人乳头瘤病毒(HPV)疫苗公司企业战略总结_第1页
人乳头瘤病毒(HPV)疫苗公司企业战略总结_第2页
人乳头瘤病毒(HPV)疫苗公司企业战略总结_第3页
人乳头瘤病毒(HPV)疫苗公司企业战略总结_第4页
人乳头瘤病毒(HPV)疫苗公司企业战略总结_第5页
已阅读5页,还剩101页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

1、泓域/人乳头瘤病毒(HPV)疫苗公司企业战略总结人乳头瘤病毒(HPV)疫苗公司企业战略总结目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112978776 一、 项目基本情况 PAGEREF _Toc112978776 h 2 HYPERLINK l _Toc112978777 二、 经理机构的地位 PAGEREF _Toc112978777 h 6 HYPERLINK l _Toc112978778 三、 监事会制度 PAGEREF _Toc112978778 h 11 HYPERLINK l _Toc112978779 四、 国有独资公司的监督机构 PAGEREF

2、_Toc112978779 h 14 HYPERLINK l _Toc112978780 五、 企业采购管理 PAGEREF _Toc112978780 h 15 HYPERLINK l _Toc112978781 六、 企业供应物流管理里 PAGEREF _Toc112978781 h 26 HYPERLINK l _Toc112978782 七、 企业销售物流管理概述 PAGEREF _Toc112978782 h 28 HYPERLINK l _Toc112978783 八、 企业销售物流的组织 PAGEREF _Toc112978783 h 30 HYPERLINK l _Toc112

3、978784 九、 生产进度控制 PAGEREF _Toc112978784 h 37 HYPERLINK l _Toc112978785 十、 库存控制 PAGEREF _Toc112978785 h 39 HYPERLINK l _Toc112978786 十一、 生产能力 PAGEREF _Toc112978786 h 43 HYPERLINK l _Toc112978787 十二、 生产计划的含义与指标 PAGEREF _Toc112978787 h 47 HYPERLINK l _Toc112978788 十三、 丰田生产方式和看板管理系统 PAGEREF _Toc112978788

4、 h 51 HYPERLINK l _Toc112978789 十四、 MRP,MRPII和ERP PAGEREF _Toc112978789 h 64 HYPERLINK l _Toc112978790 十五、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112978790 h 74 HYPERLINK l _Toc112978791 十六、 全球疫苗市场稳定增长,行业呈寡头垄断格局 PAGEREF _Toc112978791 h 74 HYPERLINK l _Toc112978792 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc112978792 h 76 HYPERLINK l _Toc11

5、2978793 十八、 公司基本情况 PAGEREF _Toc112978793 h 76 HYPERLINK l _Toc112978794 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112978794 h 78 HYPERLINK l _Toc112978795 二十、 法人治理结构 PAGEREF _Toc112978795 h 89 HYPERLINK l _Toc112978796 二十一、 项目风险分析 PAGEREF _Toc112978796 h 100 HYPERLINK l _Toc112978797 二十二、 项目风险对策 PAGEREF _Toc112978797

6、h 102 HYPERLINK l _Toc112978798 二十三、 人力资源配置分析 PAGEREF _Toc112978798 h 103 HYPERLINK l _Toc112978799 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc112978799 h 104项目基本情况(一)项目承办单位名称xxx投资管理公司(二)项目联系人贾xx(三)项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目

7、产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战

8、略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。通常来说,疫苗的临床试验分为三个阶段:期临床试验是初步考察人体安全性,一般受试者为几十至百例;期临床试验主要是进行疫苗的剂量探索研究,初步评价有效性并考察进一步扩大人群后的安全性,一般受试者为几百到上千例;期临床试验采用随机、盲法、安慰剂对照设计,全面评价疫苗的有效性和安全性,一般受试者数千到几万例不等。(四)项目选址项目选址位于xx,区域设施条件完备,非常适宜项目建设。(五)项目总投资及资

9、金构成1、项目总投资构成分析项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资10601.47万元,其中:建设投资8543.81万元,占项目总投资的80.59%;建设期利息203.45万元,占项目总投资的1.92%;流动资金1854.21万元,占项目总投资的17.49%。2、建设投资构成项目建设投资8543.81万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用7215.74万元,工程建设其他费用1088.88万元,预备费239.19万元。(六)资金筹措方案项目总投资10601.47万元,其中申请银行长期贷款4152.11万元,其余部分由企业自筹。(七)项目预

10、期经济效益规划目标1、营业收入(SP):18100.00万元。2、综合总成本费用(TC):14665.02万元。3、净利润(NP):2506.12万元。4、全部投资回收期(Pt):6.45年。5、财务内部收益率:16.64%。6、财务净现值:2417.67万元。(八)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元10601.471.1建设投资万元8543.811.1.1工程费用万元7215.741.1.2其他费用万元1088.881.1.3预备费万元239.191.2建设期利息万元203.451.3流动资金万元1854.212资金筹措万元10601.472.1自筹资金万元644

