xx化工-it价值评估主报告

1、用友网络科技股份有限公司价值评估专家组信息化评估：XX集团评估主报告目录XX集团信息化历程简述1XX集团管理信息化评估结论2XX集团管理信息化应用价值3管理信息化发展建议4一、XX集团信息化历程简述基建转运营： 19922002年企业茁壮成长期2002-2008年集团化扩张发展期： 2008-现在 这一时期，由磷化工产业基建项目开始转为生产运营及内部管理的变革，管理信息化开始起步建设，应用了金蝶K3系统的财务总账、报表、固定资产，在供应公司和XX磷矿应用了单体供应链模块，形成了相关业务部门重要的管理手段，但处于部门级应用水平。 到2002年，XX通过自主研发和国外合作，多个产品相继问世，并将磷

2、化工技术推广到国内其他企业。产业规模和市场份额迅速扩大，进入了茁壮成长期。这一时期，几乎所有的职能部门都意识到要建立信息系统，提高本部门的工作效率，以引进HR管理系统、VMI系统、电子采购平台、内外门户网站等，信息化覆盖面扩大，但还处于单项应用阶段，各业务领域信息不能有效共享。 完成长达8年的债转股工作，公司正式更名为XX集团，信息化被XX集团定义为战略内容之一。借助IT技术和金融工具，通过实体、贸易、服务三大板块的有效协同和全球化运作，从这一年开始，XX对集团业务进行了IT规划，并与用友建立战略合作伙伴，利用信息化手段高将XX集团化管理推向了一个新的高度。信息化与企业发展相辅相成目录XX集团

3、信息化历程简述1XX集团管理信息化评估结论2XX集团管理信息化应用价值3管理信息化发展建议42.1、XX集团信息化水平处于“总体中级理论水平”D级总体初级水平C级总体中级水平B级总体高级水平A级总体卓越水平XX集团管理信息化总体水平60.8%20.625%资料来源：根据企业调查问卷结果整理二、XX集团管理信息化评估结论2.1、XX集团信息化水平处于“总体中级理论水平”评估总分数为：总分数48.78分信息化应用程度60.8分信息化应用效果20.625分依据的等级判定标准为： 评估得分率 总体水平等级 信息化应用评估得分率信息化效果评估得分率评估标准XX集团得分评估标准XX集团得分（一）总体初级水

4、平30%30%20%20.625%（二）总体中级水平50%60.8%40%（三）总体高级水平70%60%（四）总体卓越水平80%80%资料来源：根据企业调查问卷结果整理二、XX集团管理信息化评估结论2.2、综合运营管控信息化处于“集团综合管理”应用阶段资料来源：根据企业调查问卷结果整理二、XX集团管理信息化评估结论2.2、综合运营管控信息化处于“集团综合管理”应用阶段 评估得分率 应用等级(阶段)集团信息资源管理集团综合管控集团协同运营管控集团IT治理与运维（一）基础起步阶段30%30%（二）单一领域集团应用50%30%（三）集团综合管理60%50%30%（四）协同与创新阶段60%60%60%

5、60%XX集团集团管控得分率54.5%39.01%58.36%50.25%依据的等级判定标准为：资料来源：根据企业调查问卷结果整理二、XX集团管理信息化评估结论2.2、成员单位信息化处于“业务综合集成”应用阶段资料来源：根据企业调查问卷结果整理二、XX集团管理信息化评估结论2.2、成员单位信息化处于“业务综合集成”应用阶段资料来源：根据企业调查问卷结果整理 评估得分率 应用等级(阶段) 信息化基础得分率单项应用得分率集成应用得分率协同应用得分率（一）基础起步阶段30%30%30%（二）单项应用阶段30%30%（三）综合集成阶段60%60%60%（四）协同创新阶段70%70%70%60%XX集团

6、成员企业应用得分79.19%66.54%60.91%29%依据的等级判定标准为：二、XX集团管理信息化评估结论2.3、XX集团信息化应用效果处于“待定”资料来源：根据企业调查问卷结果整理二、XX集团管理信息化评估结论资料来源：根据企业调查问卷结果整理依据的等级判定标准为： 评估得分率 信息化效果等级 效率提高得分率能力增强与管理提升经济效益得分率社会效益得分率（一）初级水平30%30%30%（二）中级水平40%50%50%（三）行业先进水平60%60%60%60%（四）行业国际水平70%80%80%70%南方信息化应用效果得分0%31.25%12.5%30%2.3、XX集团信息化应用效果处于“

