领导力人情化管理与规章制度化管理

1、人情化治理与制度化治理:领导管人 流程管事前言一、精益治理与日本文化208年月16日,我率中山大学总裁班学员赴日考察精益治理。一路上，我们感受最深的确实是治理模式与文化习性的关联。精益治理作为一种治理模式不难理解，也不难掌握。但在国内企业的应用专门不理想呢?有的企业应用了精益治理，业绩得到了一定改善，人员却大量流失，最终业绩依旧下滑；有的企业应用了精益治理，也像往常上马ISO一样,喧闹一阵,最后不了了之,成为面子工程。对日本的考察,特不是对日本人生活适应的考察,让我们找到了精益治理在国内企业难以扎根的根源：人的习性。日本人的生活是精益的,或者讲,他们过着一种精益生活。生活当中，日本人特不强调节

2、约,杜绝白费，那精心制作、份量精确的日式料理,让你品尝到什么叫不多许多,恰到好处。日本人对守时的苛求，能让你感到生产中的准时只只是是生活中准时的延伸。那无处不在的整理、整顿、清扫、清洁，让你觉得他们过的确实是一种“S”的生活。由此你能明白，日本人在工作中什么缘故能坚持“5S”。一切差不多上自然的:工作与生活相通，治理与习性融合。这才是日本式治理的精髓。日本人以小气、吝啬为荣,因此他们痛恨白费。中国人以大方、豪气为荣，因此我们不怕白费。日本人崇尚愚直(过分正直)、地味（质朴),因此他们不求大，只求精；不做第一，要做唯一。他们的工厂主具有“工匠精神”，喜爱脚踏实地，深入生产现场。中国人崇尚变通、时

3、尚,因此我们只求大,不求精；宁为鸡头，不为凤尾。我们的工厂主具有“商业精神”,喜爱在生意场上与人周旋,展示精明。中国人与日本人有如此多的不同，他们的治理模式我们又岂能轻易学到?然而中国与日本，同为东方文化,同时中国文化在某种程度上能够称为日本文化的源头。正如一位日本企业家所言，他们做治理，靠的是一手拿算盘,一手拿论语。可见中国文化对他们阻碍之深。既如此，他们就应该与我们有专门多相通之处。分析这些相通之处，以及如何样由相同而不同,才是我们学习日式治理的突破口。东方文化一个显著特征是它内在的矛盾性。中国人既流行“好汉不吃眼前亏”，“好死不如赖活”的保命文化,又崇尚“宁为玉碎,不为瓦全”的气节文化。

4、一个人究竟如何选择，是会依照特定形式下自身的需要而灵活处理的。这叫变通。日本人的生活习性上也有专门多的矛盾之处:这是一个特不强调等级的社会,但他们在收入上却力求平等。因此,中产阶层庞大，号称“一亿中流”。同时,他们世界知名企业的总裁收入也比我们想像的低得多。等级分明和追求平等集于一身。尊重和服从这对矛盾的价值，也会在日本人身上得到统一。作为消费者，你会处处受到尊重。作为生产者，却必须首先学会服从不人,而不是让不人尊重你。残酷和仁爱这对矛盾，也相容共存在日本式治理中。“终身雇佣制”是日本人的发明,体现了和衷共济的仁爱思想,这确实是一手拿论语的含义。但事实上，日本文化是以残酷著称的，日本式治理准确

5、地讲是武士道精神在企业治理中的体现。精益治理中的“零库存”模式,以及遇到异常时职员有权“拉绳停止整个生产线运作”的模式，体现的差不多上一种自我压迫、背水一战的心态。是一种置于死地而后生的心理表现。因此，日本文化的残酷性,从武士道推崇的自残行为中就能够看到。生活当中，日本社会也是一个不讲人情的社会。老人与子女之间人情之淡薄，你只要到日本的游戏厅以及温泉就能深切地感受得到。那儿，到处是满头银发无人陪伴的老人。如此的情景，在中国类似的场所，几乎是不可能见到的。仁爱与绝情，日本人兼而有之。有时，你真搞不清这是一个重情的群体,依旧一个无情的群体。日本文化的内在矛盾之深由此可见。二、中国能否以日为师？问题

6、是，同为集诸多矛盾于一身的东方文化，为何中日两国会在企业治理上有全然不同的文化基础,治理风格大相径庭？事实上，我们认真一比较就会发觉：中国文化与日本文化都具有内在的矛盾性,但中国人处理内在矛盾的方式和日本人处理内在矛盾的方式截然不同。中国人用的是“变通术”。有矛盾不假,但我们能够统一在自己身上。需要那个用那个,需要那个用那个。矛盾的两极,出现哪一极，由自己选定。因此，一个人有两张面孔,一件事有两种讲法。讲起话来，“尽管然而”如此的语法结构频频使用,模棱两可、见风使舵之人大行其道。权术玩到了极致，精明成了国粹。日本人用的则是“分离术”。他们将不同的属性置于不同的场合下。依照不同的场合，大伙儿强调

7、不同的标准，而不是让个人决定采取何种对策和表现。因此,当他们视你为一类时,强调对你的仁爱;当他们视你为另类时，就对你无情可言。当你在生产过程中以生产者的身份出现时,服从成了你必须表现的品性。而当你在生活中消费时,尊重成了你一定能得到的奖赏。在权力、身份上,他们强调等级秩序。在收入分配上,他们强调平等和谐。这种“分离术”和我们的“变通术”有何优劣之不呢？“变通术”尽管统一了矛盾，但把选择的权力给了个人,让个人依照不同场合下的自我需要，变通决策。后果确实是治理的原则得不到坚守,治理的真相无人知晓，治理的措施完全被个人化解。最终的结果确实是：一盘散沙；三条龙成为了一条虫。“分离术”也保持了矛盾。但它

