施工项目管理组织22

1、31-22 施施工项目目管理组组织31-22-1 施工项项目管理理组织概概述31-22-1-1 施施工项目目管理组组织的概概念施工项目目管理组组织是指指为实施施施工项项目管理理建立的的组织机机构，以以及该机机构为实实现施工工项目目目标所进进行的各各项组织织工作的的简称。施工项目目管理组组织作为为组织机机构，它它是根据据项目管管理目标标通过科科学设计计而建立立的组织织实体。该机构构是由有有一定的的领导体体制、部部门设置置、层次次划分、职责分分工、规规章制度度、信息息管理系系统等构构成的有有机整体体。一个个以合理理有效的的组织机机构为框框架所形形成的权权力系统统、责任任系统、利益系系统、信信息系统

2、统是实施施施工项项目管理理及实现现最终目目标的组组织保证证。作为为组织工工作，它它则是通通过该机机构所赋赋予的权权力，所所具有的的组织力力、影响响力，在在施工项项目管理理中，合合理配置置生产要要素，协协调内外外部及人人员间关关系，发发挥各项项业务职职能的能能动作用用，确保保信息畅畅通，推推进施工工项目自自标的优优化实现现等全部部管理活活动。施施工项目目管理组组织机构构及其所所进行的的管理活活动的有有机结合合才能充充分发挥挥施工项项目管理理的职能能。31-22-1-2 施施工项目目管理组组织的内内容施工项目目管理组组织的内内容包括括组织设设计、组组织运行行、组织织调整等等3个环环节。具具体内容容

3、见表331-44。施工项目目管理组组织的内内容 表表31-4管理组织织基本环环节依据内容组织设计计管理目目标及任任务管理幅幅度、层层次责权对对等原则则分工协协作原则则信息管管理原理理设计、选定合合理的组组织系统统（含生生产指挥挥系统、职能部部门等）科学确确定管理理跨度、管理层层次、合合理设置置部门、岗位明确各各层次、各单位位、各部部门、各各岗位的的职责和和权限规定组组织机构构中各部部门之间间的相互互联系、协调原原则和方方法建立必必要的规规章制度度建立各各种信息息流通、反馈的的渠道，形成信信息网络络组织运行行激励原原理业务性性质分工协协作做好人人员配置置、业务务衔接，职贵、权力、利益明明确各部门

4、门、各层层次、各各岗位人人员各司司其职、各负其其责、协协同工作作保证信信息沟通通的准确确性、及及时性，达到信信息共享享经常对对在岗人人员进行行培训、考核和和激励，以提高高其素质质和士气气组织调整整动态管管理原理理工作需需要环境条条件变化化分析组组织体系系的适应应性，运运行效率率，及时时发现不不足与缺缺陷对原组组织设计计进行改改革、调调整或重重新组合合对原组组织运行行进行调调整或重重新安排排31-22-2 施工项项目管理理组织机机构设置置31-22-2-1 施施工项目目管理组组织机构构设置的的原则施工项目目管理的的首要问问题是建建立一个个完善的的施工项项目管理理组织机机构。在在设置施施工项目目管

5、理组组织机构构时，应应遵循表表31-5所列列的6项项原则。施工项目目管理组组织机构构设置的的原则 表331-55原则说明目的性原原则明确施施工项目目管理总总目标，并以此此为基本本出发点点和依据据，将其其分解为为各项分分目标、各级子子目标，建立一一套完整整的目标标体系各部门门、层次次、岗位位的设置置，上下下左右关关系的安安排，各各项责任任制和规规章制度度的建立立，信息息交流系系统的设设计，都都必须服服从各自自的目标标和总目目标，做做到与目目标相一一致，与与任务相相统一效率性原原则尽量减减少机构构层次、简化机机构，各各部门、层次、岗位的的职责分分明，分分工协作作要避免免业务量量不足，人浮于于事或相

6、相互推诱诱，效率率低下通过考考核选聘聘素质高高、能力力强、称称职敬业业的人员员领导班班子要有有团队精精神，减减少内耗耗；力求求工作人人员精干干，一专专多能，一人多多职，工工作效率率高管理跨度度与管理理层次的的统一原原则根据施施工项目目的规模模确定合合理的管管理跨度度和管理理层次，设计切切实可行行的组织织机构系系统使整个个组织机机构的管管理层次次适中，减少设设施、节节约经费费、加快快信息传传递速度度和效率率使各级级管理者者都拥有有适当的的管理幅幅度，能能在职责责范围内内集中精精力、有有效领导导，同时时还能调调动下级级人员的的积极性性、主动动性业务系统统化管理理原则依据项项目施工工活动中中，各不不

7、同单位位工程，不同组组织、工工种、作作业活动动，不同同职能部部门、作作业班组组，以及及和外部部单位、环境之之间的纵纵横交错错、相互互衔接、相互制制约的业业务关系系，设计计施工项项目管理理组织机机构应使管管理组织织机构的的层次、部门划划分、岗岗位设置置、职责责权限、人员配配备、信信息沟通通等方面面，适应应项目施施工活动动的特点点，有利利于各项项业务的的进行，充分体体现责、权、利利的统一一使管理理组织机机构与工工程项目目施工活活动，与与生产业业务、经经营管理理相匹配配，形成成一个上上下一致致、分工工协作的的严密完完整的组组织系统统弹性和流流动性原原则施工项项目管理理组织机机构应能能适应施施工项目目