11、9.362.2银行贷款万元4152.113营业收入万元18100.00正常运营年份4总成本费用万元14665.025利润总额万元3341.496净利润万元2506.127所得税万元835.378增值税万元779.169税金及附加万元93.4910纳税总额万元1708.0211盈亏平衡点万元7984.84产值12回收期年6.4513内部收益率16.64%所得税后14财务净现值万元2417.67所得税后经理机构的地位经理又称经理人,是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外,经理一般由公司章程任意设定,设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中,董事会一般被视为公司的

12、业务执行机构,它既负责做出经营决策,也负责实际管理和代表公司对外活动。然而,现代化大生产的不断发展,对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求,传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求,需要广开才路,在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是,辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构(董事会)执行业务。因此,有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定,法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关,经理从属于董事会,他必须听从作为法题临务执,机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出

13、决议的经营事项,经理不得越俎代庖,擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权,只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构,但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构,尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中,经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。而且,随着董事会中心主义的不断加强,董事会的地位和职权也在不断发生变化,主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务,而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成,经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被

14、不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此,正确界定并处理董事会与经理的关系,是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制,使董事会形同虚设沦为经理的附庸,又不能事无巨细,都由董事会决定,使经理无所事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中,控制是第一性的,合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中,需要重新审视董事会与经理的关系,不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制,而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制,这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重

15、要问题。在现代公司组织机构中,董事会虽为公司的常设机关,但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下,在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构,这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同,各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法,都将公司经理视为章程中的任意设定机构,即公司可以根据自身情况,在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此,公司法规定,有限责任公司和股份有限公司可以设经理,由董事会决定聘任或解聘,经理对董事会负责(一)经理机构的职权经理机构的出现与设置,使公司的管理活动进一

16、步专门化,有效提高了公司经营水平和竞争能力,充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲,经理被授予了部分董事会的职权,经理对董事会负责,行使下列职权:主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外,经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构,为便于其了解情况汇报工作,公司法还规定了经理有权列席董事会会议(二)经理的义务与责任经理在行使职权的同时,也必须履行相应的义务;承担相应的责任。作为基于委任关系而产生的

17、公司代理人,经理对公司所负的义务与董事基本相同,主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务,致使公司遭受损失的,应对公司负赔偿责任。在国外,经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定,致使第三人受到损害的,对第三人也要承担一定的赔偿责任。(三)经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构,经理的聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时,应对候选者进行全面综合的考察。公司法对经理的任职资格做出了与董事相同的要求,不符合法律规定的任职资

18、格的天不得成为公司经理。必须明确,法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件,因而出任公司经理的人,除应符合法律规定的任职条件外,还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者,才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后,其经营水平和经营能力要接受实践检验,要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现,可留聘或解聘,并决定经理的报酬事项。解聘不合格的经理,是董事会对经理进行事后制约的重要手段,其作用不可低估。在西方国家,当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时,在被解聘的同时,也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者,

19、很难重新谋求到经理的位置。因此,在国外即使已经取得经理职位的人,也十分珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平,不断增强公司的实力,使公司得以长期稳定地发展。公司法规定,国有独资公司设经理,由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构同意,董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说,经理是必须设置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系;我国的相关法律法规做了以下规定:总经理负责执行董事会决议,依照公司法和公司章程的规定行使职权,向董事会报告工作,对董事会负责,按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。董事会

20、根据总经理的提名或建议;聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则,在确保有效监控的前提下,董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘,向董事会负责,接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。监事会制度监事会制度是根据权力制衡原则由股东选举监事组成专门监督机关对公司经营进行监督的制度。在公司组织中,公司股东在通过股东机构行使重大事项决定权的同时,要通过董事会(及经理)代表自己对公司活

21、动进行管理和指挥,因而不可避免地产生股东与董事(及经理)的委托代理关系。为解决委托人与代理人的意志差异,促使董事及经理从股东、公司利益出发履行好职责,必须设计一种体现对董事、经理进行监督的制度。股东不但享有选择管理者的权利,还享有对管理者进行监督的权利。在现代公司,特别是规模大、股东众多的股份有限公司中,这种监督权不可能完全由股东机构直接行使,股东机构的非常设机关性质也使其难以对董事会及经理的行为进行日常性监督,因而设置专门的监事会来代表股东对经营者的行为进行监督,设立监事会就成了既符合权力制衡要求又符合效率原则的选择。监事会作为股东机构产生的专门机构是股东意志的直接体现。通过行使监督职能,形

