基于业务模式的组织体系与绩效设计框架-新华信正略钧策

1、基于业务方式的组织体系与绩效优化的设计指点框架2005年9月23日原新华信管理咨询目 录一、正略钧策对用友组织与绩效优化的了解二、基于业务方式的组织体系设计框架三、基于业务方式的组织绩效设计框架四、第一次会议的关键点确实认根据前期沟通，新华信与用友的本次短期协作主要关注三点：梳理业务方式，优化公司组织体系，完善绩效考核方案及目的方案23优化组织体系完善绩效方案作为国内最大的独立软件供应商，用友软件股份将在9月29日及30日的总裁办公会上，结合软件业开展情况以及用友近三年战略开展规划，利用用友关键运营管理团队总裁办公会相关人员的力量，综合分析用友近期的业务开展战略与方式，确定业务方式调整方案及其

2、各机构的价值中心定位基于第一次总裁办公会的业务方式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量对用友目前采用的“业务平台的组织方式进展分析，结合组织优化的内外部需求、组织优化原那么、现状/差距分析与改良思绪明确组织体系优化的方向、各机构在业务方式中的价值表达本钱中心还是利润中心抑或是过渡性组织 ，在第二次及第三次总裁办公会上研讨确定其详细的组织体系优化相关方案目前的组织架构、改良的组织方式定位与关键职责界定、关键管理与业务流程梳理基于用友第一次总裁办公会的业务方式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量，对公司业务单元及主要职能部门绩效考核方案及目的方案进展优化1信息来源：用友软件网站；客户初次面谈记

3、录新华信工程接洽人沟通业务战略与方式基于用友对公司内外部分析讨论所确定的业务方式的调整方案，结合新华信的专业工具及方法论，讨论指点制定用友组织体系与绩效考核的优化方案业务方式梳理绩效考核优化指点 组织体系优化指点231工程组入驻27日1A高层及其他关键人员访谈1B绩效管理方式确定3A绩效方案优化3B绩效目的初步设定3C相关资料搜集整理1C业务方式与战略梳理1D组织优化的内外部需求2A组织体系优化原那么2B现状、差距分析与改良思绪2C组织构造描画2D变革管理2E第一阶段是企业内外部调研与业务方式研讨业务方式梳理绩效考核优化指点 组织体系优化指点231 产品分析1 业务组合2管理方式5业务定位3

4、资源配置6运营方式4才干培育7 组织构造8绩效方案9 市场分析1 客户分析1首先需对行业开展趋势进展整体分析判别：企业软件行业的开展趋势是从分散走向集中用友业务方式研讨的参考信息之一定制效力规范产品处理方案套件效力方式垂直或小众市场产品方式程度或群众市场行业处理方案运用软件中间软件平台软件生态链生态链生态链生态链成员生态链盟主独立软件供应商普通软件企业业务方式开展历程世界顶级软件企业业务组合软件行业未来竞争格局驱动要素需求变化 客户趋向于从更少的供应商购买更多的软件，集成性的需求趋势 客户同时对软件规范化和个性化的要求越来越高技术变革 可复用性高的组件式开发方式的出现，使大规模定制化交付成为能

5、够 绝大多数企业尚处于此阶段 少数行业指点者目前所处阶段，如SAP、ORACLE、IBM、Microsoft、CA 成为生态链盟主是行业指点者未来目的并购/协作并购/协作混合方式历史规律现状和近期趋势未来趋势信息来源：新华信行业研讨部结合行业分析，明确软件企业的业务开展选择实践上是选择成为产品公司抑或是效力公司产品方式效力方式特点 类似于畅销书业务方式，更容易博得快速增长，而且利于向现有客户快速推出新产品 类似于银行的业务方式，能发明继续的现金流，但业务开展速度较慢规模经济性 资金密集型，市场份额越高，边沿本钱越低智力密集型，边沿本钱较高，规模经济性较弱规模越大，业务风险越高盈利性 盈利性高，