8、生产活活动单件件性、阶阶段性、流动性性的特点点，具有有弹性和和流动性性在施工工的不同同阶段，当生产产对象数数量、要要求、地地点等条条件发生生改变时时，在资资源配置置的品种种、数量量发生变变化时，施工项项目管理理组织机机构都能能及时做做出相应应调整和和变动施工项项目管理理组织机机构要适适应工程程任务的的变化对对部门设设置增减减、人员员安排合合理流动动，始终终保持在在精干、高效、合理的的水平上上与企业组组织一体体化的原原则施工项项目组织织机构是是企业组组织的有有机组成成部分，企业是是施工项项目组织织机构的的上级领领导企业组组织是项项目组织织机构的的母体，项目组组织形式式、结构构应与企企业母体体的相

9、协协调、相相适应，体现一一体化的的原则，以便于于企业对对其进行行领导和和管理在组建建施工项项目组织织机构，以及调调整、解解散项目目组织时时，项目目经理由由企业任任免，人人员一般般都是来来自企业业内部的的职能部部门等，并根据据需要在在企业组组织与项项目组织织之间流流动在管理理业务上上，施工工项目组组织机构构接受企企业有关关部门的的指导31-22-2-2 施施工项目目管理组组织机构构设置的的程序施工项目目管理组组织机构构设置的的程序如如图311-1所所示。图31-1 施施工项目目组织机机构设置置程序图图项目分析析目标划分分工作划分分机构及职职责确定定人员及权权力确定定检查及反反馈组织运行行研究施工

10、工项目的的规模 特点 要求确定施工工项目目目标设事设机构设人能实现目目标吗？实施定职责 分层次次授权 定定制度31-22-2-3施工工项目管管理组织织主要形形式施工项目目管理组组织形式式是指在在施工项项目管理理组织中中处理管管理层次次、管理理跨度、部门设设置和上上下级关关系的组组织结构构的类型型。其主主要管理理组织形形式有工工作队式式、部门门控制式式、矩阵阵制、事事业部制制等。1工作作队式项项目组织织（1）工工作队式式项目组组织构成成工作队式式项目组组织构成成如图331-22所示。图31-2 工作队队式项目目组织注：虚线线框内为为项目组组织机构构（2）特特征1）按照照特定对对象原则则，由企企业

11、各职职能部门门抽调人人员组建建项目管管理组织织机构（工作队队），不不打乱企企业原建建制。2）项目目管理组组织机构构由项目目经理领领导，有有较大独独立性。在工程程施工期期间，项项目组织织成员与与原单位位中断领领导与被被领导关关系，不不受其干干扰，但但企业各各职能部部门可为为之提供供业务指指导。3）项目目管理组组织与项项目施工工同寿命命。项目目中标或或确定项项目承包包后，即即组建项项目管理理组织机机构；企企业任命命项目经经理；项项目经理理在企业业内部选选聘职能能人员组组成管理理机构；竣工交交付使用用后，机机构撤消消，人员员返回原原单位。（3）优优点1）项目目组织成成员来自自企业各各职能部部门和单单

12、位，熟熟悉业务务，各有有专长，可互补补长短，协同工工作，能能充分发发挥其作作用。2）各专专业人员员集中现现场办公公，减少少了扯皮皮和等待待时间，工作效效率高，解决问问题快。3）项目目经理权权力集中中，行政政干预少少，决策策及时，指挥得得力。4）由于于这种组组织形式式弱化了了项目与与企业职职能部门门的结合合部，因因而项目目经理便便于协调调关系而而开展工工作。（4）缺缺点1）组建建之初来来自不同同部门的的人员彼彼此之间间不够熟熟悉，可可能配合合不力。2）由于于项目施施工一次次性特点点，有些些人员可可能存在在临时观观点。3）当人人员配置置不当时时，专业业人员不不能在更更大范围围内调剂剂余缺，往往造造

13、成忙闲闲不均，人才浪浪费。4）对于于企业来来讲，专专业人员员分散在在不同的的项目上上，相互互交流困困难，职职能部门门的优势势难以发发挥。5）适用用范围1）大型型施工项项目。2）工期期要求紧紧迫的施施工项目目。3）要求求多工种种多部门门密切配配合的施施工项目目。2部门门控制式式项目组组织（1）部部门控制制式项目目组织构构成部门控制制式项目目组织构构成如图图31-3所示示。图31-3 部部门控制制式项目目组织（2）特特征1）按照照职能原原则建立立项目管管理组织织。2）不打打乱企业业现行建建制，即即由企业业将项目目委托其其下属某某一专业业部门或或某一施施工队。被委托托的专业业部门或或施工队队领导在在

14、本单位位组织人人员，并并负责实实施项目目管理。3）项目目竣工交交付使用用后，恢恢复原部部门或施施工队建建制。（3）优优点1）利用用企业下下属的原原有专业业队伍承承建项目目，可迅迅速组建建施工项项目管理理组织机机构。2）人员员熟悉，职责明明确，业业务熟练练，关系系容易协协调，工工作效率率高。（4）缺缺点1）不适适应大型型项目管管理的需需要。2）不利利于精简简机构。（5）适适用范围围1）小型型施工项项目。2）专业业性较强强，不涉涉及众多多部门的的施工项项目。3矩阵阵制式项项目组织织（1）矩矩阵制式式项目组组织构成成矩阵制式式项目组组织构成成如图331-44所示。图31-4 矩矩阵制式式项目组组织（