22、成对经营者的直接约束,不断矫正经营者可能出现的偏离股东和公司利益的行为。监事会是公司的监督机关,是由股东机构(和职工)选举产生并向股东机构负责,代表股东对公司经营(公司财务及董事、经理人员履行职责行为)进行监督的机关。一般情况下,公司监事会的监督职能主要表现在三个方面。(1)监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责,以出资人代表的身份行使监督权力。其监督具有如下两个特点:一是监事会具有完全独立性。监事会一经股东机构授权,就完全独立地行使监督权,不受其他机构的干预。董事、经理人员不得兼低监事。二是监事个人行使监督职权具有平等性。所有监事对公司的业务和账册均有平等的无差别的监督权。(2

23、)监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动,以董事会和总经理为主要监督对象。在监督过程中,随时要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为。为了完成其监督职能,监事会成员必须列席董事会会议,以便及时了解决策情况,同时对业务活动进行全面监督。监事会向股东机构报告监督情况,为股东机构行使重大决策权提供必要的信息。(3)监事会监督的形式多种多样。为了完成监督职能,监事会不仅要进行会计监督,而且要进行业务监督;不仅要有事后监督,而且要有事前和事中监督。监事会对经营管理的业务监督包括以下四点:通知经营管理机构停止其违规行为。在董事或经理人员执行业务过程中违反了法律、公司章程以及经营范围时,监事有权通知

24、他们停止其行为。随时调查公司的财务状况,审查账册文件,并有权要求董事会向其提供情况,审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表,并把审核意见向股东大会报告。当监事会认为有必要时,一般是在公司出现重大问题的情况下提议召开股东会议。国有独资公司的监督机构国有独资公司的监事会制度是:由国有资产监督管理机构派出监事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督。向国有独资公司派出监事会的目的是从体制上、机制上加强对国有企业的监管,促进企业董事、高级管理人员忠实勤勉地履行职责,确保国有资产及其权益不受侵犯。国有独资公司的监事会由国有资产监督管理机构代表政府派出,对派出机构负责,不受企业控制,与现实中大量存在的由公

25、司内部人员组成、受内部人员控制的监事会不同,因而又称其为外派监事会。为整合审计监督力量,减少职责交文分散,避免重复检查和监督盲区,增强监督效能,2018年3月,第十三届全国人民代表大会第一次会议批准的国务院机构改革方案,将国务院国有资产监督管理委员会国有重点大型企业监事会的职责划入审计署(一)国有独资公司监事会的组成公司法规定,国有独资公司的监事会成员不得少于5人,监事会成员包括国有资产监督管理机构派出的专职监事和职工代表出任的监事。国有资产监督管理机构派出的专职监事由国有资产监督管理机构任命。为了加强公司的民主管理,发挥职工参与公司监督管理的积极性,公司法规定,监事会要有职工代表参加。(二)

26、国有独资公司监事会的职权国有独资公司监事会的职权主要包括:检查公司财务。对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督,对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时,要求董事、高级管理人员予以纠正。列席董事会会议,并对董事会决议事项提出质询或者建议。发现公司经营情况异常时可以进行调查,必要时可以聘请会计师事务所协助工作。向股东会会议提出提案。依照公司法的规定,对董事、高级管理人员提起诉讼。企业采购管理(一)企业采购管理的含义和特征1、企业采购管理的含义企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计划、组织、

27、协调和控制的管理活动。采购管理和采购是既有联系又有区别的两个概念。采购是指具体的采购业务活动,是一种作业活动,是由一般的采购员来承担的工作;而采购管理则是由企业的采购主管承担的对所有和采购有关的业务进行的协调工作,通过调动整个企业的相关资源,来完成对整个企业的物资供应。2、企业采购管理的特征1)企业采购管理是从资源市场获取资源的过程。资源市场是指经过买家认可的采购资源,由一些供应商组成。企业采购管理对于生产和生活的意义在于能提供满足生产或生活需求而自己缺乏的资源。资源可以是有形的物品,也可以是无形的服务。因而企业采购管理可分为有形采购和无形采购。在有形采购冲;仅用于生产目的采购,称之为物料采购

28、,如计算材生产采购电阻泡容等原料。在无形采购中,仅用于服务、维护、保养等内容,如买断两年的电梯设备保养服务等。(1)企业采购管理是信息流、商流和物流相结合的过程。企业采购管理的基本作用,就是将资源从供应商转移到用户的过程。在这个过程中:一是要实现对资源市场所需资源信息达行收集、传递和加工处理,这个过程就是信息流过程,主要是获得有用的资源信息;二是要实现将资源的所有权或使用权从供应商转移到用户,这个过程是一个商流过程,主要通过商品交易、等价的交换和租赁等多种方式来实现;三是要实现将资源的物质实体从供应商转移到用户,这是一个物流过程,主要通过一些物流手段如运输、储存、包装、装卸、流通等来实现,使商