6、毛利率在70%90%实施和二次开发效力盈利性普通，毛利率在20%30%维护效力由于无营销费用，盈利性较好，毛利率在60%80%两种业务开展方式对软件企业的管理重点要求截然不同战略业务关键特征 报答周期 追求目的营销业务系统 营销战略 销售战略人力资源人员中心技艺要求人员配置要求软件产品/效力开发产品特征效力特征产品方式效力方式 新产品上市速度 短期 高市场份额 继续性 长期 良好的客户关系和口碑 先消费，再销售 群众营销 间接分销和直接销售 先销售，再消费 关系营销 直销为主 发明性和编程技艺技术与研发人员在员工构成中所占比重会较大 沟通和工程管理才干客户效力与工程协调人员在员工构成中比重会较

7、大 满足群众市场的规范化和共性要求 满足单个客户的个性化需求软件企业大多经过产品和效力之间的相互促进来循环开展业务产品上市版本晋级新产品上市实施和二次开发效力晋级和维护效力新产品实施和二次开发效力源源不断为效力提供客户 经过效力获取可规范化的行业和专业阅历，支持产品晋级和创新 在产品市场饱和时，经过效力提供继续的收入来源 加强产品的差别化竞争力软件产品盈利方式软件效力盈利方式一次性答应费收入一次性效力收入晋级答应费收入多为免费晋级一次性答应费收入年度效力收入一次性效力收入软件企业的业务方式最终都会趋于产品和效力之间的混合方式，但区别在于产品收入和效力收入的不同比例，以及开展途径选择是先垂直后程

8、度、还是先程度后垂直效力方式垂直市场或者小众市场产品方式程度市场或者群众市场混合方式开展途径一开展途径二产品/效力业务方式矩阵信息来源：新华信行业研讨部软件企业应基于产品生命周期所处阶段选择相应的开展途径和业务方式 衰退期成熟期生长期导入期产品生命周期用定制化效力进入某些垂直细分市场，博得早期客户，积累必要的行业和专业阅历 将垂直市场的专业阅历进展固化，推出面向程度和群众市场的规范化产品 博得早期主流客户；为效力业务发明客户需求 对原有的通用化产品进展裁剪，纵深开展行业处理方案，博得后期主流客户 基于效力反响，对原有产品进展晋级 进展跨区域扩张 经过效力业务为产品业务提供支持 推出新功能或新产

9、品，发明新的市场需求 复制以上开展途径阶段性开展途径效力方式 混合方式：产品为主，效力为辅 混合方式：产品与效力并重 混合方式：效力为主，产品为辅阶段性业务方式后期主流客户早期主流客户早期客户主要客户群落后者大多软件企业在早期采取聚焦于某些垂直细分市场的效力方式，然后逐渐扩张到程度市场，并添加产品收入比例，在后期逐渐添加效力的比例，最终成为混合型业务方式在全球管理软件市场逐渐成熟甚至部分饱和的背景下，国际软件供应商普遍开场添加效力收入比例，转型为效力为主、产品为辅的业务方式国际主流软件供应商业务方式演化趋势随着组件化开发方式、定制化和IT外包的流行，软件企业将有时机在提高产品开发效率的同时，扩

10、展效力业务规模效力产品化组件化开发方式模块化软件产品外部专业效力客户内部效力Building in house)客户内部效力Building in house)外部专业效力业务开发平台专业/行业组件IT外包定制化产品效力化过去市场区隔组成未来市场区隔组成其次关注国内管理软件行业现状和趋势：行业集中度开场上升，技术变革驱动业务方式转型用友业务方式研讨的参考信息之二由于未能处理大规模个性化交付问题，国内主流厂商普遍面临业务规模增长缓慢、盈利性下滑的瓶颈随着可复用性高的组件式开发方式的流行，主流厂商的盈利性和业务可生长性将得到改善指点厂商大多以企业的中心业务需求为中心产品，捆绑其他运用模块和技术平台

11、，构成整合性的协同商务套件为成为综合型厂商，指点厂商纷纷收买具有产品互补性的管理软件商随着高端市场竞争的加剧和饱和，中低端市场竞争逐渐升温利用“生态链内协作同伴的力量是管理软件商“赢的必要条件需求：随着国内管理软件运用环境的成熟，需求逐渐走向成熟部分管理软件市场需求趋于饱和企业趋于从更少的供应商采购更多的管理软件供应：管理软件细分产品之间相互交融，界限日益模糊管理软件向行业纵深开展趋势明显行业集中度：目前管理软件市场处于充分竞争阶段，国内外市场领先者不断的收买行为导致品牌集中度逐年上升纵向一体化趋势：指点厂商纷纷向中间件和软件外包领域扩张竞争行为C企业绩效P行业构造S信息来源：新华信行业研讨部