15、2）特特征1）按照照职能原原则和项项目原则则结合起起来建立立的项目目管理组组织，既既能发挥挥职能部部门的纵纵向优势势又能发发挥项目目组织的的横向优优势，多多个项目目组织的的横向系系统与职职能部门门的纵向向系统形形成了矩矩阵结构构。2）企业业专业职职能部门门是相对对长期稳稳定的，项目管管理组织织是临时时性的。职能部部门负责责人对项项目组织织中本单单位人员员负有组组织调配配、业务务指导、业绩考考察责任任。项目目经理在在各职能能部门的的支持下下，将参参与本项项目组织织的人员员在横向向上有效效地组织织在一起起，为实实现项目目目标协协同工作作，项目目经理对对其有权权控制和和使用，在必要要时可对对其进行行

16、调换或或辞退。3）矩阵阵中的成成员接受受原单位位负责人人和项目目经理的的双重领领导，可可根据需需要和可可能为一一个或多多个项目目服务，并可在在项目之之间调配配，充分分发挥专专业人员员的作用用。（3）优优点1）兼有有部门控控制式和和工作队队式两种种项目组组织形式式的优点点，将职职能原则则和项目目原则结结合融为为一体，而实现现企业长长期例行行性管理理和项目目一次性性管理的的一致。2）能通通过对人人员的及及时调配配，以尽尽可能少少的人力力实现多多个项目目管理的的高效率率。3）项目目组织具具有弹性性和应变变能力。（4）缺缺点1）矩阵阵制式项项目组织织的结合合部多，组织内内部的人人际关系系、业务务关系、

17、沟通渠渠道等都都较复杂杂，容易易造成信信息量膨膨胀，引引起信息息流不畅畅或失真真，需要要依靠有有力的组组织措施施和规章章制度规规范管理理。若项项目经理理和职能能部门负负责人双双方产生生重大分分歧难以以统一时时，还需需企业领领导出面面协调。2）项目目组织成成员接受受原单位位负责人人和项目目经理的的双重领领导，当当领导之之间发生生矛盾，意见不不一致时时，当事事人将无无所适从从，影响响工作。在双重重领导下下，若组组织成员员过于受受控于职职能部门门时，将将削弱其其在项目目上的凝凝聚力，影响项项目组织织作用的的发挥。3）在项项目施工工高峰期期，一些些服务于于多个项项目的人人员，可可能应接接不暇而而顾此失

18、失彼。（5）适适用范围围1）大型型、复杂杂的施工工项目，需要多多部门、多技术术、多工工种配合合施工，在不同同施工阶阶段，对对不同人人员有不不同的数数量和搭搭配需求求，宜采采用矩阵阵制式项项目组织织形式。2）企业业同时承承担多个个施工项项目时，各项目目对专业业技术人人才和管管理人员员都有需需求。在在矩阵制制式项目目组织形形式下，职能部部门就可可根据需需要和可可能将有有关人员员派到一一个或多多个项目目上去工工作，可可充分利利用有限限的人才才对多个个项目进进行管理理。4事业业部制式式项目组组织（1）事事业部制制式项目目组织构构成事业部制制式项目目组织构构成如图图31-5所示示。图31-5 事事业部制

19、制式项目目组织（2）特特征1）企业业下设事事业部，事业部部可按地地区设置置，也可可按建设设工程类类型或经经营内容容设置，相对于于企业，事业部部是一个个职能部部门，但但对外享享有相对对独立经经营权，可以是是一个独独立单位位。2）事业业部中的的工程部部或开发发部，或或对外工工程公司司的海外外部下设设项目经经理部。项目经经理由事事业部委委派，一一般对事事业部负负责，经经特殊授授权时，也可直直接对业业主负责责。（3）优优点1）事业业部制式式项目组组织能充充分调动动发挥事事业部的的积极性性和独立立经营作作用，便便于延伸伸企业的的经营职职能，有有利于开开拓企业业的经营营业务领领域。2）事业业部制式式项目组

20、组织形式式，能迅迅速适应应环境变变化，提提高公司司的应变变能力。既可以以加强公公司的经经营战略略管理，又可以以加强项项目管理理。（4）缺缺点1）企业业对项目目经理部部的约束束力减弱弱，协调调指导机机会减少少，以致致有时会会造成企企业结构构松散。2）事业业部的独独立性强强，企业业的综合合协调难难度大，必须加加强制度度约束和和规范化化管理。（5）适适用范围围1）适合合大型经经营型企企业承包包施工项项目时采采用。2）远离离企业本本部的施施工项目目，海外外工程项项目。3）适宜宜在一个个地区有有长期市市场或有有多种专专业化施施工力量量的企业业采用。31-22-2-4 施施工项目目管理组组织形式式的选择择

21、1对施施工项目目管理组组织形式式的选择择要求（1）适适应施工工项目的的一次性性特点，有利于于资源合合理配置置，动态态优化，连续均均衡施工工。（2）有有利于实实现公司司的经营营战略，适应复复杂多变变的市场场竞争环环境和社社会环境境，能加加强施工工项目管管理，取取得综合合效益。（3）能能为企业业对项目目的管理理和项目目经理的的指挥提提供条件件，有利利于企业业对多个个项目的的协调和和有效控控制，提提高管理理效率。（4）有有利于强强化合同同管理、履约责责任，有有效地处处理合同同纠纷，提高公公司信誉誉。（5）要要根据项项目的规规模、复复杂程序序及其所所在地与与企业的的距离等等因素，综合确确定施工工项目管