29、品实实在在地到达用户手中。可以明确,采购过程必须由信息流、商流和物流三者结合起来才能完成。因此,采购过程实际上是信息流、商流和物流相结合的过程(2)企业采购管理是一种经济活动。企业采购管理是企业经济活动的主要组成部分。经济活动就是按照一定的经济规律追求经济效益的活动。在整个采购活动中,一方面,通过采购获取了资源,保证了企业正常生产的顺利进行,这是采购的效益;另一方面,费用在采购过程中也会发生,这就是采购成本。要追求采购经济效益的最大化,就要不断降低采购成本,以最小的成本去获取最大的效益。要做到这一点,其中有一个必备因素,即科学采购,它是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。(二)企业采购的功能

30、(1)企业采购的生产成本控制功能。虽然在现代企业的产品成本中,各类企业采购的原材料及零部件成本占企业生产总成本的比例不同,但采购成本是企业成本控制的主体和核心。控制采购的原材料及零部件成本是企业成本控制最有价值的部分,所以说企业采购具有企业生产成本控制功能。(2)企业采购的生产供应控制功能。稳定的供应才有稳定的生产。在商品生产和交换的整体供应链中,每个企业既是顾客也是供应商。为了满足顾客越来越高的需求,企业力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场上去,以获取最大的利润,这就要求企业按库存生产,随时满足顾客的需求。但是库存的增加必然会使企业的费用相对增加,也会增加企业的风险。同时,激

31、烈的市场竞争迫使企业必须按订单进行生产,这样就出现了矛盾。企业要解决这一矛盾只有将供应商纳入自身供应链中流动,从而可以将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品,进而推移为原材料,这样既可以减少整个供应链的物料及资金负担,又可以及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足客户的需求。(3)企业采购的产品质量控制功能。质量是产品的生命。采购物料不只是价格问题,更多的是质量水平、质量保证能力、产品服务水平、综合实力等。有些东西买起来可能很便宜,但却需要经常维修、时常不能正常工作,这就大大增加了使用成本。如果买的是假冒伪劣商品,就会遭受更大的损失。一般企业都根据质量控制的时序将其划分为采购品质量控制、过程质

32、量控制及产品质量控制。(4)企业采购的促进产品开发功能。产品开发与采购密切相关,没有采购支持的产品开发方案的成功率将大打折扣。随着科技的进步,产品的开发周期极大地缩短,商品开发同步工程应运而生。通过采购让供应商参与到企业的新产品开发中来,不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间,节省产品开发费用及产品制造成本,还可以更好地满足产品功能性的需要,提高产品在整个市场上的竞争力。企业采购不但能降低所采购的物资或服务的价格,而且能够通过很多方式增加企业的价值。这些方式主要有改进库存管理、稳步推进与主要供应商的关系、密切了解并反馈供应市场的变化趋势。因此,加强采购管理对提升企业核心竞争力也具有十

33、分重要的作用。(三)企业采购管理的目标和原则1、企业采购管理的目标企业采购管理的总目标可用一句话表述:以最低的总成本提供满足企业需要的物料和服务。可以把这个总目标具体分解为以下六个基本目标。(1)确保生产经营的物资需要。企业采购管理最基本的目标是为企业提供所需的物料和服务,以便使整个组织正常运转。最初的采购部门就是为此目标而设立的。原材料和零部件的缺货会使企业的生产经营中断,造成无法实现向顾客做出的交货承诺,同时,停工待料时不可避免的固定成本开支又使得企业运营成本增加。因此,一旦原材料缺货,企业将蒙受极大的损失。(2)降低存货投资和存货损失。保证物料供应不间断的一个有效方法是保持大量库存。而保

34、持库存不仅要占用大量资金,使这些资金不能再用于其他方面,而且还有可能出现库存物品的变质;损耗及折价损失。所以要在保证生产不间断的前提下,尽可能降低库存水平,力求使存货投资和存货损失降到最低限度。(3)保证并提高采购物品的质量。为了生产产品或提供服务,每一种物料的投入都要达到一定的质量要求,否则最终产品或服务将达不到期望的要求,或是其生产成本远远超过可以接受的程度。而纠正低质量物料投入生产所产生的内部成本的数额可能是巨大的。这里面不仅仅包括对质量不合格产品的返工、维修费用,花费在低质量材料上的各项生产加工费用,更严重的是企业信誉降低,最终导致市场份额降低。(4)发现和发展有竞争力的供应商。采购部

35、门必须有能力找到或发展供应商,分析供应商的能力,从中选择合适的供应商并且屿其一起努力对流程进行持续的改进。(5)改善企业内部与外部的工作关系。在一个企业当中,如果没有其他部门和个人的合作,采购经理的工作不可能圆满完成。如果没有物料使用部门和生产部门提供物料需求信息没有工程技术和生产部门提供质量要求、没有财务部门提供采购资金、没有供应商提供相应的物料,采购部问不可能很好地完成采购任务。因此,采购经理的重要职责之一就是与企业其他职能部门以及供应商建立良好的工作关系。(6)有效降低采购成本。采购部门在正常运作中也要占用各种资源,消耗各种成本,如员工工资、办公、差旅、电话、邮资等及其他必需的管理费用支

