前沿第四篇-团队纪律

1、团队纪律是什么原因导致一个团队有别于其他团队?全文包括以下几点：49 文文章概要要理念简述述核心心理念 理理念实践践把理理念付诸诸于实践践50 团团队纪律律59 拓拓展阅读读 带带注释的的相关材材料列表表引导你你探究更更深的文文章理念念和应用用。(晓东)理念简述述：团队这个个词概念念很空泛泛，许多多管理者者都忽略略了它真真正的意意义，或或者他存存在的潜潜能。在在车间工工作组织织的运营营中，成成员的工工作作为为个体而而言对团团队绩效效都负有有重要责责任。相相比之下下，一个个团队的的绩效要要求成员员每个人人以及成成员之间间相互作作用共同同对其负负责。即使它可可能看起起来没有有什么特特别的地地方，但

2、但是成员员之间的的相互作作用能够够成就令令人惊讶讶的成绩绩。它能能够使一一个团队队达到一一个远远远高于团团队中个个人最佳佳的绩效效水平，为了实实现这些些益处，团队成成员们必必须更多多的倾听听，做出出有建设设性的回回应以及及向其他他成员给给与支持持。此外外，在分分享团队队构建价价值时，他们必必须接受受一项基基本的纪纪律。理念实践践：一个团队队的基本本纪律包包含五个个特点：拥有一个个有意义义的共同同的目标标从而帮帮助团队队的成型型。大部部分团队队从团队队以外获获得最初初的授权权。但是是为了成成功，团团队必须须把这个个目标“私有化化”，从而而实现自自我发展展。特定的绩绩效目标标来自于于共同的的目标。

3、例如，在少于于一半的的正常时时间的情情况下，把一个个新产品品投向市市场。高高目标激激励并挑挑战着团团队，形形成一种种紧张的的气氛。他们也也有一个个杠杆作作用，要要求成员员相对于于关注头头衔和地地位上的的不同，更多地地专注于于共同努努力的必必要性。互补技能能的混合合。这些些技能包包括技术术上以及及功能上上的专业业知识，解决问问题和制制定决策策的能力力以及人人际交往往的技巧巧。成功功的团队队很少在在刚开始始就具备备所有所所需的技技能他们在在了解到到所面临临的挑战战需要这这些技能能时发展展该技能能。鉴定承诺诺将如何何完成工工作。团团队中，必须就就谁负责责什么工工作达成成一致认认识，日日程如何何安排和

4、和承兑，以及决决策如何何制定和和修改。在一个个真实的的团队中中，每一一个成员员都需要要承担等等量的工工作，包包括领导导在内的的所有成成员都要要对巩固固共同的的团队做做出贡献献。共同责任任。信任任和承诺诺并不能能被强制制获得。为取得得适当目目标达成成一致意意见的过过程充当当了严酷酷的考验验，成员员向对方方承担责责任义务务，而非非向领导导。一旦基本本纪律被被建立，一个团团队在集集中注意意力在其其面临的的关键挑挑战时变变得得心心应手：对于一个个致力于于提供建建议的团团队，那那就意味味着做出出一个快快速并且且有建设设性的开开始，以以及向执执行这些些建议的的人提供供一个清清晰明确确的传递递。对于一个个团

5、队而而言，聚聚焦于保保持特定定的绩效效目标。当团队运运作时，相对于于非正式式团队来来说，一一个真正正的团队队主要的的任务是是辨别出出需要面面对的挑挑战。如果任务务不要求求共同参参与工作作产出，工作小小组是一一个更加加有效的的选择。团队因因素通常常是这些些层级以以及组织织边界所所禁止的的能力和和为了最最佳结果果所需的的观点。还有一一点让人人惊讶的的是，团团队变成成高绩效效组织产产能的主主要组成成单元。没有人会会惊讶发发现Joon KKatzzenbbachh和Doougllas Smiith关关于高绩绩效团队队的文章章。Peeterr Drruckker可可能是第第一个支支持一个个团队是是强硬效

6、效力的基基础组织织，Kaatzeenbaac和SSmitth的成成就使企企业贯彻彻这个想想法变成成现实。在这篇119933年记录录的具有有开创性性的文章章中，作作者提到到如果经经理想就就团队问问题做出出更好的的决策，他们必必须清楚楚这是一一个怎么么样的团团队。他他们定义义一个团团队为“一小部部分具有有互补能能力，并并忠诚于于一个共共同目标标的一小小部分人人，他们们有一系系列绩效效目标，并且有有相互负负责的方方法。”那个定定义有赖赖于纪律律使得团团队必须须高校分分享。Katzzenbbac和和Smiith讨讨论了四四个因素素团队队职责包包括共同同的承诺诺和目标标、绩效效目标、互补技技巧和对对彼此