22、管理组织织形式，力求层层次简化化，责权权明确，便于指指挥、控控制和协协调。（6）根根据需要要和可能能，在企企业范围围内，可可考虑几几种组织织形式结结合使用用。如事事业部制制式与矩矩阵制式式项目组组织结合合；工作作队式与与事业部部制式项项目组织织结合；但工作作队式与与矩阵制制式不可可同时采采用，否否则会造造成管理理渠道和和管理秩秩序的混混乱。2选择择施工项项目管理理组织形形式考虑虑的因素素选择施工工项目管管理组织织形式应应考虑企企业类型型、规模模、人员员素质、管理水水平，并并结合项项目的规规模、性性质的要要求等诸诸因素综综合考虑虑，作出出决策。表311-6所所列内容容可供决决策时参参考。选择施工

23、工项目管管理组织织形式参参考因素素 表表31-6项目组织织形式项目性质质企业类型型企业人员员素质企业管理理水平工作队式式大型施施工项目目复杂施施工项目目工期紧紧的施工工项目大型综综合建筑筑企业项目经经理能力力强的建建筑企业业人员素素质较高高专业人人才多技术素素质较高高管理水水平较高高管理经经验丰富富基础工工作较强强部门控制制式小型施施工项目目简单施施工项目目只涉及及个别少少数部门门的项目目小型建建筑施工工企业工程任任务单一一的企业业大中型型直线职职能制企企业人员素素质较差差技术力力量较弱弱专业构构成单一一管理水水平较低低基础工工作较差差项目经经理人员员较缺矩阵制式式需多工工种、多多部门、多技术

24、术配合的的项目管理效效率要求求高的项项目大型综综合建筑筑企业经营范范围广的的企业实力强强的企业业人员素素质较高高专业人人员紧缺缺有一专专多能人人才管理水水平高管理经经验丰富富管理渠渠道畅通通信息流流畅事业部制制式大型施施工项目目远离企企业本部部的项目目事业部部制企业业承揽的的项目大型综综合建筑筑企业经营能能力强的的企业跨地区区承包企企业海外承承包企业业人员素素质高专业人人才多项目经经理的能能力强经营能能力强管理水水平高管理经经验丰富富资金实实力雄厚厚信息管管理先进进31-22-3 施工项项目经理理部31-22-3-1 施施工项目目经理部部的作用用施工项目目经理部部是由企企业授权权，并代代表企业

25、业履行工工程承包包合同，进行项项目管理理的工作作班子。施工项项目经理理部的作作用有：1施工工项目经经理部是是企业在在某一工工程项目目上的一一次性管管理组织织机构，由企业业委任的的施工项项目经理理领导。2施工工项目经经理部对对施工项项目从开开工到竣竣工的全全过程实实施管理理，对作作业层负负有管理理和服务务的双重重职能，其工作作质量好好坏将对对作业层层的工作作质量有有重大影影响。3施工工项目经经理部是是代表企企业履行行工程承承包合同同的主体体，是对对最终建建筑产品品和建设设单位全全面负责责、全过过程负责责的管理理实体。4施工工项目经经理部是是一个管管理组织织体，要要完成项项目管理理任务和和专业管管

26、理任务务；凝聚聚管理人人员的力力量，调调动其积积极性，促进合合作；协协调部门门之间、管理人人员之间间的关系系，发挥挥每个人人的岗位位作用，为共同同目标进进行工作作；贯彻彻组织责责任制，搞好管管理；及及时沟通通部门之之间，项项目经理理部与作作业层之之间，与与公司之之间，与与环境之之间的信信息。31-22-3-2 施施工项目目经理部部的设置置1设置置施工项项目经理理部的依依据（1）根根据所选选择的项项目组织织形式组组建不同的组组织形式式决定了了企业对对项目的的不同管管理方式式，提供供的不同同管理环环境，以以及对项项目经理理授予权权限的大大小。同同时对项项目经理理部的管管理力量量配备、管理职职责也有

27、有不同的的要求，要充分分体现责责权利的的统一。（2）根根据项目目的规模模、复杂杂程度和和专业特特点设置置如大型施施工项目目的项目目经理部部要设置置职能部部、处；中型施施工项目目的项目目经理部部要设置置职能处处、科；小型施施工项目目的项目目经理部部只要设设置职能能人员即即可。在在施工项项目的专专业性很很强时，可设置置相应的的专业职职能部门门，如水水电处、安装处处等。项项目经理理部的设设置应与与施工项项目的目目标要求求相一致致，便于于管理，提高效效率，体体现组织织现代化化。（3）根根据施工工工程任任务需要要调整项目经理理部是弹弹性的一一次性的的工程管管理实体体，不应应成为一一级固定定组织，不设固固