12、企业管理软件行业领先者大多采取套件产品方式和混合型业务方式，并且努力于构成更全面的业务组合规划行业处理方案运用软件中间软件平台软件定制效力规范产品处理方案套件效力方式垂直或小众市场混合方式多数企业管理软件供应商业务方式开展历程产品方式程度或群众市场企业管理软件行业领先者的业务组合并购/协作大多软件企业实现业务方式和业务组合晋级的重要途径是并购第三步是进展用友的内部分析：用友管理软件产品线在中国市场中具有强劲的竞争才干用友业务方式研讨的参考信息之三2004年中国管理软件品牌市场构造2003年中国管理软件市场国内品牌情况用友近年来不断处于中国管理软件市场中的领先位置，而且具备在部分市场中与国际大厂

13、商抗衡的才干用友逐渐实现从单一的财务软件提供商向综合管理软件商和效力商、电子商务软件提供商、软件外包商转型1988-1997年1998-2002年2003年2004年至今阶段性战略重点阶段性代表产品财务管理系列软件套件： 与IFS协作EAM 发布UFERP 、NC、SCM、CRM 票据通ASP方式： 伟库网 e-HR、电子政务为中小企业量身定做的U860的发版用友商贸通、财务通等通系列发版资本运营 A股上市、收买硕旺、安易由单一产品向综合产品转型 从财务软件供应商全面晋级为管理软件供应商 软件外包战略 国际化战略 效力战略Ufware战略打造中国最大的管理软件产业链大力开辟中小企业市场，普及E

14、RP，大规模个性化交付专注于与Windows平台配套的财务软件时间用友开展历史用友近年来虽然业务规模稳步添加，但面临业务盈利性下滑的窘境；与此同时，效力收入比例逐年添加用友软件业务规模/盈利性对比用友软件产品/效力收入比例数据来源：用友年报单位：万元用友不断坚持着产品与效力并重的业务方式，资本运营在用友业务扩张和转型的过程中起着重要的作用将一切运用软件整合为三大套件系列财务软件系列经过资本运作开展其他管理软件和电子政务软件运用软件向国内高端和低端市场扩张，软件外包业务向国际市场扩张效力方式垂直市场或者小众市场产品方式程度市场或者群众市场混合方式用友业务方式开展途径用友曾经初步建立企业运用软件、

15、电子政务和软件外包三大业务板块，其中企业运用软件构成“两横几纵的格局用友产业规划企业运用软件电子政务软件外包NC系列套件U8系列套件通系列套件运用软件六个重点行业处理方案用友企业运用软件产品组合大型企业中型企业小型企业中间软件：UAP运用平台自行开发，自行运用用友业务价值链的特征在于独立承当大部分效力职责，独立完成高端产品销售，同伴参与部分中端产品销售研发咨询售前分销/销售实施二次开发维护培训主要由用友完成用友与协作同伴共同完成NC系列U8系列通系列主要由用友完成用友与协作同伴共同完成主要由协作同伴完成主要由用友完成主要由用友完成主要由协作同伴完成主要由用友完成软件企业价值链研发方式：协作开发

16、营销方式：直销为主效力方式：独立为主信息来源：新华信行业研讨部以e-HR产品为例，用友的最强之处是综合实力，同时也是其最弱之处：资源分散、缺乏独立的e-HR产品品牌、缺乏对e-HR客户资源的实践控制优势优势套件、捆绑、锁定的销售战略将添加用友对已有客户的黏性和新客户的吸引力庞大的分销网络和客户根底资源分散：研发、销售、效力；导致用友在e-HR细分市场的优势并不明显缺乏独立的e-HR产品品牌，难以构成在e-HR细分市场强有力的品牌联想缺乏对企业人力资源部门客户资源的实践接触和控制用友在e-HR业务的优优势分析第四步是进展标杆研讨与案例分析以SAP为例：SAP开展过程是一个不断经过产品创新来满足客