36、出。采购部门应该在有效完成采购任务的前提下;尽可能采用先进的管理方法,并用系统的观点去统筹、优化、协调各个采购环节,确保经济而高效地完成采购任务,确保整个采购过程各个环节的总费用最低。2、企业采购管理的原则。根据企业采购管理最低的总成本提供满足其需要的物料和服务这一总体目标,对采购工作应以以下五个“适当”作为管理的基本原则,即在适当的时间,以适当的价格从适当的地点采购适当的数量和适当的品质的物料与服务。(1)适当的数量。一般情况下,采购量越大,价格越便宜,但并不是采购量越多越好。资金周转率、仓库储存成本都直接影响采购成本,应根据资金周转率、储存成本、物料需求计划等综合计算出最经济的采购量。采购

37、量的大小决定生产与销售的衔接和资金的调度。物品采购量过大,造成过高的存货储备成本与资金占压;物品采购量过小,则采购成本提高。因此,适当的采购量是非常必要的。(2)适当的品质。除非企业为创造竞争优势,不惜代价争取品质的领导地位,否则采购物品的品质应以适合、可用为原则,因为最佳的品质未必是最适合的品质,品质过好甚至会造成使用上的困难或重大浪费。所以从采购的立场看,通常是要求“最适”的品质,而不是“最好”的品质。应该针对产品的需求情况、厂商的技术能力,根据价值工程的原理做出合理选择,绝对不能脱离实际的需求而盲目追求最佳的品质。(3)适当的时间。企业采购管理要遵循适时原则。现代企业竞争非常激烈,时间就

38、是金钱。该进的物,不及时购进,会造成停工待料、增加管理费用、影响销售和信誉;如采购太早又会造成因物品囤积而占压资金、浪费场地,甚至会造成物品的变质。所以必须依据生产需求计划确定采购计划,按采购计划适时地进料,既能使生产、销售顺畅,又可以节约成本,提高市场竞争力。(4)适当的价格。从降低产销成本的目的来看,适当的价格应是最好的选择。若盲目追求价廉,势必会以牺牲品质为代价或伤害与供应商的关系,甚至造成交货期延迟、交货数量不足。而且有时为了更好衔接企业产销活动,必须牺牲降低成本的目标。例如,为尽快提供生产所需的物品,无暇与供应商慢慢议价,肯定会使采购成本偏高;或是当原材料来源有限,为保持足够的数量以

39、供生产所需时,也必将促使存货成本上涨,使产销成本无法下降。反之,为使产销成本降低,耗时费事的议价可能延缓交货时间;而过低的采购价格,也会影响供应商的积极性和交货数量。总之,降低价格一定要在满足物品质量的前提下进行,在品质与价格之间抉择时,必须结合成本、效益的关系加以考虑。就长期稳定的供需关系而言,追求公平、合适的价格才是正确的做法。(5)适当的地点。供应商离自己公司越近,运输费越低湖机动性越高,企业物品的合理库存量、订购点越低,有助于企业“零库存”的实现,供需双方的沟通就越方便,出现问题后容易得到及时的解决。另外,在确定采购地点时,还要通过综谷分析各潜在供应商的产品质量、供货能力、技术力量、财

40、务状况、产品价格、企业信誉等方面的表现来确定合适的供应商。(四)企业采购管理的业务流程企业采购管理的业务流程是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。在这个过程中,不同企业的采购作业过程往往会因采购物料来源、采购方式及采购对象等不同,在具体细节上存在一些不同或差异,但基本的工作过程都是大同小异的。通常是作为购买方的企业按照一定的标准寻找相应的供应商,然后以订单的形式给各供应商传递有关需求信息并商定付款方式,接着就是双方之间的发、收货及验收;付款的过程。(1)提出采购申请。合理的采购申请应建立在准确把握企业物料需求的基础上。生产车间、维修车间及研发部门等用料单位最

41、清楚本部门对各种物料的需求情况。这样,当上述用料单位产生了对物料的需求之后,企业供应部门会收到它的发出的标明所需物料特点(如型号、规格、质量要求等)的物料需求单。再由物料控制部门根据物料需求分析表计算出物料量,填写采购申请单,依照签核流程送至不同审核主管批准,进入下一个采购环节。(2)选择供应商。供应商的选择是采购职能中一顿重要的内容。在现代市场止进行物料采购时,往往有多家供应商可供选择,此时买方处于有利地位,可以货比多家。用料企业可以根据物料的品种、价格、形状、功能、品质及多种相应服务条件向列入本企业供应商清单中的供应商提出要求,比较供应商供货能力和条件,选择最理想的供应商。(3)进行采购谈