28、定的作作业队伍伍。应根根据施工工的进展展，业务务的变化化，实行行人员选选聘进出出，优化化组合，及时调调整，动动态管理理。项目目经理部部一般是是在项目目施工开开始前组组建，工工程竣工工交付使使用后解解体。（4）适适应现场场施工的的需要设设置项目经理理部人员员配置可可考虑设设专职或或兼职，功能上上应满足足施工现现场的计计划与调调度、技技术与质质量、成成本与核核算、劳劳务与物物资、安安全与文文明施工工的需要要。不应应设置经经营与咨咨询、研研究与发发展、政政工与人人事等与与项目施施工关系系较少的的非生产产性部门门。2施工工项目经经理部的的规模施工项目目经理部部的规模模等级，一般按按项目的的性质和和规模

29、划划分。表表31-7给出出了试点点的项目目经理部部规模等等级的划划分标准准，供参参考。施工项目目经理部部规模等等级 表311-7施工项目目经理部部等级施工项目目规模群体工程程建筑面面积（万万m2）或单体工工程建筑筑面积（万m22）或各类工工程项目目投资（万元）一级15及以以上10及以以上80000及以上上二级1011551003000080000三级210015500300003施工工项目经经理部的的部门设设置和人人员配置置施工项目目是市场场竞争的的核心、企业管管理的重重心、成成本管理理的中心心。为此此，施工工项目经经理部应应优化设设置部门门、配置置人员，全部岗岗位职责责能覆盖盖项目施施工的全

30、全方位、全过程程，人员员应素质质高、一一专多能能、有流流动性。表311-8列列出了不不同等级级的施工工项目经经理部部部门设置置和人员员配置要要求，可可供参考考。施工项目目经理部部的部门门设置和和人员配配置参考考 表表31-8施工项目目经理部部等级人数项目领导导职能部门门主要工作作一级二级三级304452033015220项目经理理总工程师师总经济师师总会计师师经营核算算部门预算、资资金收支支、成本本核算、合同、索赔、劳动分分配等工程技术术部门生产调度度、施工工组织设设计、进进度控制制、技术术管理、劳动力力配置计计划、统统计等物资设备备部门材料工具具询价、采购、计划供供应、运运输、保保管、管管理

31、、机机械设备备租赁及及配套使使用等监控管理理部门施工质量量、安全全管理、消防、保卫、文明施施工、环环境保护护等测试计量量部门计量、测测量、试试验等31-22-3-3 施施工项目目管理制制度1施工工项目管管理制度度的概念念、种类类施工项目目管理制制度是施施工项目目经理部部为实现现施工项项目管理理目标，完成施施工任务务而制订订的内部部责任制制度和规规章制度度。（1）责责任制度度。是以以部门、单位、岗位为为主体制制订的制制度。责责任制规规定了各各部门、各类人人员应该该承担的的责任、对谁负负责、负负什么责责、考核核标准以以及相应应的权利利和相互互协作要要求等内内容。责责任制是是根据职职位、岗岗位划分分

32、的，其其重要程程度不同同责任大大小也各各不相同同；责任任制强调调创造性性地完成成各项任任务，其其衡量标标准是多多层次的的，可以以评定等等级。如如各级领领导、职职能人员员、生产产工人等等的岗位位责任制制和生产产、技术术、成本本、质量量、安全全等管理理业务责责任制度度。（2）规规章制度度。是以以各种活活动、行行为为主主体，明明确规定定人们行行为和活活动不得得逾越的的规范和和准则，任何人人只要涉涉及或参参与其事事都必须须遵守。规章制制度是组组织的法法规，更更强调约约束精神神，对谁谁都同样样适用。执行的的结果只只有是与与非，即即只有遵遵守与违违反两个个衡量标标准。如如围绕施施工项目目的生产产施工活活动

33、制订订的专业业类管理理制度主主要有：施工、技术、质量、安全、材料、劳动力力、机械械设备、成本管管理制度度等，以以及非施施工专业业类管理理制度主主要有：有关的的合同类类制度、分配类类制度、核算类类制度等等。2建立立施工项项目管理理制度的的原则建立施工工项目管管理制度度时必须须遵循以以下原则则：（1）制制订施工工项目管管理制度度必须以以国家、上级部部门、公公司制订订颁布的的与施工工项目管管理有关关的方针针政策、法律法法规、标标准规程程等文件件精神为为依据，不得有有抵触与与矛盾。（2）制制订施工工项目管管理制度度应符合合该项目目施工管管理需要要，对施施工过程程中例行行性活动动应遵循循的方法法、程序序

34、、标准准、要求求做出明明确规定定，使各各项工作作有章可可循；有有关工程程技术、计划、统计、核算、安全等等各项制制度，要要健全配配套，覆覆盖全面面，形成成完整体体系。（3）施施工项目目管理制制度要在在公司颁颁布的管管理制度度基础上上制订，要有针针对性，任何一一项条款款都应该该文字简简捷、具具体明确确、可操操作、可可检查。（4）管管理制度度的颁布布、修改改、废除除要有严严格程序序。项目目经理是是总决策策者。凡凡不涉及及到公司司的管理理制度，由项目目经理签签字决定定，报公公司备案案；凡涉涉及到公公司的管管理制度度，应由由公司经经理批准准才有效效。3施工工项目经经理部的的主要管管理制度度施工项目目经理