17、户需求的过程用友业务方式研讨参考信息之四1972-1979年1979-1992年1992-1999年1999年至今公司战略主要成果主要产品RF系统即一种自动化财务会计以及买卖处置程序适用于大型机的R/2系统适用于客户机/效力器的R/3系统mySAP协同商务处理方案；根据客户需求，改动数据周期性处置的烦琐过程，实现数据的实时处置在德国境内大量用于企业财务任务中专注每一工程，完善企业所需各种管理模块，继而研发出高度集成的规范软件成为跨国公司，并实如今法兰克福以及斯图加特股票市场上市满足客户对客户机/效力器运用需求，开发适宜客户需求产品进一步扩展市场范围，进入120多个国家，成为行业指点者推出以互联

18、网为中心的产品战略；并于2002年经过收买一家以色列软件开发商进军中小企业与竞争对手结成战略联盟；在高端市场日趋饱和的情势下，开场开辟中小企业市场开展历史从SAP公司历年年报数据来看，其收入来源中效力收入所占比例较大，且呈上升趋势数据来源： SAP公司1997-2002年度财务报告产品/效力收入比例产品/效力收入 迫于市场竞争压力和本身产品灵敏性和开放性缺乏的缺陷，使SAP在完善运用软件产品的根底上逐渐向中间软件和数据库业务开展程度市场垂直市场SAP公司整体业务开展走势单一的财务软件运用领域，欧洲套件全球化重点行业处理方案中小企业套件数据库中间软件运用软件SAP的中心业务开展SUN等协作同伴开

19、发基于Netweaver中间运用平台的软件产品业务方式开展途径未来开展业务运用软件数据库行业处理方案中间软件SAP未来业务组合整体业务开展走势而在中国，SAP经过一系列方案，逐渐建立了在中国的市场位置1996年“种子方案1998年“灯塔方案2002年“燎原行动阶段性特点：SAP公司同中国高等院校及科研机构协作，研讨中国的企业管理，培育未来的企业运营者同时经过宣传SAP最正确实际“，加大了SAP在中国的影响力经过树立标杆企业，一方面培育市场，促使市场成熟，另一方面带动整个行业的信息化进程，有较大的辐射效应SAP方案继续将“灯塔向更加细化和跨行业领域浸透针对中国中小企业较多的特点，经过收买一家以色

20、列软件开发商的产品集成后推出“中小企业处理方案，以弥补SAP在中小企业市场的缺乏建立品牌灯塔效应全面拓展SAP在近期针对中国市场特点，提出了四大战略行业集中SAP将重点把资源集中在金融业、石油天然气行业、钢铁行业和民航业推进中小企业市场扩张重点处理中小企业开展瓶颈如管理缺位问题的处理方案加强经销商队伍建立针对国内EPR含HRM市场，SAP采用新的商业方式：纯代理，以快速浸透中小企业市场建立完善的协作同伴生态系统加大资源投入添加对中国市场在效力中心、研发、技术支持等方面投入SAP近期中国市场战略SAP在华业务主要依托协作同伴完成，其将80%市场利益留给协作同伴，促使双方到达共赢战略以代理为主中小

21、企业业务主要由代理商完成，目前中小企业协作同伴达15家主要与国内外著名咨询公司协作高端咨询同伴达30多家主要由协作同伴完成，包括托管协作同伴国内拥有2家协作同伴主要由协作同伴完成，包括技术协作同伴主要由协作同伴完成，包括技术协作同伴国内拥有6家顶级IT厂商和咨询协作同伴主要由SAP完成，目前中国培训部有10多人在北京、上海、深圳设立培训中心主要为客户和协作同伴、员工进展培训大型企业和高端客户主要由SAP完成，咨询顾问达80人本身销售人员仅占在华员工的10%由SAP和技术协作同伴完成研发人员占在华人员40%，每年研发经费为销售额14%由协作同伴完成由SAP与协作同伴共同完成由SAP完成研发咨询售

22、前分销/销售实施二次开发维护培训软件企业价值链中心举措研发方式：协作开发营销方式：直销分销效力方式：独立外包虽然金蝶提出“产品领先，同伴至上战略，但从近几年财务数据的走势来看，其产品和效力收入都在不断上涨，而相比之下，效力收入比例呈现上升趋势数据来源：金蝶2001-2004年度财务报告占总收入单位：千元人民币产品/效力收入比例产品/效力收入金蝶以运用软件产品为中心业务，逐渐开辟了中间软件业务，一方面实现了产品多元化开展，另一方面促进了运用软件与中间软件的协同开展中间软件运用软件金蝶的中心业务自主研发金蝶Apusic运用效力器和金蝶商业操作系统BOS 业务方式开展途径注：随着中间件产品成熟，金蝶