42、判。采购谈判是围绕着交易条件展开的。不少人认为采购谈判的核心是确定价格,因为在这一过程中;买卖双方在利用价格来维护自身的利益方面做得比较多。但值得指出的是,虽然价格是市场供需的主要矛盾,但它并不是采购业务中唯一的决定性因素。价格与物料质量、数量、交货时间、包装、运输方式、售后服务等内容有多种相互制约的关系。为此,要求买卖双方综合各方面因素,权衡利弊,确定一个令双方都满意的交易条件。(4)签发采购订单。物料采购订单是企业采购部门根据采购申请单制定,并交给供应商作为订货依据的具有法律效力的书面文件,通过它可以直接向供应商订货并查询采购订单的收料情况及订单执行情况。一张采购订单应包括以下主要内容:采

43、购物料的具体名称、品质、数量及其他要求,包装要求及运输方式,采购验收标准,交货时间和地点,付款方法,不可抗拒因素的处理,违约责任及其他。(5)订单跟踪。采购订单发给供应商以后,采购方要对订单进行跟踪催货,以确保供应商切实履行如期、保质、保量交货的承诺。不仅如此,现实的订单执行过程中有时还会发生一些意想不到的事情,如订购物料的质量问题、发运过程中的突发问题等。采购方在对订单进行跟踪催货的过程中可以及时了解这些意外,这样就会有更充足的时间采取有效措施,以避免不必要的损失,或将损失降到最低限度。(6)物料验收。供应商根据订单约定的运输方式将物料送至采购方指定的地点后,采购方应该及时组织对物料的验收工

44、作。由于收货部门与采购部门的关系十分密切,所以,许多公司里收货部门在验收货物这一环节上直接或间接地向采购部门负责。对采购物料的验收应按合约内容进行,以确定是否符合订单或合约要求,如发现物料存在质量或其他方面的问题时应及时通知供应商处理。(7)付款及评价。尽管付款是会计部门的职责,但向供应商结算采购物料的货款时必须由采购部门参与核查。因为采购部门才是交易的最初发生点,如果有什么差错,采购部门可以及时发现,并立即采取行动来纠正。在支付货款之前必须核对发票与验收的清单或单据是否一致。确认后连同验收单据,开出保票向财务部门申请付款。财务部门经会计账务处理后通知银行正式付款。此外,还有一项最能反映一个企

45、业采购管理水平高低的工作:总结和评价。采购业务完成以后,从提高管理效率的角度出发采购部门还要对整个采购过程进行评价,将采购结果和事先的计划进行对比,并对执行过程进行评判,以寻求不断改进和提高。企业供应物流管理里(一)企业供应物流管理的概念企业供应物流管理是企业物流活动的起始阶段。作为企业生产之前的准备工作和辅助作业活动,它是指企业生产所需的一切物料(如原材料、燃料、备品备件、辅助材料等)在供应企业与生产企业之间流动的一系列物流及管理活动。供应物流管理的运作安排需要根据企业的生产计划,使物流运作与企业生产紧密衔接并实现操作上的一致性,从而保证企业生产活动的连贯性和持续性。供应物流是企业物流系统中

46、独立性相对较强的子系统,与企业的生产系统、销售系统、回收系统,以及企业外部的资源市场、运输市场、其他企业的供应物流系统等有着密切的联系。(二)企业供应物流管理的基本任务及流程1、企业供应物流管理的基本任务企业的生产过程同时也是物质资料的消费过程。企业只有不断投入必要的生产要素,才能顺利进行生产并保证其经济活动最终目的的实现。同时,企业供应物流管理的基本任务是保证适时、适量,以及齐备成套、经济合理地供应企业生产经营所需要的各种物资,并且通过供应物流活动的科学组织与管理和运用现代畅流技术,促进物料的合理使用,加速资金周转,降低产品成本,使企业获得较好的经济效益。2、企业供应物流管理的基本流程不同的

47、企业、不同的生产工艺、不同的生产组织模式、不同的供应环节和不同的物流供应链,使得企业供应物流过程有所区别,即出现许多不同的模式。尽管不同的模式在某些环节上有着各自的特点,但基本流程是相同的,一般由以下三个阶段组成。(1)取得资源。取得资源是完成所有供应活动的前提条件。而取得什么样的资源是由核心生产过程提出来的,同时也要按照供应物流可以承受的技术条件和成本条件来进行决策。通过采购、交换等方式获得企业所需的物料,是实现供应物流正常运转的前提条件。在这一阶段里采购是企业生产正常运行的前提条件。(2)组织到厂物流。取得的资源必须经过物流才能到达企业。这个阶段的主要工作是运输,企业需要确定供应物流过程中