8、让矛盾的两极处在不同的场合，幸免了互相干扰,杜绝了个人选择。尽管在不同的场合，他们的行为看似矛盾,但在特定的场合,他们必须按一个标准去做,个人没有选择余地。这就为现代治理最需要的原则性、标准化、执行力提供了文化和习俗的有力保障。在日本的现代化的过程中,这种“分离术”的运用,让他们专门好地实现了西方科学治理与东方传统文化的结合：在精神和思想领域，他们更多地保留了自己的传统;在政治和经济领域,他们更多地汲取了西方的机制。这种精神与行为的分离、人与事的分离实际上是为东方文化如何汲取西方文化的精华提供了一个示范，一个成功的社会案例。假如讲，日本企业家的确讲过他们的成功是因为一手拿论语,一手拿算盘的话,

9、我们倒不妨把那个“算盘”理解成一种数量化的治理思想和模式。就这一点来讲，可能他们心中的“算盘”早差不多是西方的科学治理，而不是中国古老的“算盘”概念了。由此可见，那个一手拿论语和一手拿算盘的讲法,事实上确实是东方文明和西方文明的兼容并蓄之意,只只是他们是两只手“分开”拿的。不像我们那个论语的“原产地”,人皆一手既抓论语，又抓算盘。另一只手在干什么呢？在比划着如何变通。悲哉!事实上，看一看中国的近现代史,历史上中国现代化的哪一次巨大的进步,不是与这种“分离术”的采纳相伴随呢？毛泽东制造性地在军队设置了管思想和抓军事两条线，让人与事相对分离，制造了一支强大的军队,为中国现代化的实施提供了强大的政治

10、军事基础。邓小平制造性地提出政企分离，使百姓的经济活动从政治活动中相对分离出来，让中国人找到了一块自由施展才华的“自留地”。中国活了！中国人富了!中国经济腾飞了!每一次的进步,都以“分离”的形式，而不是以“变通”的形式进行，这应该是中国近现代史给我们最有益的启发了。该把“分”的思维引入企业治理中了。用“分离”替代“变通”是企业治理的重生之道，是中国文化与现代体制在企业结合的唯一模式。三、本书架构兼论精益治理如何学本书重点介绍了企业治理中第一个必须完成的“分离”:人事分离。提出了“领导管人，流程管事”的分离思想。其核心在于将企业的情况从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的治理。将领导

11、的精力更多地放在流程解决不了的问题上去。这既能够降低成本,又幸免了相互干扰,提升了效率。这种模式已通过了近2家企业的实践,事实证明是行之有效的。在人事分离的背景下,该书还提出了流程管事具体的六大操纵方法，这些方法的核心，也是一个字：“分”。第一种方法:限制选择法。限制“变通”,为“分离术”的导入奠定基础,扫平障碍。重点解决人们只图方便的坏毛病。第二种方法:横向操纵法。强调横向分权,平级制约。让我们摆脱完全依靠领导的传统做法。第三种方法：三要素法。将操纵的要素进行分解，逐项落实,做到事事有标准，有制约，有责任。重点整治治理中“只做不管”的假动作。第四种方法：分段操纵法。将操纵过程分段细化,达到集

12、中优势兵力,各个击破的操纵效果。重点解决“只要结果,不管过程”的坏适应。第五种方法:数据流淌法。用分数替代感受,是这种方法的最终目的。第六种方法:稽核操纵法。该方法将治理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的检查稽核,让人们的行为和心态发生改变,产生累积效应,最终改变企业。它要紧改变人们“只重方案设计,不重具体实施”的坏适应。总之，“分”是我们倡导的治理思维,也是我们从几百家企业的改造中总结出来的有效方法。因此，“分”的工具并不在此书之中,我们有“流程操纵卡”、“横向操纵卡”、“数据操纵卡”这些工具的使用，才能让“分”的思想落地,也才能让“分”的方法见效。中国社会的现代化,该进入

13、文化层面、哲学层面，以及方法论层面了。尽管现代科学的引入差不多在知识层面大大改进和完善了中国文化，培养了一大批具有分析精神和分解能力的知识分子。但离开教育,离开学校，我们在工作中，在生活中,依旧在学“变通”，用“变通”。最终我们依旧没有方法完成中国文化和西方治理的结合，二者始终是无法黏合的两张皮。思维没有现代化，人就没有现代化，社会又何从现代化？学会了“分”，我们才能找得到细节,才能管好细节，才能谈论成败。学会“分而治之”吧！这也是孙子在孙子兵法中对我们的教诲。事实上,“分”是为了更好地“合”,分而治之才能合而有序，否则就会混乱不堪。“人事分离”确实是为了把管人与管事这两种不同风格的治理活动分

14、开处理，因为管事要细分,管人则要融合。如何做到分而不离、合而不乱是企业治理者的一大课题。本书只是抛砖引玉,试图将治理问题的焦点引导至“分”与“合”的实操层面上来,以此查找一条中国传统文化与西方科学治理的结合之路。曾伟208年2月第一章 人事分离第一节 人事不分 问题不断专门多领导或企业的老总喜爱把对人的治理和对事的治理打包，交给副手分管,并讲：那个部门、那个工厂、那个车间就交给你了，你帮我管好它。他们还表示:只要帮我治理好了，你要多少钞票都行。番禺有一位老总曾对笔者讲:“曾教授，我这人文化不高，然而我对人专门实在。谁要确实对我好,我什么都能够给他。”然而,他失望了。他优待过专门多下属,但没人能

15、将他的厂管好。什么缘故领导者把人和事一起交待下去,结果总是让自己失望呢?有两种情况：第一，你请的人能力不够;第二,你请的人有能力，但他搞帮派。他可不能让他下面的人认你。他如何会让下面的人认你呢？他在下面是老大，什么都归他管:人归他管,事归他管，加薪减薪归他管,安排岗位也归他管。这种情况下,下属确信认他，那个企业你还操纵得了吗?问题的关键还在于:他真心帮你管好了吗?专门多情况下，他并没有真正把情况操纵住,质量问题、出货问题、成本问题一大堆，最后,全交给老总你买单。做老总的专门容易被表面上人对人的服从现象所蒙蔽,直到事态严峻了，老总才会知情，但往往已积重难返。老总什么缘故会被蒙骗呢?因为将人和事全