23、一方面将中间件作为单独产品销售，另一方面基于本身中间件产品进展运用软件产品研发，如EAS BOS运用软件行业处理方案中间软件金蝶未来业务组合程度市场垂直市场混合方式金蝶公司整体业务开展走势以财务软件立足深圳市场企业管理软件市场；中间件市场经过多年开展，金蝶构成了五大产品系列，覆盖了大中小企业管理软件市场金蝶软件产品金蝶KIS金蝶K3金蝶EAS金蝶BOS金蝶ApusicFINERPHRCRM知识管理SCMEASBOS集团分销集团采购以e-HR为例，金蝶经过不同的套件为生长型企业提供不同需求层次的产品，目前定位于以提供产品为主的综合型供应商综合单一供应商管理软件产品线宽度供应商e-HR业务方式产品

24、效力金蝶e-HR市场定位行业客户规模客户类型需求层次高、中、低端产品中小企业和集团企业制造业、金融业、电信、效力、基建、制药、高新技术各种类型的生长型企业金蝶e -HR市场细分在未来金蝶将充分利用本身产品和资本市场优势，加速拓展中小企业市场，打造软件产业协作同伴生态链，并将经过并购提升本身盈利才干加强中小企业市场拓展大力浸透市场，添加出货量，增大产品授权答应证收入以金蝶KIS版为契机，全面采取分销方式，拓展中小企业管理信息化市场大力开展EAS和中间件业务加大EAS研发和人才投入，使之成为未来2-3年主力产品继续执行“中间件ERP的产品战略，加强未来产品竞争力打造软件产业协作同伴生态链以“同伴至

25、上为战略，继续培育和开展协作同伴大力开展金蝶KIS版的协作同伴，发动协作同伴的力量去做好培训，销售和效力任务同时在中间件产品的带动下，开展协作同伴，完善产业生态链寻觅利用并购时机，拓展业务在未来将利用金蝶资本市场优势，开展并购活动，以添加盈利才干主要并购目的：高速生长的运用软件业务，特别是具有竞争优势的行业运用软件业务，如房地产行业、金融行业、物流行业等以e-HR为例，由于e-HR软件是金蝶KIS和金蝶EAS的模块之一，在这些战略行为发生的同时，对e-HR软件业务的拉动作用将是宏大的。以e-HR为例，目前金蝶e-HR主要有K3-HR和EAS-HR两种产品，在产业生态链中开场注重与协作同伴共赢，

26、目前正处于转型期，方案在未来逐渐实现“产品领先，同伴至上的战略金蝶与协作同伴研发EAS-HR由协作同伴完成由金蝶完成K3-HR全面运用与集团运用版K3-HR根底运用版由金蝶完成由金蝶完成由协作同伴完成由金蝶完成由金蝶完成由协作同伴完成由协作同伴完成由金蝶和协作同伴共同完成由金蝶和协作同伴共同完成研发咨询售前分销/销售实施二次开发维护培训软件企业价值链研发方式：协作开发营销方式：直销为主效力方式：外包为主以e-HR为例，金蝶的优势恰恰是其短板所在：由于金蝶未有独立的e-HR产品，在众多产品线共存的情况下，致使其投资分散；而在国内厂商中，其成熟的中间件产品的上市，为其管理软件的竞争添加了砝码优势优

27、势运用软件产品线较宽，致使投资过于分散，未将e-HR产品作为独立的主流产品来推行而在近期针对中小企业推出的金蝶KIS版并未含e-HR模块缺乏对企业人力资源部门客户资源的实践接触和控制管理软件的产品线较宽，可以满足用户多方需求，在一定程度上可以推进e-HR的销售拥有较成熟的中间软件产品，提高了管理软件产品的竞争力经过其他管理软件产品的积累，拥有强大的营销网络和客户资源金蝶-HRM软件产品优优势分析结合内外部分析、标杆研讨、内部资料整理，研讨明确用友今年的公司战略与业务方式重点运用软件业务战略商业方式创新：一是以套件化、分层设计产品思绪；二是规模化的效力支持体系；三是由协作同伴构成的产业链构建支持

