对EPC工程总承包管理型项目实施的思考与建议

1、对EPC工程总承包管理型项目实施的思考与建议坚定不移地实施管理型战曝公司更好地适应市场竞争形势现全面、快速、持续发展的客观需要。近几年来，就整个公司而言在相当大一批项目中 采用了管理型模式，取得了一定成功，也存在一些问题。总体说来，对于管理 型项目的实施，公司目前仍处于积极探索阶段，或者叫做发展初期。下面我就 在xxx基础设施建设的工作中接触的一些情况，谈一些个人看法，以望起到抛 砖引玉的作用。就管理型项目与传统的自营施工项目相比较，最大的特点是资源配置和利 用方式不同，由此形成了管理模式的不同。管理型项目能够充分利用社会资源 （包括人脉、资金、劳务、技术、设备等资源），有利于企业以较少的人员

2、投 入、较低的固定成本，实现较多的市场份额、较高的结算产值，以此来扩大企 业规模、增加企业积累。因此管理型模式的实施，可以说是契合了市场经济的 发展需求。但由于宏观层面的配套政策不足、法律滞后，以及微观层面的管理 经验不足、观念滞后，管理型项目目前还面临着不少掣肘和限制，最主要的问 题就是容易产生非法转包和违法分包，从而难以受到法律保护。管理型项目的管理人员、作业队伍和施工设备配备中，自有资源和社会资 源的占比并没有一定之规，可以自由组合，根据项目的实际情况，通常采用的 有施工管理型和合作型（有人称之为纯管理型）和传统的自营施工相比，管理 的侧重点、关键环节、风险因素都发生了一定的变化，这就要

3、求我们不断地探 求新的管理方式方法，解决新的问题和矛盾但是在行动之前我个人认为， 我们首先要把握“变”与“不变”的矛盾。不管项目实施模式如何变化，项目 管理都有三个“不变”：一是项目管理目标没有改变，对于具体的某一项目而 言，项目实施模式只是手段，工期、质量、成本等各项目标没有改变；二是法 律责任不能改变，公司作为主合同承包商的合同地位、合同义务和责任，不因 项目采用了管理型而减轻，恰恰相反，实际上法律风险、法律责任往往是加大 了；三是项目主导权不应改变，丧失了项目主导权，就等于放任了风险，就难 以保证管理目标的实现。根据我工作接触而言，在公司甚至集团范围内，管理型项目的实施还存在 不少薄弱环

4、节，某些具体做法是否妥当也不无商榷之处。要想抓好管好管理型 项目，我认为以下几个方面的工作不容忽视：1、加强对合作方（分包单位的考核。从目前的情况看管理型项目尤其是合作型项目能否顺利实施，主要取决于合作方。合作方的施工组织能力、施 工技术措施、人员和设备配置、融资能力以及关系协调能力，对于项目合作成 功具有决定性影响。因此选择合适的合作方，是管理型项目的基础性、先决性 工作。对于合作方的经营范围、资质等级、工程经验、技术专长和主要资源等 都应进行详细调查，以确信其具有与工程相适应的施工技术能力、管理水平和 设备、资金实力。应当加大对书面材料的审查和实地考察的力度，减少对口头 介绍情况的依赖，避

5、免偏听偏信顼议在公司内部实行推荐人制度，相关人员 在引入初次合作方给单位时应具名推荐，附上推荐理由和介绍材料，并将合作 方在项目上的表现与推荐人的绩效考核相挂钩。公司每年应对在用的合作队伍 组织考核，考核不合格的责令限期清退或者不再继续使用。建议公司建立合作 单位信息数据库，并及时更新，以实现资源共享。2、加强对管理人员的培训和交流谊着公司中标项目的增多对于项目管 理人员的需求也随之增家些人员未及时学习掌握相关业务知识和公司规定， 存在知识面狭窄、管理随意性大等弊端，与管理型项目“知识密集型”的特点 不相适应。这些直接导致了各项目管理水平参差不齐，不能对各类风险隐患及 时识别和控制。人力资源是

6、公司的第一资源，公司应当继续加大管理人员培训 的力度和广度。建议公司每年举办若干期经营管理人员培训班，由公司领导、 各职能部门负责人以及外聘专家授课，重点讲授公司主要规定、项目管理理念 和要求以及业务技能，管理骨干必须轮流参加培训，并撰写心得体会，以提高 其思想素质和业务素质。管理型项目尤其是合作项目，往往一人多岗、一人身 兼数职，这样可以充分发掘人才效能、降低管理成本。因此，必须加强不同岗 位人员的交流，坚持不懈地培养一专多能的复合型人才，以实现管理型项目集 约式、可持续地发展，有效纾缓人才瓶颈。同时项目部的内部也要有对内部的管理人员进行定期的关于合同、成本造 价、技术管理、质量、安全方面的

7、培训和学习。3、加强对分包合同的管理分包合同是划分公司和合作方责奴利的唯一依据。合同要想受到法律保护，就不能与法律规定相抵触。在实践中由于这 样那样的原因，合同效力常常存在问题和瑕疵，但根据最高人民法院有关司法 解释，无论合同是否有效，合同约定的工程价款都是双方结算支付的依据。为 保障我方权益，合同应尽可能采取工程量清单计价、单价承包形式，规避管理 费不被法律支持的风幽时建议签订的分包合睹，应由公司统一组织评审， 以充分发挥集体智慧，尽早发现可能存在的问题，找到解决措施，降低合同履 约风险。4、加强项目管理基础工作在当前部分项目管理人员素质尚有待进一步提 高的情况下，继续加强项目管理的标准化、

8、程序化和规范化建设很有必要。建 议公司在市政管理手册的基础上，组织一批项目管理经验比较丰富的同志， 编撰操作性和针对性更强的管理型项目实施指南（或叫管理型项目实施 手册），规范项目部的机构设置、人员配备、岗位职责和工作流程，为项目 管理工作经验不足的同志提供工具性资帮助其迅速厘清并履行好工作职责，做到各项管理工作有位不缺位、到位不越位，从而提高项目整体管理水平，提 高项目管控水平。5、提高项目的管理能力关键是提高人的能力和人的积极性。对公司的管 理模式，作为项目管理者，要比较关注项目成员能力的提高，在项目开 始就对每个人的能力做初步了解，对每个人的优势、兴趣和欠缺做到基 本把握，然后结合公司远期的发展目标，对每个人在项目工作中个有侧 重的进行分配，尽量做到让每个人的优势能够充分发挥，让每个人有足 够的兴趣去做自己的工作，这样项目做起来得心应手，不仅项目工