16、交给某一个人管,他就会在他管辖的范围内形成一个小团体。这种小团体有一个现象:欺上瞒下，造假成风，令老总全然无法了解真实的情况。专门多时候老总是有资源、有方法救急的,但因为你都不明白他做了些什么,也就无从出面。这是最糟糕的。我碰到过专门多老总讲:这次，又是采购员没有把物料及时买回来，阻碍了出货。但之前他讲没有问题。事实上他早点告诉我,我也有方法解决的，我手里的供应商又不止一家，问题确实是他没跟我讲真话。因此讲,人和事不能打包治理。一旦打包治理，最后的结果是下面的人一起瞒哄老总。这点不仅对老总,对一般的企业治理者也是适用的。人和事不分开就会造成管人和管事的两难，出现以下两种领导者不情愿看到的情况：

17、第一，好了事,得罪了人。管事需要较真，一较真,人与人之间的关系就会出问题。大伙儿都明白,在我们平常的生活中,随和的人最有人缘。出去旅游,你讲往东,他赞成；你讲往西，他也讲好。如此的人是最讨大伙儿喜爱的,一出去旅游就喜爱约他。谁情愿约那个你讲东他偏往西的人呢?但管情况的人是要较确实,人一较真，人际关系就紧张了。因此，把情况管好了,就容易把人得罪。假如人和事都归他管，事是管住了，却把人都得罪了,于整个的治理工作依旧不利。因为情况怎么讲还得靠人做。第二,做好了人，耽搁了事。我们在生活当中能碰到专门多如此的人，人缘特不行,做事一塌糊涂。你不能给他派活,你交一件他砸一件。因为做事是要讲原则的,他整个没原

18、则,因此做不行事。因此我发觉:做人确实是给自己定规矩,会做人的人，总是善于操纵自己的情绪,能约束自己,但他不去约束不人;而管事是要给不人定规矩、约束不人，管事的人往往无法操纵自己的情绪，因此在做人方面有欠缺。现实中,既明白得给自己定规矩又明白得给不人定规矩的人，可讲是凤毛麟角。如此的人不是伟人也是高人。一、好人办坏事专门多企业的“坏事”差不多上好人干的。坏人干坏事我们有方法：犯了法，就把他送到监狱里去；没犯法，照规章制度处罚或辞退他。然而,我们专门多企业的“坏事”差不多上好人干的。讲我们现在企业的人坏,这是不符合事实的。什么缘故?他们一天到晚干那么长的时刻，这不是每个人都能坚持得了的。我曾在古

19、镇遇到一位五十来岁的老总娘，精力特不充沛，经常半夜两点召集治理人员起来开会。为了配合她的工作节奏，职员们都住在企业,牺牲掉业余生活。你讲，如此的职员还不行吗？她的一个副总有一天晚上出去办事,上了哪趟公交车，在哪站下的车,后来拐了几道弯，找了谁谈天，她都一清二楚。在如此严密的操纵下，这位副总有机会变坏吗?然而有用吗？没用。她的企业照样治理问题一大堆：仓库堆得专门满，一次清仓就丢弃价值两百万元的废料;货出不来,经常遭到客户投诉最后，不得不找我们咨询公司去解决问题。老总都把人管成那个模样了，情况还管不住,这讲明什么?讲明管住人和管住事是两码事,千万不当一回事。你把人管得服服帖帖,但问题照样会接二连三

20、。二、强势不强效我们专门多企业的治理是专门强势的,老总一出来,职员就像老鼠见到猫。然而你要明白,猫不能天天守着老鼠，更不能每时每刻守着；最终，猫一走，老鼠该干嘛还干嘛。因此,我认为那个强势的风格没有用,因为它的执行力专门差，导致顺而不从的现象专门严峻。什么叫顺而不从呢?确实是不跟你作对，不抵抗你，但确实是不听你的。顺而不从是让人专门难办的事。他要跟你做对你会有方法,你能够劈头盖脸地骂他一通。让治理者最窝火的确实是那些见你面点头哈腰，转过背啥都不做的人。遇到这种人你都恨不得揍他；然而不行，你还得求着他。这就叫强势不强效。三、小事变大事人和事不分开，还会导致一个现象:本来是情况的问题,到最后变成人

21、的问题。本来是业务部门下的单，生产部门没有做出来，这只是一件事。但业务员和生产主管一旦吵起来,就可能把两人积压多年的宿怨搬出来,变成人的问题了。事的问题一旦变成了人的问题，就没有底线了。这一段时刻我们看到网络、报纸都在报道一件事：警察打死学生。这件事的起因专门小：警察和学生各开一辆车,在停车时擦了一下。这本能够是件专门小的事：首先,车有保险，不用自己赔钞票;第二,两辆车是停车时发生刮蹭，因停车时速度往往专门慢,即便自掏腰包也是不超过1000块钞票的问题。结果闹出一桩人命官司。这件事是因为两台车的轻微碰撞而起；继而演变成两拨人之间的矛盾,导致问题升级，变成了谁怕谁、谁更胆大的问题;矛盾持续升级，

22、直到出了人命大伙儿才放手。这讲明人的本性有一个毛病，处理矛盾时往往会从事过渡到人。打牌赌博的人能够连打三天三夜不休息，好赌的全然缘故不在钞票，他们在赌一股气。他们谁都不承认自己的运气最差,不承认斗只是不人,就一直赌。有些人为几十块钞票的输赢能赌三天三夜,有的人甚至一分钞票都不赌，钻桌子也能打三天三夜。因此，人一旦跟人较上了劲，他会觉得其乐无穷的,因此,其害也无穷。因为那个地点往往没有对错,没有好坏,甚至没有输赢。而且偏离了情况,人与人之间的争斗没有一点价值。专门多家庭矛盾是如此产生的。早上夫君刷牙,没给妻子挤牙膏。妻子走进卫生间，随口讲了句：你如何对我如此啊?夫君回一句:如何了?两个人就较上劲