7、的的责任。他们也也把团队队分成三三个不同同的类别别负责责提供建建议的团团队、负负责实际际操作的的团队和和负责经经营运作作的团队队以及及描述每每个类型型的团队队如何面面对不同同的挑战战。在二十世世纪八十十年代的的早期，Billl GGreeenwoood和和一小部部分造反反的铁路路工人取取缔了大大部分柏柏林顿北北部顶级级经理，即使受受到广泛泛的强烈烈反对，甚至在在企业内内部引起起愤慨，仍创立立了一个个价值数数十亿美美金“贪心的的支持者者”的铁路路服务的的生意。在Heewleett Pakkardd的医学学产品组组织亏欠欠莫顿等等院长的的杰出贡贡献的大大部分领领导绩效效，以及及少数负负心健康康事业

8、的的同事，大部分分其他人人已经注注销。扎扎根于KKnigght Riddderr和Jiim BBattten的的“顾客困困扰”观点，位于TTalllahaasseee DDemoocraat当114个前前线狂热热者对消消除错误误的特许许权变成成使命的的主要改改变，并并携带全全程票据据。（灰灰常不好好意思，这段我我真的没没看懂，就直接接很生硬硬的直译译了，抱抱歉）这些都是是关于团团队的故故事和工工作真实的的团队并并非是无无形的团团队，我我们之所所以称之之为团队队是因为为我们认认为它的的标签是积积极的。团队和和其他团团体的其其别在于于他们不不是一个个只投入入很少关关注的主主体，其其中以部部分原因因

9、是“团队”是一个个每个人人都熟悉悉的词语语和概念念。（请请看展示示“并非所所有的团团体都是是团队：如何区区别”） 或或者至少少在我们们着手为为我们的的书团团队的智智慧（哈柏商商务，119933）做调调研的时时候，那那是我们们所想的的。我们们想发掘掘出是什什么让团团队表现现的水平平不同、团队是是在哪里里和是如如何能表表现得最最好，以以及顶级级管理者者通过做做什么来来提高队队伍的效效率。我我们曾与与三十多多个公司司中的超超过500个不同同团队中中的数以以百计的的人交谈谈，他们们来自从从摩托罗罗拉、惠惠普到“沙漠风风暴作战战”和“女孩搜搜索”等不同同的公司司。 我我们发现现总有一一个基本本规则使使团

10、队运运作。同同时也发发现团队队和好的的表现是是不可分分割的：你不能能没有其其他人。但人们们太过轻轻率地用用“团队”这个词词导致它它变成“学习和和遵守规规则带来来好的表表现”。对于于管理者者们是否否、何时时或者如如何激励励和运用用团队，更准确确地把握握团队是是什么和和不是什什么显得得十分重重要。 大大多数管管理者倡倡导团队队合作。他们也也应该如如此。团团队合作作代表了了一系列列的价值值：鼓励励倾听和和积极地地回应别别人的观观点、给给别人予予疑问的的好处、提供支支持，以以及承认认别人的的兴趣和和成就。这些价价值帮助助团队表表现，同同时它们们也像促促进整个个组织一一样促进进个人表表现。但但团队合合作

11、的价价值自身身不是团团队独有有的，也也不能保保证团队队的表现现。（请请看侧栏栏“建立团团队表现现”。） 团团队并不不单是群群体在一一起工作作而已。委员会会、理事事会、特特遣部队队等并不不一定要要是团队队。群体体不变成成团队仅仅仅是因因为别人人这样叫叫它们。任何大大型和复复杂组织织的劳动动力永远远不是一一个团队队，但想想想这陈陈腔滥调调是多经经常被人人提起。 为为了理解解团队怎怎么做出出附加的的表现，我们必必须区分分开团队队和其他他形式的的工作群群体。区区别取决决于表现现结果。一个工工作群体体的表现现是它的的成员以以个人表表现发挥挥出来的的作用。一个团团队的表表现包含含了个人人作用和和我们所所谓

12、的“集体工工作的成成果”。集体体工作的的成果是是必须有有两到更更多的成成员在一一起工作作，比如如面试、调查或或实验。无论它它是什么么，集体体工作的的成果反反映参与与度，团团队成员员的真正正贡献。 工作群群体在以以个人责责任为重重的大组组织中是是普遍和和有效的的。最好好的工作作群体聚聚到一起起是为了了分享信信息、看看法和理理解；是是为了做做出能帮帮助每个个人更好好地做他他或她的的工作的的决定；也是为为了加强强个人表表现的标标准。但但其焦点点总是在在个人目目标和责责任上。工作群群体的成成员并不不为他们们自己以以外的人人承担责责任。也也不尝试试去发展展需要两两个或更更多的成成员的合合作带来来的外加加

13、表现贡贡献。 团队从从根本上与与工作群群体有区区别，是是因为他他们需要要个人和和共同的的责任。团队比比共享信信息和最最佳业务务表现规规范，更更多地依依靠集体体讨论、辩论和和决定。通过团团队成员员的连续续贡献，团队生生产出分分离的工工作成果果。这使使可能的的表现水水平要比比所有团团队成员员的个人人最佳表表现的总总和还好好。简单单来说，一个团团队比它它的组成成部分的的总和还还要多。 发展一一个有规规矩的团团队管理理的方法法的第一一步是把把团队想想成分离离的变现现单元和和不仅仅仅是正面面的价值值组合。实际地地观察和和研究成成功和失失败的团团队的得得分后，我们提提出以下下观点。把它想想成一个个有用的的

