【人力资源】管理的真相

1、管理的真相突破企业发展的瓶颈 北京金蓝盟企业管理顾问集团谢继东博士2007年11月22日请大家研讨请通过以下三个公司的管理现状，判断哪家公司更有前途？A企业：8点上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣50元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地组织一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛；同时每个员工每年要提出4项合理化建议。B企业：9点上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以按照个人的爱好进行布置；走廊的白墙上信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。C企业：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班

2、时间去度假也不扣工资。2金正倒闭的六大原因 1、 无肆扩张、埋下隐患 2、 股权频变、企业动荡 3、 表面繁荣、缺失诚信 4、 兵变斗争、无序恩怨 5、 管理混乱、流程冗长 6、 自我陶醉、资金绷断 6、 资金绷断、企业垮台 3悬念的结论第一、管理不能流于形式，抓住要害才是高手。要害是什么？第二、管理没有最好，只有合适不合适的区别。合适讲什么？第三、管理不是点的问题，任何一个点做到极致，却不会使企业脱胎换骨。管理是一个周严的系统。系统的含义是什么？4培训脉络第一章 管理的核心价值第二章 企业管理的核心困惑第三章 管理改造为什么一再失败第四章 管理升级的目标第五章 管理升级的要点第六章 管理升级

3、的八大成功要素5第一章 管理的核心价值欲知其利，先知其弊第一、管理是需要成本的第二、管理与创新是有冲突的第三、管理的效果体现是滞后6第一章 管理的核心价值管理是上了规模的企业不得不为的事情第一、推动企业发展的四种力量第二、管理能够让所有的资源和力量指向同一个目标第三、管理降低企业的扩张风险7第二章 企业管理的核心困惑近几年来，企业管理的问题主要来源于三个方面8企业界人才管理的三类共性问题第一是人才流失率过高尤其是我们越担心的岗位越容易流失由于难以克服的原因，这已经是企业的共性问题但是，这是个必须解决的问题于是，我们想了很多方法：高薪、股权，还是不能彻底缓解之。是方向不对？还是方法不对？9企业界

4、人才管理的三类共性问题第二是员工积极性显著下降中国员工的三大障碍一是职业化程度低二是职场心理阴暗三是动手能力太差两个必须思考的现象传销业反而解决了这个问题外资企业解决了这个问题10人才管理的问题剖析上述三个问题，我们合起来看，不是点上的问题，是一个结构化管理问题，来自于我们的运营系统。首先，我们必须要回答一个问题就是管人的目的是什么？11管理失控：组织管理的核心问题第一、分工越来越细，效率越来越低规模越大，分工越细。这是必然的规律，也是为了提高效率的必要举措。但是，我们众多企业在分工过程中，效率不仅没有提高，反而急剧降低，背道而驰，为什么？这是一个朴素的问题，但是也是一个不能不思考的问题12管

5、理失控：组织管理的核心问题第二、企业大了，程序越来越繁琐随着企业规模膨胀，老板越来越站在顶层，看不见下面的事情领导人的一个痛苦就是不知道下属在干什么？干得怎么样？为了强化控制，一个传统的方法就是齐抓共管，结局是大量的审批，低效的运行。久而久之不是官僚僵化，就是面临危机。没有一个折中的方法吗？既要管好，又要效率高。老板副总副总13管理失控：组织管理的核心问题第三、制度多了，反而失去了有效性任何一家企业，都不缺制度，现代社会缺制度的企业是会被人笑掉大牙的。但是企业极其缺乏有效的制度。14管理弱化：管理模式的问题第一、规模难题：小了难做大了难受人治的利与弊不是人治不好，而是人治只适合创业阶段一是灵活

6、，导致后来管理随意化的习惯二是权威，导致领导者带有土皇帝的色彩三是集中，导致权力下放不够，干部工作难以开展法治：规模型企业面对的不是选择，而是必由之路规模大了，老板面临两个难题：一是精力；二是监控。解套思路是一是放权二是建立清晰的责权利体系三是包括老板自己在内的要率先养成按照制度办事15管理弱化：管理模式的问题第二、速度难题：快了翻车，慢了撞车管理脱节带来扩张风险扩张必然考虑管控16管理弱化：管理模式的问题第三、集团管理：企业少了没面子，企业多了没日子集团化管理集团化管理是目前企业必须面临的课题。假集团带来人浮于事，机构臃肿为了宣传，把各个车间改造成公司真集团还没有形成母子公司的游戏规则集团公