23、了。讲不定妻子就把夫君三年往常没给她家送钞票的事搬出来。我们专门多企业也是一样，吵啊闹啊，闹到老总那个地点，把老总也搅了到里面去，但回头一看，小事一桩,甚至都忘了开始是什么缘故吵了。因此,不把人和事分开,不把问题限定，就会没完没了,大伙儿都不在解决问题,最后大闹起来。我们一定要经常提醒自己：我们是在谈问题吗?假如是在谈问题，好,回到问题上来;假如不是在谈问题，停一下，不要把精力白费在无休止的斗气当中。不要把问题变成情绪，然后用情绪替代问题。最后情绪倒是发泄出去了,问题却变得更糟糕。第二节 人事分管的依据我们提出管人与管事分开的原则,是基于如此几个因素：有的人适合管人,有的人适合管事;管人与管事

24、的标准、方法、风格、效果、心态等等是不一致的。一、管人与管事的取材不同管人与管事分开,首先要把管人的人与管事的人分开。因为人才是有局限性的。管人的人一般不太擅长管事。什么缘故呢?因为人际关系有它的一套规则，特不会处人际关系的人，谈起如何样与人周旋总是一套一套的。这跟做事的人不一样，他们有他们的规则。管事的人也不擅长管人。我们专门多企业的治理人员差不多上如此：做事专门棒,跟人打交道却专门差，有时候甚至显得弱智。什么缘故呢?他总是一根筋，他认为对的就一定是对的，没有道理可讲，也没有价钞票可谈。因此,管事的人不擅长管人。既然那个世界上差不多存在了两种人,应该如何办呢？让两种人各得其所：管事的去管事，

25、管人的去管人。不要让擅长管人的人去管事,也不要让擅长管事的人去管人。更不要认为这世界上存在如此一种人,他是能够既管人又管事的。如此就能充分发挥现有人力资源的作用。否则，你会感受招不到你要的人。我们平常觉得某个人能讲会道，给人的感受挺好。然而你一让他做事，十有八九要失望,你甚至会觉得他是个骗子。事实上他不是骗子，他是个跟人打交道的人,但你偏偏让他去做事，最后因此让你大失所望。有的时候你碰到另一些人，冥顽不化到让人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又离不开他。事实上只要你不让他去碰人际关系就好了。跟他约法三章,告诉他只能做什么,不能做什么,碰到人的问题就让他停住,你来处理,这就好了。二、管人与管事

26、的标准不同管人的标准是下属心服不心服。但那个标准不适用于管事，我们在工作中经常看到有些领导者把人管得服服帖帖的，下属对他五体投地，然而情况压根没人做。管事的标准是下属是否认真做事，心服不服不重要。现实中我们发觉，可不能跟领导讲软话的下属，往往也可不能对工作中的困难服软。假如人和事不分开,我们就会面临两种情况：要么下属听话然而不做事，得到一个表面和谐的假相；要么下属能干但不服领导,令领导生气得想把他“咔嚓”掉 。有些老总就有那个脾气:他能帮我挣钞票，但我不让他帮我挣,因为他不服我。这就苦恼了，人家卖力干活，帮你挣了钞票，然而他可不能跟你讲好话、给你敬酒,结果得不到你的赏识。但你明白吗,敬你酒的人

27、可能啥事都没干。因此，不要被服不服的假相蒙蔽,而怠慢或者闲置了那些能做事的人。因此,企业里也不能一天到晚谁也不服谁。如何办？把人和事分开。三、管人与管事的风格不同管人我们会遇到一个怪圈：做个小人没人跟,做个君子被人坑。你做个小人没人跟随你,因为你小气、计较。做个君子呢?跟随你的人倒是许多,但坑你的人也会专门多,因为坑你容易。如何办?中国有句老话:先小人,后君子。这是什么意思呢？不是让你先卑鄙后高尚。它的本意是，先要斤斤计较，后要包容一切。先把两个人的关系理清晰,确实是你到底要他做什么、你能给他什么。要先学会小气、计较，然后不管出现什么样的结果你都要包容、承受、同意。让同一个人扮演不同角色是不现

28、实的，让截然不同的两种风格成为一个过程的前后两段，也让人无法同意。因此，要将这不同类的两种身份分开，将管人、管事分开，将君子与小人的角色分给不同的人来扮演。在情况上要有小人（小气之人）的风格。管事的人必须认认真真地计较被治理者干了什么、干了多少、该得到多少，坚持等价交换的原则,明明白白地给予，为团队运作提供操纵力。在为人上要有君子的风范和气度。管人的人必须要有忍辱负重的精神，有包容心、平常心，获得被治理者的认同,为团队稳定提供凝聚力。先小人后君子的实质是:过程计较,结果承受。计较是小人行为，承受是君子之举。在过程中做小人，在结果上做君子,成为真君子。现在专门多企业刚好相反，在结果上斤斤计较,而

29、关于过程呢？啥都不管。到结果上做小人，在过程中做君子,最后成了真小人。四、管人与管事的方法不同管人靠的是“信”，管事靠的是“法”,或者讲，管人靠信任,管事靠方法。管人一定要靠信任,什么缘故呢?这与中国文化深层次的结构有关。儒家思想的核心是“仁”。什么是“仁”呢?孔子在论语里讲 “仁者，人也”。像一个真正的人确实是仁者，一个真正的人是什么？是君子。孔子最大的功劳是在中国的传统文化里用人替代了神，我们不信神就要信人。因此,中国人的治理一定有一个对人的认同问题，否则一切都谈不上。人对人的认同和信任是整个治理的基础、核心，中国式的治理,一定要有一个人或者一群人得到大伙儿的认同和信任，这是确信的。如何获

30、得下属的认同和信任呢?多行仁道,少行霸道,最终成就王道王者之道。通过“修己”，实现“仁道”，继而达到“王道”。中国文化三大主流都强调一个“修”字：道家讲修道，儒家讲修身，佛家讲修心。因此，要提高人与人的信任度,讲来讲去，差不多上一个修己的问题。修道、修身、修心,差不多上修己,在修己上多下工夫，多做文章。因此,修己并不能解决全部的问题,然而没有那个绝对不能解决任何问题。信任是体，方法是用。皮之不存,毛将焉附?本体都没有，方法附着在什么上面呢?有些企业在方法上做了专门多动作,如搞SO、EP、绩效考核等,什么缘故不能改变企业呢?因为企业治理的全然是人与人相互信任的问题，在那个地点先下足功夫，才能用得