14、定义，或者，更好的的是想成成一个真真正的团团队都拥拥有的基基本规则则：团队队是由少少量的有有互补技技能的、拥有共共同的目目的和表表现目标标，以及及能让他他们自己己能保持持共同的的责任的的人组成成。 团队的的根本是是有一个个共同的的理念。没有它它的话，集体会会表现得得像不同同的个体体；有它它的话，他们会会成为强强有力的的共同表表现的单单元。这这一类理理念需要要一个让让团队成成员都能能坚信的的目标。这个目目标能否否“让生产产者的贡贡献转变变成消费费者的愉愉悦”，“让我们们的企业业再次变变得能让让我们骄骄傲”，或者者“证明所所有的孩孩子都能能学习”，可靠靠的团队队目标拥拥有引导导成功的的元素，成为第

15、第一、革革命性的的，或者者成为尖尖端。不是很确确定的翻翻译我将将原文附附在括号号里面(灿海)为了使公公司让我我们再次次感到自自豪，或或者是为为了证明明所有的的孩子可可以学习习。可靠靠的团队队目的（teaam ppurpposees）有有一个与与成功，改革，成为第第一，成成为最前前沿（thee cuuttiing edgge）等等相关的的要素。团队通过过工作来来发展方方向、动动力和承承诺，从从而塑造造有意义义的目标标。然而而，为团团队目的的建设所所有权、承诺与与团队之之外的最最初方向向（taakinng iinittiall diirecctioon ffrommouttsidde tthe t

16、eaam）是是不矛盾盾的。一一个经常常被提起起的假设设认为一一个团队队不能拥拥有自己己团队目目的，除除非进行行管理。相比它它带来的的帮助，置之不不理实际际上更多多的是使使潜在团团队感到到困惑。事实上上，有一一个例外外，例如如创业的的情况下下，团队队能够创创造完全全属于自自己的目目的。最成功的的团队通通过回应应摆在他他们前进进路上的的要求和和机会来来塑造它它们的目目的，通通常使用用更高的的管理。这样能能够帮助助团队从从宽阔的的构架（brooadlly fframmingg）出发发公司司的预期期绩效。管理的的责任就就是要为为团队澄澄清章程程、基本本原理、和绩效效挑战。但是管管理也必必须提供供团队足

17、足够的灵灵活性让让它们去去发展对对自身目目的、具具体目标标设置、时间和和方法的的承诺。最好的团团队会投投资大量量的时间间和努力力去探索索、塑造造、达成成一个属属于他们们的目的的，无论论是全体体的还是是个人的的。这种种“目的”（“puurpoosinng”aactiivitty）活活动贯穿穿团队的的寿命。相反，失败的的团队很很少发展展一个共共图的目目的。无无论什么么原因，例如对对绩效不不够关注注，缺少少努力，糟糕的的领导能能力，它它们确实实将挑战战性的渴渴望结合合起来。最好的团团队也会会将共同同的目的的转换成成具体的的绩效目目标，例例如减少少50%供应商商不合格格率（rrejeect ratte

18、 ffromm suuppllierrs）；或者将将毕业生生的数学学成绩提提高400%95%。事实实上，如如果一个个团队不不能建立立具体的的绩效目目标，或或者这些些目标与与团队总总体的目目的没有有直接相相关，团团队成员员将会变变得困惑惑、被割割裂，从从而产生生平平的的绩效。相反，当建立立目的和目目标，且且与团队队承诺相相结合，他们将将变成强强大的绩绩效发动动机。（高帽草草鞋）将宽泛的的指示（brooad dirrecttivees）转转换成为为具体的的、可测测量的绩绩效目标标无疑是是一个团团队对成成员塑造造有意义义目的的第第一步。具体的的目标，例如比比正常情情况下少少一半的的时间将将新产品品投

19、入市市场、在在24小小时内回回应所有有客户要要求、达达到零缺缺陷率的的同时减减少400%的成成本，所所有这些些都给一一个团队队提供了了稳固的的立足点点。这里里有几方方面的原原因：（不要尽尽快，要要时间）具体的团团队绩效效目标有有助于明明确与组组织任务务和个人人目标不不同的一一组工作作产出（worrk pprodductts）。结果，这种工工作产出出要求全全体组员员的努力力去使某某些东西西具体化化，为结结果注入入真实的的价值。相反，只是偶偶尔简单单的聚集集来作出出决定不不足以支支撑团队队绩效。具体的绩绩效目标标能够促促进团队队内部的的沟通和和建设性性的冲突突。当一个个工厂级级别的团团队设置置了减

20、少少平均机机器转换换时间到到2小时时的目标标，这样样一个清清晰的目目标会迫迫使团队队关注改改进的方方法，或或者重新新考虑目目标。当当这个目目标是清清晰的时时候，团团队的讨讨论可以以聚焦于于如何追追求这个个目标，或者改改变这个个目标；当这个个目标是是不明确确或者不不存在的的时候，这种讨讨论是没没有什么么效果的的。具体目标标的可达达成性有有助于团团队将焦焦点保持持在获取取结果上上。一个个在Elli LLilllys PPeriipheerallSysttemss Diivissionn的产品品开发团团队为一一个帮助助医生定定位纹理理和脉络络的声波波探测仪仪市场介介绍（ddefiinitte yya