7、司的优势，一是资源共享；二是规模；三是自主集团管理要解决的问题还很多集团管控项目与管控方式法人治理结构问题运营过程监控与纠偏方式集团文化灌输子公司标准管理模式17第三章 管理改造为什么一再失败第一个，不能把制度等同于管理制度的作用制度产生实效的几个因素18第三章 管理改造为什么一再失败第二个，绩效考核不是灵丹妙药绩效考核的在中国的历程BSC阶段360度考核阶段KPI阶段绩效考核的实施条件19第三章 管理改造为什么一再失败金蓝盟近几年的做法：绩效考核的前提金蓝盟近几年的做法：用激励模式取代绩效考核激励模式思路20第三章 管理改造为什么一再失败第三、“明白了”不等于“做了”最近几年中国的管理界和企

8、业界很热闹，一方面是学术界百家争鸣，百花齐放，另一方面是企业界盲目的崇洋媚外。管理的精髓在于简单，越花俏的东西越没有实用价值，对于中国多数企业而言，管理的创新就是规范，先学会走，再学习跑。实效才是硬道理！根据金蓝盟十年咨询的经验，我们认为不要追求完美的管理不要一味标新立异扎扎实实做好基盘是中国企业急需的，更是现实的把关键的事情简单化，重复去做，必然收效颇丰21强化控制关键点效益效益提高人员能动性效益提升结构化效率第四章 管理升级的目标资料来源：北京金蓝盟企业管理顾问集团公司22控制关键点管理不应该，也不能面面俱到第一类在全局层面，四大关键点第二类在组织层面，两大控制点第三类在个人层面，一个控制

9、点23提高人员能动性金钱是个必要因素，但是不是一个强相关的因素24提高人员积极性员工的积极性来自于三个方面，且是三个方面相互作用的合力第一是员工觉得为自己干公平感是首要的其次是这份工作与自己连结的密切程度第二是员工处于一个积极的氛围之中第三是员工觉得干不好的压力不仅仅是金钱25提升结构化效率授权和效率呈正比的关系授权彻底，效率必然会提升授权越下移，效率就越高竞争和效率呈正比关系内部越竞争，人员工作效率越高流程和效率呈反比的关系层级和效率呈反比的关系26第五章 管理升级的要点第一、机制设计要吃透人性第二、制度贯彻要能改变企业潜规则第三、管理落地形成规范的模式27第一、机制设计要吃透人性人是非常复

10、杂的生命现象，复杂之处在于人性的两面性28第一、机制设计要吃透人性第三、机制设计总是围绕着两个问题展开：第四、员工想得到的，会给企业带来更多的价值第五、员工害怕的，恰恰是企业想剔除掉的东西第六、管理的改善总是会落地于对人的要求，同样，人的问题总是绕过敏感的区域实现的29第五章 管理升级的要点管理规则潜规则来自于风气管理升级不能不重视团队的潜规则30第五章 管理升级的落地是形成了规范的管理模式从炒菜说开去管理模式的设计思路梳理流程完善组织确定标准结果反馈进行考绩管理模式的价值31第五章 管理升级的落地是形成了规范的管理模式梳理流程完善组织规范指标建立反馈推动考绩32第六章 管理升级的成功关键第一

11、，与时俱进重塑观念第二，从高到低依次推行第三，发动群众才能成功第四，处理抵御变革事件第五，模块切割按部就班第六，追求落地逐步完善第七，企业文化与之配套第八，力主坚持形成习惯33第一、与时俱进重塑观念天冷冷在风里，人穷穷在志里，企业苦苦在观念里白崇贤先生如是说。给他什么也不如给他一个脑袋瓜张瑞敏先生如是说。观念到底是什么？观念的作用企业要树立哪些观念？34第二，从高到低依次推行改变要从高层做起，让大家看到实实在在的变化组织抵制的解决方法35第三，发动群众才能成功开展形式多样的宣传教育，进行造势成立员工委员会开办各种活动36第四，处理抵御变革事件第一、打击迎风上的人第二、树一面鲜明的旗子第三、重用

12、改革派，冷却老好人37第五，模块切割按部就班企业解决不了问题，普遍的原因就是金蓝盟解决问题的指导方针是金蓝盟解决问题的套路是38第六，追求落地逐步完善天下没有完美的事情，管理就更没有完美的，完美的制度是最没有用的。把70分的方案全落地，也要好于100分方案落地一点点的好39第七，企业文化与之配套在变革的过程中，要树立崭新的企业文化第一是制度至上的文化第二是执行的文化第三是竞争的文化第四是敢负责任的文化把企业文化落到实处40第八、力主坚持养成习惯首先，管理改善必须有鲜明的目标其次，管理改善一定要指向效益的目标第三、管理的效果来源于坚持41总结第一个问题：管理的要害是什么？人人性适合性、稳定性、积极性第二个问题：适合的管理讲什么？适合规模、适合国情、适合行业扎扎实实