31、上那些方法。以上讲的是管人。管事就要靠方法了,流程也好,稽核也好,差不多上方法。讲到管事的方法那个层面,西方的治理科学和工具就都派上用场了，这恰恰是中国传统治理的弱项。管人靠信,信靠修，修是修己。因此，人这一条线的功夫要用在自己身上。管事靠方法，方法是针对不人的，因此,在管事这条线上要明白得将力用在不人身上。那么，最好把它们分开来，按两条线走，用两种人做。五、管人与管事的心态不同管人要“空”,管事要“实”。空是什么意思呢?佛家心经里面讲“空”有句专门有名的话,“色不易空,空不易色”。那个地点的“色”是指物质世界。意思是讲那个物质世界是空的。也许有人会开玩笑讲：你把头往墙上撞一下,看看墙是不是空

32、的？撞出一个包才是确实。这是错误地理解了“空”。何为“空”呢?首先我们要明白,“空”跟“无”不同，“无”是个否定词，“无” 确实是没有。我们讲,仓库还有没有物料?没有，这确实是“无”。“无”是对“有”的否定，确实是那个东西不在那个地点了，没有了。而“空”能够是确信词,也能够是否定词，既是确信词,又是否定词。讲那个房间里面空空的,啥都没有,那个“空”确实是否定词。我们到电影院去找位置，讲那个地点有个空位置，那个“空”是个确信词。讲那个杯子是空的,讲明有空间，正好能够装东西。因此,“空”既能够是确信,也能够是否定,“空”不是全盘的否定,“空”确实是包容。它既包含了否定,也包含了确信。让你学会“空”

33、确实是要你学会包容，讲管人要空确实是讲要学会包容。既不要确信，也不要否定，都同意。因此,佛家里面有一句话，叫“同意,明白，放下”。做人就要明白得同意，什么样的苦都受得了，这就叫做人。做事因此不能什么都同意，客户讲罚你两万，同意；罚你两百万，同意。那你不把厂都赔出去了吗?如何盈利？因此，做人和做事有专门大不同，做人是什么都要同意的，好的坏的都要同意的。这还不是“空”的最终含义。“空”最终的含义是与“空不易色,色不易空”,这句话是相通的。佛祖当时得出“空不易色，色不易空”是什么意思呢?我们现在看到的那个桌子是桌子,电脑是电脑，它们是不同的东西。因为桌子和电脑在你的视觉里有明确的界限。但请注意,这是

34、你的眼睛看到的,假如我们现在不是用肉眼，而是用电子眼，你还能看到这么清晰的界限吗?不用讲电子眼,你把手伸到显微镜下一看就明白了，就看不到界限了,你看到的是细胞,界限消逝了。因此,佛祖也许在两千多年往常入定以后,看到了界限的模糊乃至消逝。界限消逝了意味着什么？差异消逝了,没有分不了。“空”的意思是无界限、无差异、不分不。这才是“空”的意思。什么是“空”?确实是没有分不心。“空”的真实含义确实是不要有太重的分不心。包容的全然是什么？是不要有分不心。我们好多人做人做得不到位,确实是分不心太重了：有钞票的,没钞票的;当官的,当兵的；漂亮的，丑陋的；能干的,不能干的;有良心的，没良心的你天天带着分不心,

35、能把人管好吗?因此，要管好人，就不要有太重的分不心。什么缘故讲不要太重呢?因为一点也没有谁也做不到，一点也没有确实是菩萨了,凡人做不到的。尽管做不到,但也要朝那个方向努力,更不可强化分不心。没有分不心是一个团队运作的一个专门重要的因素，你的分不心一重就要提醒自己:团队会出问题。因此,不要有分不心是对人而言，而不是对事，不能讲出货不出货也没有分不,否则,那还如何干事？因此，要人归人,事归事;桥归桥，路归路。这是中国特色。六、管人与管事的角色不同管人者要学做仁者，管事者必须是个强者。做个强者并不难,这只是能力和性格的问题。社会生活差不多把强者思维深深地烙进了人们的心中，专门多人都有以成败论英雄的适

36、应,输赢心也专门重，争做强者。做个仁者却专门不容易，需要专门高的智慧和专门深的修炼。强者思维本质上符合达尔文的进化论:优胜劣汰，适者生存。只只是我们要注意它是自然法则,并不是社会法则。它有正确的一面，也有一定的局限。一群长颈鹿能活下来，是因为它们能吃到长得专门高的食物，这需要每一头长颈鹿都有足够长的脖子,它们是没有方法互相弥补的。强者生存的法则专门残酷，它要求动物界的每一个个体差不多上强者，才能形成一个幸存的优胜的种群。站在个体角度，的确是适者生存，我们要学会做强者。动物界只有以个体的强形成群体的强这一条路,而人却不同。我们讲人是高级动物,然而怎么讲在前面要加“高级”两个字，可见，我们内心还不

37、完全把自己当成一个自然的存在。也确实是讲，人尽管是自然的一部分，但差不多远远超越了自然的存在。我们还属于群体,属于团队,属于社会,具有社会属性。我们的社会生活适用社会法则,和自然法则就有专门大的不同。具有社会属性的人应该是一种什么样的生存方式呢？那确实是仁者之道!孔子儒家学讲的核心概念确实是“仁”,“仁”是一个“人”加“二”组成的,那个二，是个复数,是多的意思。也确实是讲这是团队需要的概念,是社会生存的法则。孔子几千年往常就发觉一个人生存的时候可能是强者生存,形成族群以后那个法则就不行了,因此提出仁者的概念。人类能够通过合作分工来解决问题,不需要每一个体单独地面对环境,不需要独立的逞强，因此，