7、待定”二、XX集团管理信息化评估结论目录XX集团信息化历程简述1XX集团管理信息化评估结论2XX集团管理信息化应用价值3管理信息化发展建议4三、XX集团管理信息化应用价值营造了良好的信息化管理基础环境三、XX集团管理信息化应用价值XX集团信息资源集中管理情况3.1构建了与XX相匹配的全新管控模式职能集中原先磷矿厂、磷肥厂、磷业发展公司三家生产单位自成体系，各自有备件、原材等物资的采购、销售职能，现母公司将分公司采购、库存、销售相关管理职能全部进行集中采购运营集中母公司发布统一采购管理制度和政策母公司对分公司已实现具体业务运营管控，包括采购合同集中管理、采购业务集中审批、采购价格集中控制、采购资

8、金集中控制；母公司对子公司进行供应商的统一和审批控制，付款控制销售运营集中母公司对销售公司、国际贸易、XX贸易已实现具体业务运营管控母公司对其他子公司主要进行客户的统一和审批控制；库存运营集中母公司已实现对磷矿厂、磷肥厂、磷业发展公司三家生产单位进行库存集中控制，各生产单位可进行物资调拨和库存信息共享；应用价值：供应链运营模式由“分散”到“集中供应链模式优化和流程、固化优化情况模式改变体现：采购模式流程固化：将很多原先手工操作流程和实践在系统进行固化，如固化代理采购流程流程优化：对原先不合理流程进行优化，如简化原来供应公司库房和生产单位库房两进两出的业务流程为一进一出应用价值：供应链运营模式由

9、“分散”到“集中3.1构建了与XX相匹配的全新管控模式XX集成应用评估情况3.1构建了与XX相匹配的全新管控模式3.1构建了与XX相匹配的全新管控模式业务量管控情况：母公司已对3家生产单位实现采购、销售全面运营管控，其中采购管控业务量占比50%-60%，销售管控业务量占比60-70%成员单位管控覆盖情况：采购、销售覆盖比例各占10%未来对22家子公司逐步开展供应链全面深化应用，实现对直属子公司运营管控资料来源：根据企业调查问卷结果整理供应链运营集中应用情况分析应用价值：供应链运营模式由“分散”到“集中构建统一的会计核算平台，财务工作实现业务垂直管理。在会计核算体系上，统一会计科目体系。制定统一

10、财务核算的管理制度，对母子公司统一管理在财务业务处理上，统一会计基础工作规范。在财务业务分类的基础上，统一重要的会计政策与会计估计，统一会计调整的方法与程序。数据统一，建立集团统一的会计核算与报告制度；统一合并报表的编制程序与方法。XX集团财务管控架构建立了与XX集团管理模式相适应的集团财务管控体系3.1构建了与XX相匹配的全新管控模式实现“预算、结算、核算“三算合一”：资金计划与结算支付结合，起到支付控制作用；资金业务与会计核算系统集成应用，生成相应会计核算单据。资金管理应用业务成员单位覆盖网上银行、资金监控、资金调度、资金结算、存款管理、信贷管理、内部账户管理、商业汇票集团及分公司、子公司

11、独立设置集团结算中心结算中心资金结算计划信贷磷肥厂磷业公司XX磷矿供应公司销售公司直管分公司及二级单位XX铁路贵州XX蓝天贵州宏福剑峰化工上海克硫环保科技甘肃XX化工子公司24家XX达州化工.资金与预算、财务核算一体化应用结算职能。结算中心为集团下属公司开立结算帐户，将分散在各家银行的帐户统一集中管理，结算中心成为资金枢纽。计划与信贷。通过现金池业务和资金计划管理。将全集团母、子公司的现金业务、信贷管理等统一纳入管理范围。资金管理业务及成员单位覆盖情况建立了集团资金管控新模式3.1构建了与XX相匹配的全新管控模式3.1构建了与XX相匹配的全新管控模式XX集团综合管控情况3.1构建了与XX相匹配

12、的全新管控模式母公司运营管理情况XX2009年之前的采购情况原有信息系统对供应链业务的支撑不足，业务单位分散采购，业务单位拥有原材料、备件物资采购权，独立库存和结算物资、资金的流动均分割开来，业务处理效率低下物资仓库管理分散，库存信息无法共享。3.2母公司采购系统与XX公司集中采购管控相融合资料来源：根据企业调查问卷结果整理已实现对磷矿厂、磷肥厂、磷业发展公司三家生产单位采购业务运营管控采购业务集中管控情况3.2采购系统与XX公司集中采购管控相融合集团集中采购比例资料来源：根据企业调查问卷结果整理母公司及下属业务单位采购业务信息化管控母公司采购业务信息化应用与管控情况3.2采购系统与XX公司集