21、rddstiickss foor tthe marrkett inntrooducctioon oof aan uultrrasoonicc prrobee to hellp ddocttorss loocatte ddeepp veeinss annd aarteeriees.）设置了了一个明明确的的的标准。并不是所所有的团团体都是是团队：怎样区区别工作团体体团队强硬，明明确突出出的领导导（Sttronng, cleearlly ffocuusedd leeadeer）分享领导导的角色色个体责任任个体责任任与集体体责任相相结合团体目的的与主要要的组织织任务一一样团队自己己陈述具具体的团团队目

22、的的个人作业业（Inndivviduual worrk pprodductts）集体作业业（Coolleectiive worrk pprodductts）召开有效效的会议议鼓励开放放的讨论论和积极极解决问问题的会会议通过对其其他事物物的影响响来间接接测量有有效性，例如财财务绩效效通过评估估集体工工作成果果来直接接测量绩绩效讨论，决决定，委委派代表表（deeleggatee）讨论，决决定，一一起做实实事（dooes reaal worrk ttogeetheer）建设团队队绩效尽管没有有明确的的团队绩绩效建设设秘诀，但是我我们观察察到了一一些成功功团队共共有的方方法。设立紧急急，高绩绩效标准准

23、和方向向所有的团团队成员员必需觉得得自己的的团队有有紧急和和值得付付出的目目的，并并且他们们想知道道他们的的期望是是什么。事实上上，要求求越紧急急和有意意义，越越有可能能激发团团队的潜潜在绩效效。例如如，一个个顾客服服务团队队被告知知如果不不能在顾顾客服务务这方面面取得大大的改进进，整个个公司的的增长是是不可能能的。在在压迫的的情况下下，团队队能做得得做好。这就是是为什么么高绩效效的公司司通常很很乐意组组建团队队。根据技能能和潜在在技能，而不是是个性，来选择择团队成成员没有能够够完成目目的和绩绩效目标标所需的的技能，团队不不可能取取得成功功。至今今很多团团队形成成后会计计算出团团队所需需的技能

24、能。一个个聪明的的管理者者会根据据个人现现有的技技能，和和能够提提高现有有技能和和学习新新技能的的这种潜潜能来挑挑人。特别注意意第一次次会议和和行动，第一印印象意味味很多东东西当前在团团队第一一次聚集集，每个个人都在在观望别别人给出出的信号号，从而而来确定定，中止止，或者者打消假假设和利利害关系系（coonfiirm, suuspeend, orr diispeel aassuumpttionnsandd coonceernss）。他他们特别别关注这这些当权权者：团团队领导导，任何何一个建建立、监监视或者者影响团团队的经经营管理理者。并并且，像像往常一一样，领领导做的的比说的的更重要要。如果果

25、一个高高级经营营管理者者在会议议开始前前去打了了分分钟的电电话，而而且会议议开始后后一直没没有回来来，团队队成员会会获得信信息。建立一些些行为准准则所有有效效的团队队在最开开始的时时候会建建立一些些行为准准则来帮帮助他们们达到目目的和绩绩效目标标。最重重要的准准则属于于出席（例如，不能打打断而去去接电话话）；讨讨论（不不可以批批评别人人）；机机密性（唯一留留在这间间房的事事是我们们达成一一致的）；分析方方法（事事实是友友好的）；最终终产品方方向（每每个人都都有分工工，且去去执行它它们）；建设性性对抗（不指指指点点）；通常常最重要要的贡献（每个人人都做实实事）。（这段段由于括括号里面面的很多多原

26、文像像俚语，不是很很确定的的可以看看原文。）设置和抓抓住一些些直接的的绩效导导向任务务和目标标最有效的的团队沿沿着关键键绩效导导向的事事件前进进。这种种事件可可以通过过快速建建立一些些能在早早期完成成的挑战战性目标标来设置置。不存存在一个个真实的的团队没没有绩效效结果，所以这这种结果果越早出出现，团团队越有有凝聚力力。（过过程目标标）用最新的的事实和和信息定定期地挑挑战团体体新的信息息能够使使团队重重新定义义和完善善他们对对绩效挑挑战的理理解，从从而帮助助团队塑塑造一个个共同的的母的，设置一一个更加加清晰的的目标，改善普普通的方方法。一一个工厂厂的质量量改善团团队深知知劣质的的成本很很高，但但

27、是直到到他们调调查了不不同型号号的缺点点，并且且贴上标标签，他他们才知知道下一一步该采采取什么么行动。相反，当假设设所有的的需要的的信息存存在团队队成员集集体的经经验和知知识的时时候，团团队将会会犯错。多花时间间在一起起常识告诉诉我们一一个团队队的成员员必需多多花时间间在一起起，无论论定期还还是不定定期，特特别是在在团队成成立初期期。事实实上，创创意的想想法和个个人关系系（peersoonall boondiing）需要即即兴和偶偶然的交交互作用用（immproompttu aand cassuall innterracttionns），要像像分析电电子数据据表格和和拜访消消费者一一样多。忙碌