35、部部组建以以后，首首先进行行的组织织建设就就是立即即着手建建立围绕绕责任、计划、技术、质量、安全、成本、核算、奖惩等等方面的的管理制制度。项项目经理理部的主主要管理理制度有有：（1）施施工项目目管理岗岗位责任任制度；（2）施施工项目目技术与与质量管管理制度度；（3）图图纸和技技术档案案管理制制度；（4）计计划、统统计与进进度报告告制度；（5）施施工项目目成本核核算制度度；（6）材材料、机机械设备备管理制制度；（7）施施工项目目安全管管理制度度；（8）文文明施工工和场容容管理制制度；（9）施施工项目目信息管管理制度度；（10）例会和和组织协协调制度度；（11）分包和和劳务管管理制度度；（12）内

36、外部部沟通与与协调管管理制度度。31-22-3-4 施施工项目目经理部部的解体体企业工程程管理部部门是施施工项目目经理部部组建、解体、善后处处理工作作的主管管部门。当施工工项目临临近结尾尾时，项项目经理理部的解解体工作作即列入入议事日日程，其其工作程程序、内内容如表表31-9所示示。项目经理理部解体体及善后后工作的的程序和和内容 表331-99程序工作内容容成立善后后工作小小组组长：项目经经理留守人人员：主主任工程程师、技技术、预预算、财财务、材材料各一一人提交解体体申请报报告在施工工项目全全部竣工工验收合合格签字字之日起起15天天内，项项目经理理部上报报解体申申请报告告，提交交善后留留用、解

37、解聘人员员名单和和时间经主管管部门批批准后立立即执行行解聘人员员陆续解解聘工作作业务人人员，原原则上返返回原单单位预发两两个月岗岗位效益益工资预留保修修费用保修期期限一般般为竣工工使用后后一年由经营营和工程程部门根根据工程程质量、结构特特点、使使用性质质等因素素，确定定保修费费预留比比例，一一般为工工程造价价的1.55保修费费用由企企业工程程部门专专款专用用、单独独核算、包干使使用剩余物资资处理剩余材材料原则则上让售售处理给给企业物物资设备备处，对对外让售售须经企企业主管管领导批批准；让让售价格格：按质质论价、双方协协商自购的的通讯、办公用用小型固固定资产产要如实实建立台台账，按按质论价价、移

38、交交企业债权债务务处理留守小小组负责责在解体体后3个个月处理理完工程程结算、价款回回收、加加工订货货等债权权债务未能在在限期内内处理完完，或未未办理任任何符合合法规手手续的，其差额额部分计计人项目目经理部部成本亏亏损经济效益益（成本本）审计计由审计计部门牵牵头，预预算、财财务、工工程部门门参加，以合同同结算为为依据，查收人人、支出出是否正正确，财财务、劳劳资是否否违反财财经纪律律要求解解体后44个月内内向经理理办公会会提交经经济效益益审计评评价报告告业绩审计计奖惩处处理对项目目经理和和经理部部成员进进行业绩绩审计，做出效效益审计计评估盈余者者：盈余余部分可可按比例例提成作作为经理理部管理理奖亏

39、损者者：亏损损部分由由项目经经理负责责，按比比例从其其管理人人员风险险（责任任）抵押押金和工工资中扣扣除亏损数数额大时时，按规规定给项项目经理理行政和和经济处处分，乃乃至追究究其刑事事责任有关纠纷纷裁决所有仲仲裁的依依据原则则上是双双方签订订的合同同和有关关的签证证当项目目经理部部与企业业有关职职能部门门发生矛矛盾时，由企业业办公会会议裁决决与劳务务、专业业分公司司、栋号号作业队队发生矛矛盾时，按业务务分工，由企业业劳动部部门、经经营部门门、工程程管理部部门裁决决31-22-4 施工项项目经理理31-22-4-1 施施工项目目经理应应具备的的素质施工项目目经理是是施工承承包企业业法定代代表人在

40、在施工项项目上的的一次性性授权代代理人，是对施施工项目目管理实实施阶段段全面负负责的管管理者，一个称称职的施施工项目目经理必必须在政政治水平平、知识识结构、业务技技能、管管理能力力、身心心健康等等诸方面面具备良良好的素素质。具具体内容容见表331-110。施工项目目经理应应具备的的素质 表331-110素质具体内容容政治素质质具有高高度的政政治思想想觉悟和和职业道道德，政政策性强强有强烈烈的事业业心责任任感，敢敢于承担担风险，有改革革创新竞竞争进取取精神有正确确的经营营管理理理念，讲讲求经济济效益有团队队精神，作风正正派，能能密切联联系群众众，发扬扬民主作作风，不不谋私利利，实事事求是，大公无

41、无私言行一一致，以以身作则则；任人人唯贤，不计个个人恩怨怨；铁面面无私，赏罚分分明管理素质质对项目目施工活活动中发发生的问问题和矛矛盾有敏敏锐的洞洞察力，并能迅迅速做出出正确分分析判断断和有效效解决问问题的严严谨思维维能力在与外外界洽谈谈（谈判判）以及及处理问问题时，有多谋谋善断的的应变能能力、当当机立断断的科学学决策能能力在安排排工作和和生产经经营活动动时，有有协调人人财物能能力，排排除干扰扰实现预预期目标标的组织织控制能能力有善于于沟通上上下级关关系、内内外关系系、同事事间关系系，调动动各方积积极性的的公共关关系能力力知人善善任、任任人唯贤贤，善于于发现人人才，敢敢于提拔拔使用人人才的用用

