，领导干部勤政善政、敢抓敢管、敢于负责，各级干部恪尽职守、尽职尽责，不作为、乱作为、庸碌无为、暮气沉沉、有责不负的现象基本消除。（2）责任体系得到完善。责权对称、层级清晰、奖罚分明、衔接得当的岗位责任制基本建立。各项涉及公众利益的工作，责任制向全社会公开。权大责小、有权无责

4、、责任不清、责任死角的现象得到消除。（3）责任追究落实到位。全方位的责任监督体系形成，重大责任事故得到严厉追究，失责者罚、渎职者究、违法违规者“买单”基本落实。失责不究、违责不罚、“尽职、失职、渎职一个样”的现象得到有效遏止。（4）减庸提能成效显著。干部考核办法不断改进，科学性、针对性和可行性显著增加。干部评价体系完善，内部评价与外部评价、领导评价与群众评价相统一。干部责任档案制度建立和完善。尽职全俸、优绩必奖，奖勤罚懒、能上庸下的组织措施得到落实，庸官、懒官、逍遥官得到治理，敢负责、能负责、有能力的人才获得重用，全市干部队伍的执行力显著增强。（5）清政明治形成氛围。尽责为荣、失责为耻的责任道

5、德逐步树立，健康文明、积极向上的责任文化得到培育，“从政十德”大力弘扬，正气兴、邪风压，“能力席位”和“以业绩论英雄”、“无功即是过”的观念深入人心，敢抓敢管、敢于碰硬成为干部的自觉行为。三、制定岗位责任制，建立责任无缝链条为切实加强责任追究力度，S市将制定主体明确、层级清晰、具体量化的岗位责任制。具体来说，就是要做到“五化”：（1）责任主体明确化。明确责任单位、责任部门、责任人。（2）部门责任法定化。科学界定部门职责，以权责相称为原则，全面推行公共政策、部门责任白皮书制度，建立目标管理和绩效评估体系，解决好职能交叉重叠、责任不清、事权分离、多头管理、交叉管理和管理真空的问题。（3）岗位责任具

6、体化。制定科学、具体的职位说明书，包括岗位基本情况、基本职责、工作流程和必需的关键才能等内容，将每个岗位的责任细化、尽可能量化，明确如何履职尽责，以及失职失责的责任代价。（4）责任层级清晰化。“一把手”负总责，一级抓一级，一级对一级负责。明确区分决策部门、执行部门、监督部门的领导责任，明确区分部门领导和辖区领导责任，明确区分“一把手”和班子成员的责任，明确区分政府监管责任和社会行为主体责任。（5）责任链条无缝化。建立岗位之间、部门之间的无缝责任链条，明确工作流程、工作程序和责任处罚，确保环环相扣，互不交叉重叠，有责必有罚，形成责任闭合环路，使每项工作职责、每个工作环节的责任落实到人。四、严格执

7、行有责必究的“买单制”“责任风暴”的另一重要内容，就是严格执行有责必究的“买单制”。一方面，是严格党纪政纪法纪责任追究。要建立并实施责任倒查制，出了问题要层层追究，不管查到什么人，都要坚决处理，轻则轻罚，重则重罚，不搞下不为例，不搞迁就。对直接关系人民群众生命财产安全和利益的重大责任事故，包括社会管理、社会治安、安全生产、食品卫生、医疗卫生、交通事故、重大项目、廉政工作等的责任者以及造成国有资产流失或重大损失的责任者，必须严厉追查，依法严惩。对于造成重大损失和严重后果的决策失误，“一把手”要负主要责任。另一方面，是严格执行行政执法责任制，强化行政惩戒机制。制定行政处分法规规章，出台政府部门行政