28、20亿运营规模的管理软件销售与效力网络 ；在消费、运用和交付环节进展大规模个性化方式创新电子政务业务战略在2021年完成10亿元销售。并要求坚持70%的年营业额增长速度 在电子政务管理软件通用产品市场树立其指点位置，经过建立该领域的“平台部件化通用产品，经过渠道拓展与行业ISV结成强大的联盟，最终逐渐指点整个电子政务通用管理软件市场在重点行业树立领先优势。将在金财、金审、金农领域重点出击，另外还会在金税、社保领域有所作为 软件外包国际化战略外包战略分为三步走，一是国内，二是日本，第三是欧美 ；用友在北京、上海、东京三地的研发中心曾经成立。到05年底，用友的另两个支持中心也将在美国的东西海岸落地

29、。至此，用友面向国际市场的定制软件开发业务将完成战略规划集团战略：以产品业务自有品牌和软件效力业务开发和外包互促的国际化业务战略05年度重点：小型软件、在线效力和海外软件市场业务拓展信息来源：新华信行业研讨部表示业务方式优化框架与流程 产品分析1 业务组合2管理方式5业务定位3 资源配置6运营方式4才干培育7 组织构造8绩效方案9 市场分析1 客户分析1 整合销售评价1目 录一、正略钧策对用友组织与绩效优化的了解二、基于业务方式的组织体系设计框架三、基于业务方式的组织绩效设计框架四、第一次会议的关键点确实认结合前期沟通，正略钧策以为用友营销组织体系的优化是本次高层研讨的重点。组织体系优化框架和

30、步骤如下：内外部需求 优化原那么现状、差距分析与改良思绪组织构造描画变革管理外部：软件产品/效力的特点；软件业企业的关键胜利要素；各产品/效力的市场与客户特征内部：用友的开展目的、近三年的开展战略规划；管理重点转移；产品/效力战略用友组织的改良方向用友营销组织的整合方向用友组织的现状差距分析用友营销组织的改良思绪目前用友营销组织框架用友营销组织的改良方式定位机构设置/关键职能界定关键管理与业务流程实施方案模版配套要求风险管理业务方式梳理绩效考核优化指点 组织体系优化指点231进展业务方式导向的组织构造设计，必需遵照从收入导向向价值管理过渡的原那么基于方案基于预算基于战略价值导向利润导向收入导向

31、以价值导向原那么来设计和理顺组织构造，第一步需求以价值中心的观念来分析组织的各个层级和各个部门，确定各个层级和部门的组织价值奉献战略贡献战略支持财务奉献收入利润高战略奉献-低财务奉献高战略奉献-高财务奉献非直接战略奉献-低财务奉献非直接战略奉献-高财务奉献从财务角度上来讲，我们需求确定各个层级和部门是属于利润中心还是本钱中心利润中心是以赢利为目的的机构、部门或任务群组，可以用净利总额、利润率等与利润相关的目的来衡量运营绩效本钱中心是以职能完成或管理支持性的机构、部门，普通以任务成果评价来衡量组织运营绩效，财务性目的是费用/收入等价值中心的观念还要求我们各个层级和部门以价值导向方式确定我们的运营

32、导向，以便各个部门在一个对战略构成支撑的一致体系下达成共识，构成部门协同和业务协同的根底战略导向利润导向收入导向费用导向本钱导向同时，外部环境和内部要素的非固化还要求我们以动态的、开展的目光来对待各部门及机构的价值定位和运营导向，以便建立一个动态可继续开展的运营方式利润中心成本中心战略导向部门A利润导向成本导向部门B现 状未 来利润中心成本中心战略导向部门A利润导向部门B成本导向运营方式和重要的价值中心定位确定后，再经过对公司价值链各个环节和流程进展分析，对环节承载的关键职责职能及流程之上发生的关键活动及进展归类和理顺，就可以对组织构造进展业务方式和价值管理导向的优化和理顺研发咨询售前分销/销

33、售实施二次开发维护培训软件企业价值链价值链细分产品研发咨询售前分销渠道/销售实施二次开发维护培训规范研发体系研发协作渠道/销售产品效力资源与才干配置及培育资源才干平台运营才干重要资源产品研发商务才干市场运作生长才干无形资产战略管理资本运营才干资本运营效率技术专利人力资源/品牌政府关系战略同伴集团总部资源才干定位 利润中心 良好的客户关系维护与口碑 快速反响的销售才干 相关政府及战略协作同伴分公司资源才干定位 资本运营才干 强大的研发 关键工程管理才干 渠道规划管理 行业业务管理效力才干销售才干渠道/协作同伴工程才干在此根底上，每一层级和部门都需求以责任中心来认识本人，确定本人的责任中心定位业务