42、人能力力知识素质质具有大大专以上上工程技技术或工工程管理理专业学学历，受受过有关关施工项项目经理理的专门门培训，取得任任职资质质证书具有可可以承担担施工项项目管理理任务的的工程施施工技术术、经济济、项目目管理和和有关法法规、法法律知识识具备资资质管理理规定的的工程实实践经历历、经验验和业绩绩，有处处理实际际问题的的能力一级或或承担涉涉外工程程的项目目经理应应掌握一一门外语语身心素质质年富力力强、身身体健康康精力充充沛、思思维敏捷捷、记忆忆力良好好有坚强强的毅力力和意志志品质，健康的的情感、良好的的心理素素质31-22-4-2 施施工项目目经理的的选择1施工工项目经经理的选选择方式式施工项目目经

43、理的的选择方方式有竞竞争招聘聘制、企企业经理理委任制制、基层层推荐内内部协调调制三种种，它们们的选择择范围、程序和和特点各各有不同同，具体体如表331-111所列列。施工项目目经理的的选择方方式 表311-111选择方式式选择范围围程序特点公开竞争争招聘制制面向社社会招聘聘本着先先内后外外的原则则个人自自荐组织审审查答辩演演讲择优选选聘选择范范围广竞争性性强透明度度高企业经理理委任制制限于企企业内部部的在职职干部企业经经理提名名组织人人事部门门考核企业办办公会议议决定要求企企业经理理知人善善任要求人人事部门门考核严严格基层推荐荐、内部部协调制制限于企企业内部部企业各各基层推推荐人选选人事部部门

44、集中中各方意意见严格格考核党政联联席办公公会议决决定人选来来源广泛泛有群众众基础要求人人事部门门考核严严格2施工工项目经经理的选选拔程序序施工项目目经理的的选拔程程序和方方法如图图31-6所示示。选拔方法法调查研究究岗位能力力测评 上岗条条件评估估座谈 个个别谈话话 民意意测验 选举德才测评评 情景景模拟 绩效考考核培训及任任职锻炼炼企业领导导集体研研究上级部门门审批选拔程序序确知项目目特征确定项目目经理素素质“定性”发现“定量”考核综合完警警选优确定人选选选拔对象象无目标较大范围围目标若干个推推荐对象象；35名名选拔对对象选定上岗岗图31-6 施施工项目目经理的的选拔程程序31-22-4-3

45、 施施工项目目经理责责任制1施工工项目经经理责任任制的含含义施工项目目经理责责任制是是指以施施工项目目经理为为主体的的施工项项目管理理目标责责任制度度。它是是以施工工项目为为对象，以项目目经理为为主体，以项目目管理目目标责任任书为依依据，以以求得项项目产品品的最佳佳经济效效益为目目的，实实行从施施工项目目开工到到竣工验验收交工工的施工工活动以以及售后后服务在在内的一一次性全全过程的的管理责责任制度度。2施工工项目经经理责任任制的作作用（1）建建立和完完善以施施工项目目管理为为基点的的适应市市场经济济的责任任管理机机制；（2）明明确项目目经理与与企业、职工三三者之间间的责、权、利利、效关关系；（

46、3）利利用经济济手段、法制手手段对项项目进行行规范化化科学化化管理；（4）强强化项目目经理人人的责任任与风险险意识，对工程程质量、工期、成本、安全、文明施施工等方方面全面面负责，全过程程负责，促使施施工项目目高速优优质低耗耗地全面面完成。3施工工项目经经理的责责、权、利（1）施施工项目目经理的的任务1）确定定项目管管理组织织机构，配备人人员，制制定规章章制度，明确所所有人员员岗位职职责，组组织项目目经理部部开展工工作。2）确定定项目管管理总目目标，进进行目标标分解，制定总总体计姗姗，实行行总体控控制，确确保施工工项目成成功。3）及时时、明确确地做出出项目管管理决策策，包括括投标报报价、合合同签

47、订订及变更更、施工工进度、人事任任免、重重大技术术组织措措施、财财务工作作、资源源调配等等决策。4）协调调本组织织机构与与各协作作单位之之间的协协作配合合及经济济技术关关系，代代表企业业法人进进行有关关签证，并进行行相互监监督检查查，确保保质量、安全、工期和和成本控控制。5）建立立完善内内部及对对外信息息管理系系统。6）实施施合同，处理好好合同变变更、洽洽商纠纷纷和索赔赔，处理理好总分分包关系系，搞好好与有关关单位的的协作配配合。（2）施施工项目目经理的的职责1）代表表企业实实施施工工项目管管理，在在管理中中，贯彻彻执行国国家和工工程所在在地政府府的有关关法律、法规和和政策，执行企企业的各各项

48、规章章制度，维护企企业整体体利益和和经济权权益。2）签订订和组织织履行施工项项目管理理目标责责任书。3）主持持组建项项目经理理部和制制订项目目的各项项管理制制度。4）组织织项目经经理部编编制施工工项目管管理实施施规划。5）对进进入现场场的生产产要素进进行优化化配置和和动态管管理，推推广和应应用新技技术、新新工艺、新材料料和新设设备。6）在授授权范围围内沟通通与承包包企业、协作单单位、建建设单位位和监理理工程师师的联系系，协调调处理好好各种关关系，及及时解决决项目实实施中出出现的各各种问题题。7）严格格财经制制度，加加强成本本核算，积极组组织工程程款回收收，正确确处理国国家、企企业、分分包单位位