8、首长问责制有关规定，修订、完善和细化深圳市行政机关工作人员行政过错责任追究暂行办法。对于审计发现的问题，也要坚决依法依规依纪追究责任，加大处理力度。五、拓宽行政监察领域和群众监督渠道“治庸计划”工作强调建立健全全方位、全过程的监督体系，行政权力运用到哪里，监督就到哪里；公共财政支出到哪里，审计就到哪里；公共服务提供到哪里，绩效评估就到哪里。其中，将拓宽行政监察的领域，重点监督重大决策、行政执法、政府投资、财政资金运行、产权交易、土地转让、工程招投标、资金往来等。对市本级预算执行、政府绩效、政府投资项目和专项资金，实行审计结果公告制度。拓宽群众监督的渠道，建立群众对党政机关、司法机关和服务“窗口

9、”的工作质量评议制度，依法保障群众对党政、司法机关及其工作人员投诉、批评、控告、检举等权利。六、出台奖勤罚懒、用能去庸的组织措施S市还将研究出台奖勤罚懒、用能去庸的组织措施，积极探索能上庸下、能进庸出的干部人事制度。“治庸计划”以服从事业需要为根本，不以治人为目的。对考核优秀和业绩突出的干部，要依照相关规定给予奖励或予以重用；对不尽职责、碌碌无为，考核基本称职和不称职的干部，依照相关规定离岗培训或采取组织措施，应调整工作岗位的调整工作岗位、应降职降级的坚决予以降职降级。对年度内受到两次以上有效投诉的干部，年度考核不能评为“称职”，情节严重者依法予以处理。问题：1结合S市的做法，谈一谈我国进行政

10、府人事管理体制改革的必要性和重要性？2你认为我国政府人事管理制度改革的着力点应放在哪？中国政府现行人事管理制度主要存在哪些弊端？案例2 高校人事制度改革动真格教师回归讲台刻不容缓2003年12月，一场人事改革在国内A大学所属的E学院进行。在这场人事制度变动中，3名教师低聘，1人转岗，还有几名教师接受试聘以观后效。教师聘用制改革并非仅在E学院进行，实际上，A大学已在全校范围内全面实施改革。另据了解，国内B大学的用人制度改革也已悄然展开，仅2003年就有10余名副教授以上职务教师降聘、缓聘。改革为增强高校办学竞争力据介绍，A大学对教师的考核在2000年就已启动，考核期为3年。对于教师完成多少教学任

11、务、发表多少学术论文，均规定了非常详细的量化标准。对于这项改革，有些老师并未意识到它的严重性，很多人认为只是例行公事。直到2003年11月底，E学院贴出的一纸名单，才使被低聘、转岗的教师认识到了学院改革的决心。A大学新闻宣传部有关人士透露，全校范围的教师制度改革已经展开，至于多少教师得到重奖，多少教师被解聘、转岗，不久即可见分晓。A大学人事制度改革对E学院来讲，还有一层目标就是要增强竞争力，吸引更多人才。有关人士认为，E学院的目标是创办一流的学院，因此，对师资的要求必须严格。教师责任被量化传道、授业、解惑是教师的天职，然而，近几年来高校中却出现了像教师不站讲台，坐着飞机到处办辅导班或者直接在校

12、外办学、开公司的现象。业内人士认为，目前中国高教人事体制中存在一些漏洞，有些号称教授的人实际上没有真学问，找人代笔混职称。这一切都使得中国高校的国际竞争力不足，高教人事体制改革势在必行。B大学也在校内推进了全员聘用制，破除职务终身制和人员单位所有制，淡化“身份管理”，强化“岗位管理”。按照“相对稳定、合理流动、专兼结合、资源共享”的原则，逐步建立骨干人员相对稳定、非骨干人员有序流动相结合的人事管理制度。以培养和引进中青年学术带头人及业务骨干为重点，以学科建设的实际需要为依据，逐渐形成有利于人才资源合理配置、有利于人才成长的新机制。曾经有人反映，大学里的知名教授往往在某一学科领域颇有建树，有忙不