13、中采购管控相融合物资需求申请请购单电子采购平台采购合同采购订单采购到货采购入库材料出库供应公司生产厂生产厂或需求单位结算中心采购发票采购应付单采购付款供应财务供应公司质检中心采购业务链(信息/物流/资金 三流合一)材料领用XXERP采购系统应用业务单位ERP采购系统与母公司集中采购模式相适应实现母公司跨业务组织的采购流程一体化，采购业务与财务一体化集中采购与库存共享，提高业务处理效率，降低多余物资库存占用资金3.2采购系统与XX公司集中采购管控相融合3.2采购系统与XX公司集中采购管控相融合大宗原材料（磷矿石，硫磺，硫酸，煤炭），实现了物资优质优价管理。原料入库后，需经质检中心检验确定原料等级

14、，系统按照质量等级确定采购结算价格，提高采购质量。通过磅房计量系统的应用，保证了大宗原材料出入库计量结果信息及时准确的反馈到系统单据中。减少了人为误差和错误的发生概率，保证了系统数据的准确和客观。采购结算及时准确，减少预付款资金 原来大宗原料结算需到月底，预付款金额占用很大。ERP系统采购业务与财务一体化应用，实现来票即时挂票结算，减少月初预付款金额。计量系统大宗原材料与备件集中管控逐步精细化电子采购平台涵盖2000多家供应商，母公司主要物资；实现了供应商管理、采购申请、立项、采购方案管理；招投标管理，采购方案执行管理。建立计划、采购、质量、价格和支付的“五权分离”采购模式，实现采购寻源流程规

15、范化和体系，降低了采购腐败几率。通过电子采购平台公开透明的网上询价与招投标，降低供应商业务成本，从而间接降低企业采购成本。电子采购平台规范采购寻源流程，控制采购风险3.2采购系统与XX公司集中采购管控相融合3.3销售集中与全流程管理，强化销售合同管控销售业务集中管控情况资料来源：根据企业调查问卷结果整理已实现对销售公司、XX贸易和国际贸易的销售业务集中管控，其中应收账款只对销售公司、XX贸易实现管控集团销售业务集中管控比例3.3销售集中与全流程管理，强化销售合同管控母公司销售业务信息化应用评估资料来源：根据企业调查问卷结果整理销售信用控制、销售价格管控、销售计划，销售业务分析与绩效考核的信息化

16、应用需要建设和完善3.3销售集中与全流程管理，强化销售合同管控ERP销售系统固化、规范了原有的销售业务流程，支持销售业务从合同、订单、发货、计量、出库、开票到结算的全过程管理，实现实现了销售、财务一体化的流程管理。改变了原信息系统销售业务与财务流程分离的状况。强化销售合同的管控：对销售合同、贸易采购合同、贸易销售合同进行统一管理与审批，支持“合同签订前风险评估、合同执行管理、合同事后抽查追惩”合同管理机制，销售合同与销售业务执行紧密关联。实现火车运输单据的系统管理：改变原来业务单据手工统计、上报的困难。3.4仓库管理集中，库存数据准确与共享改变了原信息系统应用中分散仓库管理，生产单位间的调拨业

17、务无法实现，工作效率低下的不足。母公司将各业务单位原料和成品在同一库存组织下集中管理， 简化跨业务单位的物料移动和出入库流程，提高工作效率 库存数据及时准确，母公司各业务单位共享物料和成品库存信息资料来源：根据企业调查问卷结果整理3.5集团财务管控能力显著提升母公司财务管理模式和业务流程的优化模式和流程优化：合并、集中核算财务与业务全面集成成本核算体系成本中心管理：核算到工厂装置。对子公司的财务管控能力原来是各自独立，无管控手段现在是统一管控，穿透查询资金集中管控3.6资金管控能力的提升聚合资金的力量：将分散在下属企业的资金集中统一管理,实现聚财和理财的能力。通过集团实现资金统筹安排、内部调剂

18、和集中运作,内调资金余缺、加速资金流动，提高资金利用效率、降低财务成本、发挥资金效益。逐步形成以市场化方式运作资金，创新资金管理业务模式：在资金管理的手段上充分利用市场化方式运作资金，建立集团统一票据池，充分发挥票据短期融资作用；通过存款计息、票据业务、内外部调剂资金等；建立集团统一信贷管理，对子公司实行资金池管理，逐步实现集团资金的市场化管理。有效掌控资金流：通过电子化手段对全集团资金信息的实时控制、实时监管。掌握资金的分布状态、资金组成、资金流入流出、各银行资金分布、资金存量以及平衡状态。3.6资金管控能力的提升看得见、管得住、用得上信息集中资金成本风险控制资金集中看得见管得住用得上3.7人力资源动态管理神经网络初步形成信息化对XX人力资源带来的积极推动作用：统一规范了全集团人员档案管理，构建了完整的人员信息动态库；全面优化了集团人力资源管理流程；初步构建了触及最小业务单元的HR神经网络；人事合同电子化，全面、准确和及时反映合同签订、