49、以及职职工之间间的利益益分配关关系。8）加强强现场文文明施工工，及时时发现和和处理例例外性事事件。9）工程程竣工后后及时组组织验收收、结算算和总结结分析，按受审审计。10）做做好项目目经理部部的解体体与善后后工作。11）协协助企业业有关部部门进行行项目的的检查、鉴定等等有关工工作。（3）施施工项目目经理的的权限1）参与与企业进进行的施施工项目目投标和和签订施施工合同同等工作作。2）有权权决定项项目经理理部的组组织形式式，选择择、聘任任有关管管理人员员，明确确职责，根据任任职情况况定期进进行考核核评价和和奖惩，期满辞辞退。3）在企企业财务务制度允允许的范范围内，根据工工程需要要和计划划安排，对资

50、金金投入和和使用作作出决策策和计划划；对项项目经理理部的计计酬方式式、分配配办法，在企业业相关规规定的条条件下作作出决策策。4）按企企业规定定选择施施工作业业队伍。5）根据据施工工项目管管理目标标责任书书和施工项项目管理理实施规规划组组织指挥挥项目的的生产经经营管理理活动，进行工工作部署署、检查查和调整整。6）以企企业法定定代表人人代理的的身份，处理、调整与与施工项项目有关关的内部部、外部部关系。7）有权权拒绝企企业经理理和有关关部门违违反合同同行为的的不合理理摊派，并对对对方所造造成的经经济损失失有索赔赔权。8）企业业法人授授予的其其他管理理权力。（4）施施工项目目经理的的利益施工项目目经理

51、最最终利益益是项目目经理行行使权力力和承担担责任的的结果，也是市市场经济济条件下下责、权权、利、效相互互统一的的具体体体现。施施工项目目经理应应享有以以下利益益：1）项目目经理的的工资主主要包括括基本工工资、岗岗位工资资和绩效效工资，其中绩绩效工资资应与施施工项目目的效益益挂钩。2）在全全面完成成施工工项目管管理目标标责任书书确定定的各项项责任目目标、交交工验收收并结算算后，接接受企业业的考核核、审计计后，应应获得规规定的物物质奖励励和相应应的表彰彰、记功功、优秀秀项目经经理等荣荣誉称号号等精神神奖励。3）经企企业考核核、审计计，确认认未完成成责任目目标或造造成亏损损的，要要按有关关条款承承担

52、责任任，并接接受经济济或行政政处罚。5施工工项目经经理责任任制管理理目标责责任体系系（1）施施工项目目经理责责任制管管理目标标责任体体系内容容施工项目目经理责责任制管管理目标标责任体体系是实实现施工工项目经经理责任任制的重重要内容容。它包包括施工工项目经经理与企企业经理理及有关关的部门门、人员员、分包包单位之之间的各各种类型型的责任任制。详详见表331-112。施工项目目经理责责任制管管理目标标责任体体系 表311-122责任状签签发人责任状接接受人主要内容容企业经理理（法人人代表）项目经理理双方签签订的项目管管理目标标责任书书是项项目经理理的任职职目标是关于于项目施施工活动动全过程程及项目目

53、经理部部寿命期期内重大大问题办办理而事事先形成成的具有有企业法法规性的的文件项目目管理目目标责任任书的的主要内内容是：企业各各职能部部门与项项目经理理之间的的关系项目经经理使用用作业队队伍的方方式；项项目的材材料和机机械设备备供应方方式按中标标价与项项目可控控成本分分离的原原则确定定项目经经理目标标责任成成本施工项项目应达达到的质质量目标标、安全全目标、进度目目标和文文明施工工目标施工工项目管管理制度度规定定以外的的有法定定代表人人向项目目经理的的授权企业对对项目经经理进行行奖惩的的依据、标准、办法及及应承担担的风险险项目经经理解职职及项目目经理部部解体的的条件及及办法项目目管理目目标责任任书

54、争争议的行行政解决决办法对跨年年度施工工的项目目，还应应以企业业当年下下达给项项目经理理部的综综合计划划指标为为依据，签订年度项项目经理理经营责责任状项目经理理项目经理理部内部部人员建立以以项目经经理为中中心的分分工负责责岗位（横向）管理目目标责任任制将各岗岗位工作作职责具具体化、规范化化，形成成分工协协作的业业务管理理系统与各岗岗位业务务人员签签订上岗岗责任状状，明确确各自的的责、权权、利项目经理理部水电专业业队.土方运输输队劳务分包包队签约双双方是合合同关系系，是以以施工项项目分包包单位为为对象的的（纵向向）经济济责任制制通常以以承包工工程为对对象，以以施工预预算为依依据签订订目标责责任书责任书书中应明明确对承承包任务务的质量量、工期期、成本本、文明明施工等等目标要要求责任书书中还应应明确考考核标准准，争议议纠纷处处理办法法等责、权、利利、效规规定各分包队队作业班组组规定了了分包队队内部作作业班组组对质量量、进度度、安全全等方面面的管理理要求项目经理理部企业各职职能部门门企业各各职能部部门为施施工项目目提供服服务、指指导、协协调、控控制、监监督保证证的业务务管理责责任（2）施施工项目目经理责责任制管管理目标标责任的的考核在施工项项目经理理责任期期内，企企业成立立由主管管生产经经营的领领导、三三总师及及经营、工程、安全、质量、财会、审计等等有关部