28、的的经营管管理者通通常有意意地将聚聚会的时时间降至至最少。我们观观察的成成功团队队都给了了足够的的时间去去学习成成为一个个团队。这个时时间不仅仅仅指面面对面的的时间，电子的的、传真真、电话话时间也也可以算算在内。使用反馈馈、承认认、奖励励这些积积极的力力量积极的强强化在团团队和其其他地方方都奏效效。给出出“金星”帮助塑塑造队团团队绩效效很重要要的新行行为。如如果团队队内的人人，例如如，在一一个集体体里，他他们对一一个害羞羞的人的的大声表表达意见见以及贡贡献等等等的这些些最原始始的努力力有所留留意的话话，这就就能起到到一个真真挚的、积极的的加强作作用，鼓鼓励他们们继续努努力贡献献。除了了直接的的

29、补偿，还有很很多方法法来识别别和奖励励团队绩绩效，从从高级经经营管理理者直接接讲出任任务的紧紧急性到到使用奖奖励承认认贡献。然而，最终团团队本身身绩效所所共享的的满意成成为最珍珍贵的奖奖励。(小熊)这个调查查通过一一个特定定深度的的组织必必须有一一个可以以听得到到的信号号，有每每天1000的速速度的制制造能力力，而且且有一个个单位成成本小于于一个预预先设定定的金额额。因为为一个团团队可以以衡量其其对这些些具体目目标的进进展情况况，团队队知道在在一整个个开发过过程中它它处于怎怎样的位位置。无无论它是是否达到到它的目目标。 拓展训训练和其其他的团团队建设设方案说说明，具具体的目目标对于于团队的的行

30、为有有一个水水平的效效应。当当一小部部分人组组挑战自自我，越越过墙壁壁或减少少50的周期期时间，他们各各自的名名称、额额外津贴贴和其他他种类都都渐渐融融入于背背景。一一个团队队成功的的评价个个人对于于团队目目标的贡贡献率更更为重要要。这样样做是为为了绩效效目标本本身而不不是看重重一个人人的地位位或个性性方面。 具体的的目标让让团队获获得小的的胜利，是为了了更长远远的目标标。这些些小胜利利对于构构建承诺诺是非常常宝贵的的，而且且对于克克服不可可避免的的障碍也也有一个个长远的的目的。例如，在一开开始奈特特里德队队提到，转向一一个小的的目标，成为一一个令人人信服的的客户服服务的宗宗旨，以以消除错错误

31、。 绩效目目标是令令人信服服的。他他们象征征着成就就、激励励和活力力。他们们挑战团团队中的的人去自自己的承承诺，即即作为一一个团队队，有所所作为。戏剧性性、紧迫迫性和一一种失败败的恐惧惧心理，一起推推动着团团队，让让团队有有一个可可以实现现的，但但是有挑挑战性的的目标。除了一一个团队队没有人人能做到到这一点点。这是是他们的的挑战。 目的和和具体目目标的结结合是必必不可少少的。每每一个都都依赖于于其他的的相关性性和重要要性。明明确的业业绩目标标有助于于团队的的跟进进进展情况况和明确确自己的的职责。更广泛泛甚至崇崇高的愿愿望为一一个团队队的目标标提供意意义和情情感能量量。几乎乎所有我我们见过过,读

32、过过或听说说过的高高效的团团队,团团队成员员都是介介于2-225人（记得组组织行为为学有个个最佳人人数数据据）。例例如，伯伯灵顿北北方捎带带队有77名成员员，和奈奈特 - 里德德报队有有14个个。他们们大部分分的数量量都小于于10. 小型型团队固固然更务务实于指指导而非非绝对必必要的成成功。大大量的人人， 550个或或更多，在理论论上可以以成为一一个团队队。但如如此规模模的群体体更容易易拆散成成子团队队而不是是作为一一个单一一的单位位的功能能。 为什么么呢？作作为一个个团队里里的大批批的人会会有相互互影响的的麻烦，更谈不不上在一一起做实实际的工工作。从从通过个个人、功功能和层层次的差差异朝着着

33、一个共共同点计计划，并并共同对对自己的的结果负负责来看看，十个个人可能能远比五五十个人人更好。大型团体体也面临临琐碎的的后勤问问题，诸诸如寻找找足够的的物理空空间和时时间见面面。并且且，他们们要面对对更复杂杂的约束束，比如如人群或或群体行行为会妨妨碍需要要建立一一个团体体的观点点。所以以，当他他们尝试试去建立立一个共共同目标标，他们们通常只只会产生生一个肤肤浅的“任务”，而且且善意的的意图无无法转化化为具体体的目标标。当会会议变成成一项令令人讨厌厌的琐碎碎事务时时，他们们往往很很快能达达成一个个共识，因为很很明显这这个团体体里的大大部分人人并不清清楚他们们为什么么聚集，超越一一些观念念他们会会