48、运输活动的执行方式。选择适当的运输模式是指选择适当的运输方式、运输路线和运输时间,安排生产物料的运输,以便协调企业物流活动与外部物流活动的衔接,从而保证供应物流的顺利进行。(3)组织厂内物流。资源到达企业以后,经过企业物料供应部门人员的确认,在厂区内继续流动,最后到达车间或生产线的物流过程,称作企业内部物流。一般该阶段的物流活动由企业自己完成,但也有部分企业采取部分物流业务外包的形式开展物流活动。企业利用自身的物流服务,重点在于对物料进行厂内的库存管理和搬运。企业销售物流管理概述(一)企业销售物流的概念企业销售物流是指企业在销售过程中将产品的所有权转移给用户的物流活动,是产品从生产地到用户的时

49、间和空间的转移,并以实现企业的销售利润为目的。简而言之,企业销售物流就是指企业在出售商品过程中所发生的物流活动。企业销售物流是包装、运输、储存等诸环节的统一,是企业物流与社会物流的一个衔接点。它与企业销售系统相互配合,共同完成产成品的销售狂务。销售物流活动在本质上是对企业产品销售工作的支持活动,是保证企业实现经济效益而进行的物流活动。通过实现产品的时间效用和空间效用促使产品的货币价值得以体现。销售物流的开展离不开企业销售工作和销售渠道。(二)企业销售物流管理的特征和意义1、企业销售物流管理的特征(1)金逃销售物流管理具有一体化的特征。企业销售物流是企业为保证自身的经营利益,伴随销售活动不断将产

50、品所有权转给用户的物流活动,包括订货处理、产成品库存、发货运输、销售配送等物流活动。(2)企业销售物流管理具有服务性强的特征。企业销售物流以实现销售为目的,以满足用户需求为出发点,进而实现销售和完成售后服务。销售物流的时间越短、速度越快,资本发挥的效益就越大。在销售物流中,还需要强调节约原则和规模化原则。一般来讲,物流的价值主要是规模价值,如在销售过程电正确确定库存数量;减少库存费用就是这一目标的具体体现。2、企业销售物流的意义(1)企业销售物流是连接生产企业和终端需求的桥梁。企业销售物流是企业物流活动的一个重要环节,它以产品离开生产线进入流通领域为起点,以送达用户并提供售后服务为终点。(2)

51、企业销售物流是企业获取利润的源泉。对于生产企业来讲,物流是企业的第三利润源泉,降低销售物流成本是企业降低戏本的重要环节。企业销售物流的顺畅与否直接关系到企业利润的高低。企业一方面依靠销售物流将产品不断运送至消费者和用户,另一方面通过降低销售过程中的物流成本,直接或间接地增加企业利润。企业销售物流的组织(一)企业销售物流的流程企业销售物流是企业物流活动的一个重要环节,它与企业的销售系统相结合,共同完成产品的销售任务。销售物流归根结底是由客户订单驱动的,而物流的终点又是客户。因此,在销售物流活动开展之前,企业要进行售前的各种市场活动,包括确定客户(潜在客户、目标客户)、与客户联系、展示产品、处理客

52、户询价、报价、跟踪报价等。所以,从企业方面来看,销售物流的第一个环节应该是订单管理,即在客户接受报价后就开始处理销售订单,订单记录了客户的需求、订货的价格,还要检查客户信用度和可用的物料。然后,根据销售订单实施其他物流业务。若有库存,则生成产品提货通知单,物流配送部门根据提货通知单生成物流配送单,进行销售运输,组织配送等;若没有库存,生成产品需求单(包括采购单),再把信息传递给生产物流管理系统或供应物流管理系统。对于由于损坏或其他原因被退回的货物,企业还应该实施退货处理。退货在销售活动中会经常发生。由于销售退还的商品也需要登记和管理,也会有费用产生。(二)企业销售物流的组织与控制1、产成品包装

53、包装是企业生产物流系统的终点,也是销售物流系统的起点。产品的包装通常分为内包装和外包装,也就是销售包装和运输包装。销售包装是与产品直接接触的包装,是企业销售工作的辅助手段,许多生产企业都通过销售包装来进行新产品的推销工作或企业形象的宣传工作。产品的运输包装主要在产品的运输过程中起到保护作用,避免运输、搬运活动中产生产品的碰撞、雨淋等毁损现象。产品包装,尤其是产成品的运输包装在销售物流过程中起到使产品便于保护、仓储、运输、装卸与搬运的作用。因此,在包装材料、包装形式上,既要考虑储存、运输等环节的方便,又要考虑材料及工艺的成本费用。2、产成品储存为保证客户需求能够得到及时的满足,将客户服务维持在比

54、较高的水平上,无论是生产企业还是服务企业,都必须保持一定的产品库存。这是因为任何企业的生产经营活动都存在着-系列的不确定因素和需求的波动,这些不确定因素和需求的波动影响着企业经营活动的稳定性和持续性,因此绝大多数企业都通过保留一定数量的产品库存来避免这些不确定因素所带来的经营风险。如果消费者对企业产品的消费需求呈明显的周期性、季节性变化,企业要保证生产的持续性和产品供给的稳定性,产品库存的重要性和必要性就更加突出了。3、订单管理订单管理是指从接到客户订单开始一直到着手准备拣选货品之间的工作,通常包括有关用户和订单的数据、单据处理等内容。为使库存保持最低水平,客户会在考虑批量折扣、订货费用和存货