13、完的社会活动，惟独冷落了学校的讲台，成了“不教书”的教授，不上讲台的名师。现在这种情况在一些学校仍然存在，但更多的学校认识到了教学的重要性。在中国当前形势下，为本科教学配备高质量的师资，切实提高我国高等教育的质量，是摆在国家高等教育主管部门及各高校面前的迫切任务。对本科生来说，大学阶段受到良好的教育和关怀，将来他们对母校会有很好的回报，这种影响对学校和学生来说不可低估。问题：1当前形势下，我国高等学校人事管理制度所面临的挑战有哪些？如何才能使人事管理制度很好地为高等学校及其人才培养服务？2你认为如何才能使中国高等学校的人事管理体制适应市场经济和教育国际化发展的要求？案例3 J设计院的辞职风波J

14、设计院是座落在本市的一个特大型国有企业的下属单位，成立于1982年，有在职员工140多人。成立之初，员工多为外调或内部挑选，在1982年至1992的十年间，未有新大学生分配进来，技术人员和管理人员青黄不接。考虑到设计院今后的发展，从1993年起，陆陆续续分配来一批大学生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。1997年10月，J设计院领导换届，胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公司副总经理的父亲的协助下，出任院长。Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任，两人关系密切。不到一年，P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人事改组、

15、调换。1999年，是93年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策和比例，该年至少有5名人员指标。在这六年中，大家勤奋工作，刻苦钻研技术。事前大家公认工艺室D先生工作成绩突出，人际关系融洽，是一位优秀人才。他在中荷合资EPS项目中，承担了主要设计工作，加班加点，如期保质保量完成任务，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中口碑很好，但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1人当评。此事在员工中产生很大的反响，人们议论纷纷。要知道，在设计院这样的技术部门，职称对员工来说很重要，甚至影响其职业生涯。1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并。以J院为总部，合并了公司下属7个工厂中的4个设计所和

16、设计室。各单位为了自己的利益，抵制兼并，消极配合，仍然各自为政，特别是各单位原领导的安置问题。于是Z院长对被并单位负责人中的大多数晋升了职位，增加了几个职能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人被提拔，除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书，不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。结果是，副院长4人，经营部副主任5人，办公室副主任5人，62名员工的工艺室有4名副主任2000年9月，J院本部94年工作的员工职称评定中，13人又只有1人当评(按比例是5人以上)，增评了93年3人。与此同时，被并单位中94年10人

17、除去未申请者1人，有8人当评，94年以前的全部当评。2000年10月，一天下午，P副院长找到D先生，语气严厉地责备其近期工作拖拉，未能按合同期限交付图纸，致设计院受到甲方抱怨并扣设计费。D先生与其发生了争执，后来发展到双方用带有肮脏性的语言互相辱骂，就差动手了。此前，P副院长曾与多名下属员工和管理者发生过争吵。自Z院长上任以来的三年时间里，J设计院的经济效益没有增长。2000年经营出现了建院以来的首次亏损，也看不出今后有好转的迹象。员工的平均薪水和福利也较以前大幅下降，并且开始拖欠工资。几年中，除了几次零星的讲座外，员工没有一次正规培训，因经费紧张，取消员工出差参加学术会议，与外界的技术交流基

18、本中断，新员工进院为期半年的学习己停止，几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是名存实亡，且无人过问。退休工程师拒绝院里的返聘，技术人员和管理人员都感到不同程度的不满。平时，管理者只有在工作必需和催缴设计资料时与员工见面。有人开始抵制管理者布置的任务，工作不按期完成；上班时间炒股或干其它私事；长时间的聚集闲聊；迟到早退现象增加；人们开始滥请所有可能的假期。院领导得到的甲方对交付的设计文件的信息反馈，表明设计质量下降，施工现场服务质量下降，由于几个关键技术人员和管理者的辞职，使得某些部门的工作一度停滞。1999年，工艺室两名工程师和一名助工先后辞职。2000年3月，建筑室多年的老主任辞职。2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辞职。2000年5月，工艺室多年的副主任辞职。2000年6月，仪表室一名工程师千口工艺室一名助工辞职。2000年8月，经营部多年的主任辞职。2000年9月，计算中心一名工程师和一名助工先后辞职。2000年10月，总图规划室一名助工辞职。2000年11月，技术经济室主任辞职。在一年半的时间里，辞职