34、相处得得更好。任何有有过这种种经历的的人都明明白这样样有多么么令人沮沮丧，而而这种失失败容易易培养出出以后在在团队工工作中不不努力、搭便车车的人。一个团队队除了找找到合适适的大小小，还必必须发展展正确的的技能搭搭配，即即对团队队来说技技能间互互补。听听起来很很明显，却是潜潜力型队队伍失败败的普遍遍问题。技能需需求分为为三个类类别。专业技术术或功能能。医生生为就业业歧视案案件在法法庭诉讼讼上没有有多大意意义。然然而医生生和律师师团队却却仍经常常涉及医医疗事故故和个人人伤害案案件。类类似的，产品开开发团体体中拥有有俩个互互补技能能的团体体比只有有销售人人员和工工程师的的团体更更容易获获得成功功。

35、解决问题题和决策策能力。为了进进步，团团队必须须具备识识别它们们所面对对的问题题和机会会的能力力，评估估可选项项，为如如何进步步而做必必要的交交易和决决策。很很多团队队需要从从一开始始就具备备这些技技能的队队员，然然而也有有一些队队员是在在工作中中将这些些技能发发展的更更好。人际关系系技巧。共同理理解和目目的不能能没有有有效的沟沟通和建建设性的的冲突，而这又又取决于于人际交交往能力力。这些些技能包包括冒险险，有用用的批评评，客观观，积极极的倾听听，给人人有利的的的质疑疑，并认认识到他他人的利利益和成成就。显然，一一个队伍伍不能没没有一些些技能，尤其是是专业的的和实用用的（技技能）。不过，想想有

36、有多久你你一直呆呆在一个个小组里里，其成成员的选选择主要要是建立立在个人人兼容性性的基础础上，或或组织的的正式立立场上，而成员员的技能能不被很很好的考考虑。试试想你有有多少次次在这样样一个小小组里，这个小小组里的的成员选选择是出出于个人人竞争力力或者是是在公司司里有正正式职位位。过分强调调团队选选择的技技能是同同样常见见的。然然而，在在我们遇遇到的所所有成功功的团队队，没有有一个在在一开始始需要所所有的技技能。例例如，北北伯灵顿顿的小组组，最初初没有熟熟练营销销的成员员，尽管管事实上上，他们们的挑战战就是营营销。事事实上，我们发发现，团团队发展展需要的的技能是是满足团团队的表表现挑战战的有力力

37、工具。因此，团队成成员的应应该尽可可能选择择已经证证实的技技能去驾驾驭更多多技能的的潜力。高效的团团队以一一种常见见的方法法发展强强大的承承诺，也也就是说说，它们们将如何何携手合合作，以以实现他他们的目目的。团团队成员员必须同同意是谁谁在做特特别的工工作，特特别是计计划将如如何设置置和坚持持，需要要开发什什么样的的技能，如何赢赢得团队队成员，这个团团队将如如何制定定和修改改决定。这种承承诺对于于团队表表现，其其目的和和目标是是非常重重要的。达成具体体的工作作目的以以及他们们怎样适适应在一一起，整整合成个个人技能能和团队队绩效是是塑造一一种共同同的方法法的核心心。这也也许是不不言自明明的一种种方

38、法，代表所所有实际际工作的的少数成成员（或或员工外外人），仅仅依依靠其唯唯一的“同心协协力”，是无无法维持持一个真真正的团团队的。每一个个成功的的团队成成员都是是做等量量的工作作;所有有成员，包括组组长，对对团队产产品贡献献具体的的方法。这是一一个非常常重要的的情感逻逻辑的元元素去推推动团队队的表现现。当个人处处理一个个团队的的情况，特别是是在商业业环境，每个人人都有既既有的工工作任务务，以及及既存的的强项和和弱点反反映了一一个不同同的人才才、背景景、个性性和偏见见。只有有通过相相互发现现和了解解如何运运用其所所有的人人力资源源达到一一个共同同的目的的，一个个团队才才能同意意和发展展一个最最佳

39、的方方法去实实现其目目标。这这么长的的时间，有时，困相互互作用在在建设承承诺的过过程中，团队坦坦诚地探探讨谁是是最适合合每个任任务以及及个人的的角色将将如何走走到一起起。实际际上，团团队建立立一个社社会契约约，涉及及到他们们的目的的和指导导，并迫迫使他们们必须共共同努力力。一个群体体的人只只有建立立在相互互信任和和负责的的前提下下才能变变成合作作小组。就像普普通的目目标和方方法，要要做到相相互负责责是艰难难的考验验。例如如， “我老板板认为我我很负责责”和“我认为为自己很很负责”之间有有十分重重要的区区别。”第一种种情况下下可能导导致第二二种情况况，但如如果没有有第二个个，也就就没有团团队。诸

40、如Heewleett-Pacckarrd和摩摩托罗拉拉这种公公司，他他们已经经有了很很深的道道德观念念，使得得他们能能相互合合作而且且很有组组织性的的完成任任务，而而不是仅仅仅靠个个人的努努力。在在这些公公司里，相互负负责是最最基本的的素质。大家都都在一条条船上是他们们工作的的理念。它的核心心是，相相互信任任的团队队是真诚诚的承诺诺，承诺诺自己和和他人，建立于于两个基基本点：承诺和和信任。我们大大部分人人准备融融入一个个新的团团队时总总会非常常小心，这是因因为我们们其实有有根深蒂蒂固的个个人主义义思想以以及我们们过去的的经验组组织我们们在一开开始就开开放自己己去接受受他人或或者接受受他人接接近