34、平台业务管理平台职能机构行业市场特性对组织构造的要求根据市场客户特点整合营销组织建立集中的品牌、大客户管理，建立多产品分散与集中相结合的销售组织加强关键职能的内部管控强化集团层面的工程、人力资源和财务管理按照市场需求，补充完善关键的功能组织单元例如衔接市场的研发、快速反响的销售效力建立以客户为中心、以市场为导向的组织建立营销组织对技术研发组织的指点位置讨论用友组织构造调整的原那么框架与预期目的更专注、更有效地执行业务战略经过行业线、产品线整合，加强产品、市场、客户群之间的协同效益使业务部门更专注于产品战略和业务拓展对市场和客户需求反响更加快速、更灵敏建立产品事业部，产销及相关管理的结合更加亲密

35、，可快速呼应市场和客户的需求为客户和经销商提供更高质量、更有效率的效力整合销售、商务、效力流程，提供一条龙式的效力经过专业化提高商务效率和效力程度结合用友现状，组织变革具有可操作性利润中心究竟在哪里确保新的组织架构与用友的企业文化坚持一致强大区：基于现状，中端产品运营为主，作大航空公司，大区搭建飞机场，提供商务效力、必要的技术支持强总部：有利于提升用友专业化的运营管理才干，但能否能与前线有效衔接，并鼓励一线员工且不能过分影响既定的运营势头专业化协同效益表示目 录一、正略钧策对用友组织与绩效优化的了解二、基于业务方式的组织体系设计框架三、基于业务方式的组织绩效设计框架四、第一次会议的关键点确实认

36、价值中心和运营导向定位明晰后，经过关键胜利活动分析，公司和各机构及部门就可以呈现明晰的考核导向简要步骤1价值中心经营导向关键成功活动分析考核导向高战略低财务战略导向从战略层面动态控制，在资本/资源许可的前提下，相对宽松的预算与战略价值匹配的成本控制高战略高财务利润导向实施扩张策略，在保证利润率相对稳定的前提下，最大化市场份额或市场开拓利润总值/总量优化低战略高财务成本控制导向（收入）实施收获策略，在保持成本投入总量相对稳定的情况下，追求利润贡献最大化最大成本利润贡献值低战略低财务成本控制导向（费用）实施限制策略，实施刚性费用控制费用比率基于责任中心定位以及考核导向，对日常的关键活动和关键职能进

37、展分析和调整，就可整理出部门职责清单简要步骤2表示部门名称销售部所属公司集团总部部门使命参与项目的规划，负责完成项目的营销和售后服务工作。工作内容：协助设计部在前期确定项目的户型方案及外立面方案；制定市场营销策划方案，开发新的推广和销售理念等；负责媒体的统一选择以及媒体发布方案；项目推广实施及实施效果的分析与调整；制定销售计划，销售预算的制定，进行销售计划实施及销售量的统计； 负责项目的售后服务；确定售楼处及样板间进度方案，并由项目开发部和工程部协助完成其装修设计及施工；设计、制作项目销售道具；负责管理客户购房合同；负责与销售代理单位进行接洽；协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。以

38、考核导向为原那么，结合部门关键岗位职责清单，就可以构成组织和关键岗位绩效考核的财务类业绩目的体系简要步骤3考核点财务类指标举例费用费用总量、比率、比例、成本总成本、单位成本控制比率收入收入总量、增长比率利润毛利润、净利润、息前税后净利润、利润增长率结合公司价值导向战略和部门运营战略要求，确定组织和岗位的才干要求，从而确定部门的组织性目的和关键岗位和才干性目的简要步骤4职业才干目的结合资源配置，以价值导向和运营战略要求为原那么，岗位的才干性要求按序列细分。如，关键岗位的职业才干目的右图所示基于公司价值管理的全面完好的组织和关键岗位的绩效考核目的体系公司价值运营类目的战略类目的才干类目的财务类目的