38、在群体内部,合作比逞强就重要得多了。一方面，个体的弱能够通过群体来获得弥补，弱势的个体能够形成强势的群体，这是动物界所望尘莫及的；另一方面，个体过分的强,甚至会削弱群体的合作，造成群体的弱。因此，对社会组织而言，个人并非越强越好。因此能够讲,仁者比强者更有力量，仁者之道超越并涵盖了强者之道。那么什么叫仁呢？“仁者,爱人”，那个“爱”事实上确实是包容。有这么一句话,叫“大爱无疆”,“疆”确实是疆土、边界，无疆确实是无界,确实是“空”。因此,那个“爱”与佛家讲的“空”是一个意思。佛家还有一句话，叫“无缘大慈,同体大悲”。确实是学会把自己跟不人当成一体对待。专门多时候不人的问题是能够在自己身上找缘故

39、的。道家的阴阳图专门有意思，一个“阴”,一个“阳”。我能够比喻为一个己（自己），一个人（不人)。那个阴阳图的意思是什么呢?确实是自已和不人原本确实是一个整体，自己这边一动,不人就会跟着动。因此,要管不人,在自己身上用力就能够了，这确实是管人的奥妙。要明白得管人的穴位在自己身上，在自己身上用力,你就能够改变不人，因为你跟不人是一体的。讲到底，“仁者，爱人”确实是要有一体化的概念，要把自己和不人当成一体对待。这也确实是佛家讲的“不分不”的意思。“仁者”不是“厚道”两个字能包含的。“仁者”不仅仅是“厚道”，更是一种智慧，什么智慧?明白自己跟不人是一荣俱荣、一损俱损的关系,是没有输赢的关系。你赢了，确

40、实是不人赢了;不人输了，你也输了。“仁者，爱人”的“爱”字确实是告诉我们,不要把不人当对手看，不要总想着战胜对方。没有对手，因此，仁者无敌。关于“仁者无敌”，那个地点有两个概念需要澄清。第一，仁者无敌讲的不是结果,而是一个心态:不把不人当成敌人看。第二，仁者无敌不是讲仁者多有本领。专门多人对那个“仁者无敌”是误解的,以为“仁者无敌”确实是仁者什么人都能战胜。错了!讲的是仁者眼里没有敌人。专门多人的误区就在于只考虑如何做强者,以为目前不幸福不欢乐是因为不够强大,以为挣的钞票不够多，因此舍命地做大，挣更多的钞票。结果并不幸福。不要以为走强者的路就能够达到你想要的彼岸，达不到的。就像下棋一样，你永久

41、在战斗,永久在赢,但又永久有更强的对手等着你，你的人生是一盘永久下不完的棋。与人交往,强者的思维是到不了头的,到头也可不能幸福。在企业里是一样的，当你把那个下属管得服服帖帖的时候，顺而不从就开始发生了。因此,强者之道是不能用来与你的下属打交道的，你需要经常提醒自己不要忘了“仁”，不要忘了管人的路叫“仁者之道”。情况因此有对错，有好坏，有分不，有竞争，有成败。这就需要我们做个强者，明白得强者之道。既做仁者，又做强者；既要不分不,又要有分不。这两种极端的特质要统一在一个人身上,专门不容易。因此，要分开来做。但对企业领头人而言,则需要兼而有之，因为他必须是个王者。那么对他而言，就需要在自己身上把两种

42、属性分开，对事做强者,对人做仁者；对外做强者,对内做仁者；搞经营做强者，抓治理做仁者。这的确是件让人难以做好的事。因此,企业不容易做大，老总不行当。七、管人管事效果互补事实上,管人能改变人,管事也能改变人，只只是一个是直截了当，一个是潜移默化。管事的人是不是不去改变人呢?是不是不跟人打交道了？不是。管人是直接地改变人，我把它叫“明修栈道”。管事呢？你把那个情况管好了，让一个人总是如此做事，做事的人就能改变心态、行为,我把它叫做“暗度陈仓”。军队的训练确实是一方面通过思想工作，另一方面通过每一天的训练,最后得到合格的军人。因此,情况也能改变人。这两者一个快，一个慢；一个直截了当,一个潜移默化；一

43、个“明修栈道”,一个“暗度陈仓”，可谓相辅相成。第三节 人和事如何分管前文我们从管人与管事的六大不同要点,讨论了人事分管的必要性,本节我们具体论述人和事如何分管。概括起来，有三个要点:一、老总带队来管人人这条线在任何时候老总都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都能够，那个懒偷不得，偷了以后一定会“返工”。企业有返工的概念，那是指产品，但你不明白,人也会“返工”的。如何返?一拨人走了，又换一拨人来，又重新培训,重新整合。为必呢？管人这条线什么缘故非得老总亲自抓呢?因为管人要靠特不高的信任度,谁能获得这么高的信任度？我认为企业里面只有一个人老总;也只能是老总,假如不人得到那么高的信任度,

44、就苦恼了。只只是管人在不同的时期应该达到不同的层面。只有三十人时老总能管住宅有职员，到了上百人时，就只能管到班组长了，再往上几百人时,就可能只抓到主管、经理一级了。然而人这一条线是要严抓不放的;一旦放手，遗患无穷。什么缘故？因为每个企业一定要有一个精神首领。珠三角专门多比较知名的企业,它们的成败的都能够讲明这一点。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。现在专门多知名企业的创业者都在交接班,但我们需要明白的是,这种接班接的不是一个总经理的班,接的是一个精神首领的班，接不了那个班企业就会专门苦恼。科龙是一个明显的例子,潘宁走后是王国端,然后是徐铁锋,再往后是顾雏军,最终科龙被海信收购。这一路科龙走得险象环

45、生,跌跌撞撞。什么缘故呢？确实是因为潘宁那个精神首领一走,团队凝聚力丧失,人事动荡,人心不稳，业绩下滑。因此,一个企业不管多强大,都需要有一个象征性的人物，那个人物在企业里要被人人都竖大拇指才行。老总带队伍的核心确实是在做人方面要成为大伙儿的楷模，不要仅仅在挣钞票方面充当下属的偶像。老总带队伍并不是讲所有的人都归老总管,而是指老总一定要管人的思想动态。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个职员的内心去。你的思想理念不渗透到里面去,不的理念就会渗透到里面去,人就专门难治理。老总带队伍，抓管人这条线,要通过几条线抓下去：第一条是领导这条线。总经理副总厂长经理主管,这是一条管人的线。