41、自己己。如果果忽略相相互信任任或者只只是希望望大家都都有相互互信任而而没有实实际行动动，团队队是不会会成功的的。(AMII)当人们为为同一个个目标工工作，就就会产生生承诺与与信任。结果就就是，为为了团队队的绩效效，无论论是作为为个人还还是一个个团队，集体共共同分担担一个强强烈的共共同的使使命和无无可避免免的自我我责任感感。这种种共同的的责任感感也会产产生成员员分享的的成就的的丰厚奖奖励。我我们从高高效团队队听到很很多的是是这种激激励的和和刺激的的经历是是“一般工工作”无法媲媲美的。另一方面面，主要要建立来来组成团团队，提提高工作作成效，改善沟沟通，提提高组织织效率的的小组很很少是高高效的，就像

42、公公司里试试验完质质量圈但但又不把把“质量”转化为为特定的的目的的的坏感觉觉表现的的那样。只有设设下相应应的绩效效目标，讨论的的过程和和实现的的方式上上成员才才会有一一个更加加明确的的选择：他们可可以不同同意一个个团队定定下的目目标和达达成的进进路，事事实上，退出和和介入都都源自对对他人和和自己的的责任感感。我们概括括的团队队纪律对对团队的的成功至至关重要要。它还还有更有有用的延延伸。绝绝大多数数团队可可以分为为以下三三种类型型之一：推荐事事物型团团队；做做事的团团队和运运营的团团队。在在我们的的实验中中，每种种类型的的队伍都都会遇到到独特的的挑战。推荐事物物型团队队这些团团队包括括任务完完成

43、小组组，企划划小组和和研究与与解决特特定审计计、安全全和品质质的特定定问题的的小组。一般都都会提前前制定好好完成时时限。对对该类型型团队而而言，两两种关键键问题非非常独特特：摆脱脱高效和和建设性性的起步步和处理理要求建建议的最最终的切切换。解决第一一个问题题的的关关键在于于成员组组成和宗宗旨的明明晰。此此外，知知晓他们们的努力力为什么么和如何何也很重重要，攻攻坚小组组需要一一个明确确的管理理会参与与和要求求承诺的的时间的的规定。通过确确定团队队里包含含对采纳纳实际建建议举足足轻重的的具有相相关技能能和影响响的人，管理起起到帮助助的作用用，进而而通过开开放和解解决内部部纠纷以以促进协协作。没有切

44、换换是阻碍碍团队谏谏言的最最常见的的问题。为了避避免它，把推荐荐的责任任转嫁到到听取的的人要求求高层管管理的时时间和关关注度。越多高高级经理理人认为为那条建建议“理所当当然”，就越越不可能能如此。越多攻攻坚小组组成员采采纳建议议，就越越有可能能被采纳纳。而对攻坚坚小组以以外的人人而言则则接过这这个任务务，在推推荐被最最终采纳纳前，将将他们融融入到早早起的过过程中是是非常必必要的。这种参参与有多多种形式式，比如如接受访访问，帮帮助分析析，提供供创意和和做实验验。最起起码，与与采纳推推荐有关关的负责责的人在在开始和和例行汇汇报中应应该了解解攻坚小小组的意意图，方方式和目目标。做事的小小组包括括在一

45、线线负责研研发，生生产，操操作，市市场，营营销，售售后和其其他有附附加值商商业活动动的人。与这些些期待相相伴的是是，例如如新产品品开发和和流程设设计小组组，就倾倾向于不不制定完完成时限限，因为为他们的的工作还还在继续续。再决定团团队绩效效的影响响面上，顶层管管理应该该关注我我们称之之为公司司的“重要传传送点”的决定定产品成成本和价价值的地地方。这这些点包包括受控控账户，客服，设计的的产品和和生产力力。如果果关键点点的绩效效由多种种技能和和观点和和实时判判断决定定，团队队的意见见是最明明智的。当一个组组织在这这些关键键环节需需要大量量工作团团队，如如此之多多的团队队的业绩绩最大化化的严峻峻挑战就

46、就要求一一个精心心设计和和以绩效效为焦点点的管理理流程。顶层管管理再次次遇到的的问题是是如何在在不囿于于团队各各自为政政同时建建立一个个有效的的体系和和流程。 话题转转回到之之前关于于团队纪纪律的讨讨论，这这里迫切切的问题题是对业业绩的高高度关切切。如果果管理无无法对团团队与业业绩的联联系给予予持续的的关注，组织就就会更加加确信：今年我我们要先先建立好好“团队”。顶层层管理可可以通过过创制长长远规划划和训练练团队实实时需求求的回应应的程序序，但更更重要的的是，顶顶层管理理应该明明确并迫迫使团队队自己满满足需求求，且持持续关注注他们的的进度，无论是是团队本本身还是是业绩结结果。这这意味着着关注特