39、详细步骤：第一步需确定绩效管理模型：结合用友谊况，新华信建议采用新型平衡记分卡模型EVA综合记分卡设计公司和各机构绩效方案，也即基于战略/业务方式目的与EVA牵头的平衡计分卡模型BSC 财务的角度EVA我们给股东带来何种报答？ 客户的角度 我们以何种笼统展现 给客户 ？ 内部管理的角度 我们的运营效率如何？ 学习与生长的角度 我们的员工觉得如何？ 平衡记分卡BSC是新华信绩效管理体系建立的模型和方法论之一平衡记分卡BSC(balance Score Card)是绩效考核体系建立的实际模型和方法论平衡记分卡是一个相互联络的目的所构成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略根据该关系得到传送和

40、落实。公司战略 学习开展类目的客户类目的内部运营类目的财务类目的战 略假设我们胜利，我们呈现给股东的是什么？财务方面为实现我们的愿景，我们必需呈现给客户什么？客户方面为满足客户，我们必需在那些过程上追求杰出？内部运营方面为实现我们的远景，我们的组织必需如何学习和改良？学习开展方面外部衡量和内部衡量之间的平衡(外部:客户和股东;内部:流程和员工)所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡(成果:利润、市场占有率;动因新产品开发投资、员工培训等)定量衡量和定性衡量之间的平衡(定量:利润、员工流失率;定性:客户称心度、时效性短期目的和长期目的之间的平衡(短期:利润,收入；长期：客户称心度、员工培训本钱和

41、次数平衡记分卡中财务类目的采用EVA的方法选取，实现“基于剩余收益的绩效考核与鼓励方案的目的EVA定义为：公司经过调整的营业净利润减去其现有资产经济价值的时机本钱后的余额，就是税后运营利润减去债务和股本本钱后的剩余收入。EVA 的计算涉及到三个根本要素：税后营业净利润NOPAT、加权平均资本本钱WACC、占用资本NA。EVA=NOPAT-WACCNA 企业运营业绩的传统评价目的，通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等目的，都没有思索资本本钱要素，不能反映资本净收益的情况和资本运营的增值效益，企业盈利大于零并不意味着企业资产得到保值增值。而EVA作为衡量财务业绩最准确的尺度，对无

42、论处于何种时间段的公司财务业绩，都可以作出最准确恰当的评价。经过BSC方法，将公司战略和业绩重点分解为关键绩效目的(KPI)，进而纵向落真实各机构和关键岗位上，实现业绩压力的有效传送对公司战略目的的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反映关键业绩驱动要素的变化的衡量参数分定量目的和定性目的两部分对关键重点运营行动的反映，而非对一切操作过程的反映目的是推进公司价值创造的驱动要素使高层指点明晰了解对公司价值最关键的运营操作的情况使管理者及时诊断运营中的问题并采取行动有力推进公司战略的执行为业绩管理和上下级交流沟通提供了一个客观根底平台使运营管理者集中精神于对运营业绩有最大驱动力的运营方面关键绩效

43、目的是：关键绩效目的能：Key Performance Index有效传送公司的业绩压力创新和生长财 务市场和客户内部运营倡导业绩优先和市场导向企业文化员工技艺培训打造职业化队伍培育人力资源竞争力技术/业务创新提高性价比提高研发程度提高客户称心度提高市场占有率添加收入降低本钱费用提高利润率提高EVA(经济添加值)提高劳动消费率提高产质量量而从横向上讲，平衡记分卡是一个相互联络的目的所构成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略根据该关系得到传送和落实畅通运营流程培育产品资源竞争力优化组织机构信息化建立培育客户资源竞争力表示第二：确定各机构绩效考核方式，以确定用友战略导向类别种类员工层级考核模式财务内部客户学习创新子公司财务型干部层级（二级）100战略型干部层级（二级）801010运营型干部层级（二级）70101010产品公司前端干部层级（二级）40302010干部层级（三级）分管部分员工层级终端干部层级（二级）60151510干部层级（三级）分管部分员工层级业务管理部门职能部门干部层级（二级）20501515干部层级（三级）分管部分员工层级营销部门干部层级（二级）60102010干部层级（三级）分管部分员工层级专业部门干部层级（二级）30402010干部层级（三级）分管部分员工层级表示第三：在明晰公司业务方式重点的根底上，制定公司级BSC这些领域能否代表了实现企业