46、通过这一层一层的领导,老总把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。处在各个层级上的领导必须起到一个往下传播的功能,维护企业理念的纯洁性,同时对各种异常的声音予以纠正。因此，不能讲企业带头人的理念就一定是正确的，就一定是值得维护的。然而,假如企业带头人的理念得不到各级领导人的认同和维护，效果只会更糟。各个层级的领导者，即使认为老总是错误的，也绝对不能通过抗拒和另搞一套,来对待老总的决策,只能通过事先的协商、讨论来幸免错误的发生。决策一旦做出,理念一旦形成，企业的各层级领导毫无疑问应该维护这种决策和理念，因为错误的理念也许会带来问题，混乱的理念则会葬送企业。思想上的混乱和不纯洁毫无例外地会让企业

47、离心离德,团队散乱,效率低下。为了确保企业理念上的纯洁性，企业带头人还要敢于打破层级概念,直接深入基层与职员对话，缩短距离，经常性地清除一些中间环节产生的“杂音”。做治理要强调层级概念,带队伍却是不能够僵化行事的。这也是强调管人与管事相分离的缘故。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想却更多要讲统一，讲单纯，过分地拘泥于规则和层级，思想就可能产生异化。思想是不可能被任何外在的规则和层级固化的，心是无常的,心只可能与心相通。一颗无常的心要保持相对的稳定,只能靠一种强大的心灵的力量频繁地作用。第二条线是人事部门。那个部门是专门协助老总管人的。第三条线是稽核部门。这是我们在企业里面新设立的部门。稽核

48、牵涉到事，又牵涉到人,它通过事来发觉人的问题。那个部门是直接归老总管的。我们在第三章会详细论述稽核部门的工作。二、部门横一直管事管事要靠职能部门来管,而不是通过行政这条线来管事。也确实是讲，情况的治理不要依靠于总经理管副总、副总管厂长、厂长管经理这种模式。情况的治理要通过职能部门。什么是职能部门呢？打算部门、品质部门、财务部门,这些都属于职能部门,是专门管情况的部门。如此一来，车间的情况归打算部管,人归厂长管,因此叫“纵向管人，横向管事”。靠流程管事能减少对人的依靠，从而降低人力成本;同时能减少犯错,因为犯错往往是人，而不是流程。严格按流程走可能不太方便,但一定可不能犯错。职能部门要管好情况必

49、须掌握一个原则：对事不对人。比如打算部门发觉打算没有被执行，品质部门发觉质量问题，必定要跟人发生矛盾，现在一定要定一条游戏规则，确实是与人发生纠纷，遇到人的对抗，职能部门不要硬往前冲，不要压着对方去执行，强压的做法弊大于利。遇到对抗,只能通过沟通来解决。假如沟通无效就要停住,连人带事交到领导管人这条线上来。老总一定要为企业职能部门的运作扫平障碍，开路搭桥。扫平什么障碍呢?人的障碍。人的问题不要让职能部门去硬碰,职能部门管的是事,不是人。因为他们没有行政权力,同时，他们也不一定擅长与人打交道，只会把人的问题搞恶化，难以收场。因此，职能部门碰到人的问题以后，只要把那个人是做依旧没做、做到什么程度等

50、有关事的信息，连带人的问题反馈到老总管人的这条线上来就行了。人的问题不能抽象地讨论,不能讲“那个人的脾气不行”、“那个人确实是不执行”之类的话。他什么地点不执行？哪些任务没有执行?要收集证据,再反馈到老总管人这条线上。这既便于解决问题,又能够幸免由事的对立升级为人的冲突，为领导的介入留有余地。人的工作不是谁都做得了的，政工干部是稀缺的资源。现在专门多企业确实是缺乏有政工干部素养的治理者。管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行状况准确无误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题。三、避开陷阱管事的人要明白得操纵自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中:第一，喜爱从情况中去分

51、析和推测对方的心态、动机，是管事者容易走入的第一个陷阱。专门多治理者特不喜爱猜对方的动机:他什么缘故不执行呢？他什么缘故要跟我做对呢？等等。管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的方法，而应该管他的行为,也确实是管他做的事。因为你管他的方法你就要猜，一猜就可能猜不准,一猜不准就可能把情况搞得更苦恼。专门多人跟领导汇报的时候，讲了一大通他遇到的那个人如何如何样。然而你一问:那个人到底做得如何样?他却回答不出来,什么缘故？他不记得了那个人到底哪些情况没做好,而把那个人的态度记得清清晰楚。请记住，管事的人不要猜，职员做了确实是做了，做了什么确实是什么，你把他做的记下来，没做的记下来，就行了，不要去

52、猜。一定要戒掉揣摩人的适应，学会就事论事。当老总的或者当领导的假如遇到管事者的投诉,第一句话就要问：那个人到底做到什么程度?假如汇报的人答不上来,你就应该告诉他,先把这些情况了解清晰了再来谈那个人的问题。管人者事实上也要戒掉推测人的毛病。前面讲过，管人的穴位在自己身上，你假如觉得对方不行管，你在自己身上找缘故就能够了，也没必要揣测对方。揣测人的心态和动机是专门不行的适应。第二，制服欲太强,是治理者容易掉进的第二个治理陷阱。有的治理者可能会讲,我揣测对方是为了掌握他的思想动态,从而制服他。商场上或许是如此,因为大伙儿彼此都要斗智斗勇。但对部下不要如此,因为部下不是对手。生意场上能够战胜对方，然而