47、特定团队队和特定定工作挑挑战。否否则，团团队的表表现就只只是陈词词滥调。运营团队队。抛开很很多队伍伍领袖会会把工作作小组称称为团队队，很少少小组会会这样。那些成成为实际际上的团团的的小小组也很很少把自自己看做做一个团团队，原原因是他他们更关关注工作作成果。而这样样的机遇遇包括从从企业的的顶层到到底层的的功能性性部门。无论人人数是成成千上万万还是寥寥寥无几几，只要要这个工工作组掌掌管相关关业务，进行工工作，或或者参与与某些重重要功能能性活动动，这就就是一个个运营团团队。这些团队队面临的的主要问问题是如如何采取取正确的的工作进进路。很很多运营营小组像像工作小小组而不不是工作作团队那那样高效效。最重

48、重要的判判断是个个人的最最佳的是是否能满满足面临临挑战或或者小组组是否能能有应协协作生产产的实质质性的业业绩提升升。虽然然团队的的选择可可以保证证更好地地工作成成效，但但是也伴伴随了一一定的风风险，经经理人必必须更为为真实地地权衡取取舍。成员必须须克服天天性上的的不情愿愿相信他他人对自自己有所所帮助。因此伪伪装做一一个团队队的代价价非常高高：最好好的是，所有成成员可以以调整自自己个人人目标，权衡利利弊，忍忍受对自自己时间间的挤占占。最糟糟的是，可能会会导致影影响个人人发挥的的合作工工作方式式的深重重敌意的的产生。工作中的的小组表表现出更更小的风风险，高高效的小小组不需需太多时时间商讨讨他们的的

49、意图，因为领领袖一般般会预先先制定好好。会议议总会打打破那些些安排好好的日程程，决议议从个人人的任务务分配贯贯彻到整整体的工工作安排排。因此此，很多多时候，工作效效率可以以通过个个体的优优秀表现现相互提提高，工工作也更更为舒服服，风险险更低，也比相相互牵制制的团队队更少破破坏性。确实，如果没没有团队队工作的的必要，提高效效率的努努力比组组建团队队的努力力更为有有意义。讨论到此此，我们们认为，团队工工作的额额外表现现对于增增长的公公司数量量也非常常重要，尤其是是他们会会经历那那些公司司业绩受受行为方方式决定定的转变变。当顶顶层管理理利用运运营团队队，应当当确保那那些团队队可以明明确自己己的意图图

50、和目的的。第二个困困扰的问问题是运运营事务务。经常常的是，团队经经常混淆淆组织整整体的宏宏观目标标和顶层层团队的的特定的的目标。团队纪纪律提醒醒我们，对于形形成中的的团队，他们必必须有一一个明确确具体的的意图，要求其其成员可可以全心心全意超超越个体体终端成成品完成成某些工工作。如如果经理理团队只只关注整整个组织织应该整整体评价价的业绩绩的经济济效益部部分，工工作团队队就不会会有它自自身的(翁静)尽管基本本的团队队纪律差差别不大大,但是是高层管管理团队队当然还还是最麻麻烦的。长期挑挑战的复复杂性，执行的的时限性性，高层层人员深深重的个个人主义义，联合合着向高高管团队队发起挑挑战。但但是，高高层管

51、理理团队也也很强大大。起初初，我们们认为这这样的队队伍是不不可能的的。因为为我们观观察的是是那些被被认为有有正式组组织架构构的团队队，即可可以看作作领袖和和他（她她）的直直接汇报报就等同同于一个个团队的的工作的的反映。随后我我们发现现现实中中高管团团队往往往规模很很小，也也更非正正式化：例如高高盛大通通的Whhiteeheaad和WWeinnberrg；HHP的HHewllettt和paackaard；Palll的 Kraasnooff、Palll和HHarddy；百百事的KKenddelll、Peearsson和和Calllowway；李维斯斯的Haaas和和Haaas；KKnigght R

52、iddderr的Baatteen和RRiddder。这些团团队基本本就是两两三个人人，偶尔尔有四个个人。虽然如此此，现实实中得庞庞大复杂杂的企业业组织的的高管队队伍并不不多并且且差别也也很大。我们可可以看到到太多大大公司的的高管队队伍根本本不需要要把自己己限定在在达成管管理层的的工作目目标。因因为他们们认为他他们的直直接汇报报的内容容一定是是关于高高管层队队伍的工工作,即即高管层层的目标标一定要要与企业业的目标标保持一一致,即即高管层层成员的的职位而而不是专专业能力力决定他他们各自自的角色色,即团团队总是是要保持持团队性性,而高高管层的的领袖是是超脱于于执行实实际工作作的。作为一种种设想，从理解解的角度度，大多多数是无无法保证证的。这这些设想想不能应应用在我我们所观观察的高高管团队队,而当当被替换换为与团团队纪律律匹配的的更为务务实和灵灵活的设设想,实实际中高高层管理理团队的的作用就就会也确确实表现现了出来来。进而而言之，当越来来越多的的公司遇遇到组织织上的重重大转变变，我们们可以观观察到更更多实际际的高层层管理团团队。我们坚信信，团队队将会是是高效能能企业的的最重要要组基本本的工作作单位。但是这这并不排排斥