55、成本的基础上,合理地频繁订货。企业为客户提供的订货方式越方便:越经济,越能影响客户,如免费电话服务、预先打印好的订货表,甚至为客户提供远程通信设备。客户常关心交货日期,希望供货方能够将订单处理与货物装运的进程及时通知客户,特别是当与预期的服务水平已经或将要发生偏差时更是这样。随着计算机和现代化通信设备的广泛应用,企业跟踪订货状态的能力也大大提高,使得客户与供应商的联系更加密切。(1)订单准备。企业库存管理人员根据订单预测及相应的促销、季节等影响因素调整,并考虑供应商规定的最小订单量的限制,即根据批量订货的价格折扣,确定最终的订货数量般考虑多货品的整体订单。(2)订单传输。订单传输信息是第二道工

56、序,涉及订货请求从出发地点到订单录入地点的传输过程。(3)订单录入。订单录入是指在订单实际履行前所进行的各项工作,主要包括:核对订货信息的准确性;检查所需的商品是否可得;如有必要,准备补交订货单或取消订单的文件;审核客户信息。(4)订单履行。订单履行由与实物有关的活动组成,主要包括:通过提取存货、生产或购进满足客户所需货物;对货物进行运输包装;安排送货;准备运输单据;订单录入后,系统进行处理,并将信息传输给相应的配送中心,配送中心系统处理后,进行系列配送商品的准备活动并配送至客户,与之交接后回馈,开具发票,完成整个订单流程。4、企业销售物流渠道的选择销售物流渠道又称分销渠道,是指产品从生产企业

57、运送到消费者或客户手中所经过的路线及经营机构。其起点是生产厂家,终点是用户或消费者。走完这些路线,需要经过一些中间环节,或叫中间商。中间商是联系生产和消费的桥梁,在现代经济活动中占有重要地位。物流系统与分销渠道密切关联。从物流的角度来看,营销渠道就是在节省成本的前提下,怎样以最快的速度把产品送到客户手中。没有分销渠道的一体化,高效的物流系统就不能建立。企业的销售物流渠道对销售物流系统的设计和运作有着决定性的影响。同时,销售策略也是企业物流成本变动的直接诱因。因此,企业销售物流渠道的建设和选择与企业销售物流运作息息相关。通常,企业的销售物流活动会根据不同的销售物流渠道而采取不同的运作方式。企业进

58、行销售渠道决策时需考虑的主要因素有政策性因素、产品因素、市场因素、企业自身的因素等。政策性因素,表现为政府为维护市场竞争的正常秩序,或者支持某些关系到国计民生或国家安全的产业发展所制定的法律法规、政策条文。企业进行销售渠道决策时必须首先考虑这些因素。就市场因素而言,消费者的需求及消费特性、竞争对手的渠道策略、市场资源条件及背景等对渠道的选择有着直接的作用与影响,因为渠道的选择决定了企业产品到达消费者手上的速度和满意程度。因此,企业对影响销售渠道选择的因素要进行相互联系的、系统的研究分析,并结合企业自身的特点和要求,从定性与定量上对各种销售渠道进行比较,从中选出相对满意的、有利于发挥本企业优势的

59、销售渠道。5、产品配送配送是在经济合理区域范围内,根据客户的要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定地点的物流活动。销售物流的主要职能是将货物进行短暂储存并进行处理配送,其主要涉及以下任务:包装、装卸与搬运、运输、仓储保管、流通加工、配送与配送中心的管理。销售物流的配送流程通常分为一般配送流程和有加工功能的配送流程,较完整的一般配送流程是由进货、储存、理货、配货、配装、送货、交货等环节构成。这种流程既适用于各种包装和非包装、混装等种类较多、规格复杂的中、小产品,也适用于多品种、小批量、多批次、多用户的产品配送的需要,是一种适用范围较广的结构形式。有加工功能的配送流程是

60、指因配送加工的组织形式和加工内容不同,形成多种配送流程的组合形式,将各种配送流程组合为配送加工工艺流程结构的一种产品配送系统。另外,有些产品受性能、状态制约,不适宜与其他产品混运、混放;有些产品配送批量很大,不需要配装就可以达到满载,这类产品配送的流程没有理货、配货、配装等作业环节,直接装车送货,如煤炭,燃油,大批量的钢材、木材、水泥等产品的配送。有些产品不设库存,实行“四就”配送,即就厂、就港(站)、就车(船)、就库直接配送,其流程没有储存、理货、配货、配装环节。这种配送方式减少了装卸转运次数和环节,提高了产品周转速度和效率,减少了产品损耗,对大批到站、到港产品,一般采取就址、就港直接装车发

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论