53、千万不要战胜下属，因为你永久战胜不了。你能战胜你的小孩吗?战胜不了的。他对抗你的方式专门多，你全然就不明白。有些小小孩，对抗父母最厉害的方式是残害自己，跑出去或者不吃饭，到了这一步你就得求他了。因此,在治理上不要以输赢来论，治理上专门难有输赢的。管人者不要有太重的输赢心和太强的制服欲。没有人能被你制服的,制服差不多上假相。古代的皇帝都以为把大臣制服了,然而,挖皇帝墙角的事实上差不多上周围的几个大臣。人只要有制服欲，就会树敌。有些管事的人为了情况的效果,一遇到对抗就一定要制服不人，结果就专门容易导致冲突和对抗，冲突一升级,人与人斗上以后,情况一定会被放到一边。三、情绪失控是治理者容易进入的第三个

54、治理陷阱。管事者要明白得将执行人对情况的态度和对自己的态度分开。要培养自信心,疑心不要太重,不要觉得人家一句话确实是冲着你来的，要学会以平常心做事。这一点我们将在第二章详述。一般来讲,管事的人与管人的人也不是截然区分的。比如打算部经理相关于生产部而言，他是个管事的;但相关于部门内的打算员和物控员而言,却又是个领导,是个管人的人。但企业内部有一些治理岗位，比如仓管员、品管员、物控员、打算员，却是单纯的只管事不管人的岗位，他们不是领导,没有下属。企业最大的问题确实是没有为这些管事不管人的岗位设计一个什么治理模式,最终让这些岗位上的人不明白如何去做治理,导致管也不是,不管也不是。企业只有领导式治理这

55、一种模式,这成为我们倡导人事分离的缺口。第二章 领导管人第一节认同企业的生产治理中，有一个产前预备的环节。确实是在正式生产之前,要先做好物料、设备、人员等方面的预备工作，检查这些要素的到位情况。假如这些要素不能及时到位,生产活动是没有方法正常进行的,即便牵强开工,也会异常状况不断。治理活动有一个类似的时期,我把它叫“管前预备”。确实是你在管人之前有一件情况是必须要做的。什么情况呢?确实是让被管的人对你有起码的认同度。一、先认后管治理源于认同治理者一定要明白,管人之前有一个前置动作:培养下属对自己的认同度,让他认你那个人。那个动作不可能在治理过程中达成,因为治理过程中产生得更多的是对立:你管他，

56、他确信不乐意同意的，产生抵触乃人之常态。新的治理者进入一个企业,刚开始一般都专门难有所作为,确实是因为缺乏下属的认同;企业从老职员中擢升领导也都比较注重大伙儿对那个人的评价。这都讲明，认同是治理的前提。中国人特不认人，西方人更多认规则。西方人认规则有时候都到了死板的地步。我有一个在德资企业做过技术总监的朋友讲：德国企业的技术部门的规矩定得专门死，世界各地的分支机构任何一点技术上的改动,都必须汇报到德国总部,然后通过复杂的程序转回来，才能实施。特不死板。然而,德国人的死板造成了精确。死板确实是“机械”,“机械”确实是精确,精确确实是质量。死板、机械、精确、质量,正是如此一个没有人情化的链条,造就

57、了一批世界级的优秀企业。而咱们中国人特能变通。中国人常讲一句话:好讲，咱们之间好讲。意思是:什么规矩都可不能跟咱们“自己人”过不去的。在自己人面前,规矩算个啥?因此,相对而言，中国人认的是人,西方人认的是规则。如前所述，中国人认人是因为不信神，中国文化是无神论。一个不信神的民族因此得“信人”，靠对人的认同度维持了。一个如此庞大的不信神的社会群体,在世界上是绝无仅有的。从天主教、基督教到伊斯兰教，我们都看得出，一个庞大的群体是需要神的。他们要用神来培养人的敬畏心。因为人总得怕点什么，一个人谁都不怕,谁管得了呢？他又服谁的管呢?因此，神的存在实际上是让人形成约束自己的适应。没有了神，人就没有了对神

58、的畏惧，自然要靠人对人的畏惧。因此，孔子讲君子有三畏：畏天命，畏大人,畏圣人之言。他没有讲君子要畏神灵。这也导致了我们的文化成为了等级文化,在这种文化的设计中，人与人确实是不平等的。中国文化不信神，它强调对人的皈依,强调对人的归顺。水浒中的宋江闹了半天依旧想朝廷招安,准确地讲，他是谋求心灵的招安。宋江在梁山时,一天到晚忐忑不安,他不是怕不人攻打他，而是他觉得自己最后落草为寇,这一辈子没有方法跟列祖列宗交代，他的心灵要查找一个归宿。因此，他人对自己的认同在中国的文化和治理中,是一个至高无上的课题。在中国的企业做治理,不要把治理制度看得那么有用,首先要看人与人的关系。你要管好他，先要让他认同你。确

59、实是讲，在你的治理的动作还没有实施之前,就要改善你和下属的关系,提高他对你的认同度。我们在企业经常能听到如此的话:“你是谁呀？”、“你算老几呀？”,意思是:讲话者的身份比讲话的内容要重要得多，治理者的身份比治理的方式重要得多。那个身份因此是指被治理者认同的身份。因此，没有认同,人与人的治理就无从谈起。二、先帮后管认同源于关心如何样才能让下属认同你?有两个方法。第一个方法：让下属佩服你。中国的治理者要想管好人,就得好好做人，假如做人不行，一切免谈。克林顿闹了荒唐的事还能做总统,但在咱们中国不行，中国人不佩服如此的人。第二个方法：给对方好处，而且是先给好处,才能管好他。有的企业老总经常讲：职员只要

60、帮我做出业绩,我绝对可不能亏待他的。错了！做老总的就得先付出，先帮才能后管。先帮后管这句话不仅是对老总而言,各层级的治理者对下属也都只能如此。先帮后管就意味着可能会白帮了。你帮了下属，他可能什么也不报答你，不仅不报答，反而会讲:你给的那点好处算什么？我在不的企业会挣得更多。也许刚到你那个企业时他一个月拿三千块钞票,两年后你给他加到八千了，你以为他会对你感恩戴德吗？讲不定哪天他会跟你讲:刘总啊，你不明白,隔壁的马总找我好几次了,月薪一万让我去,我没去,因为你是个好人。这是表扬吗？不，是给压力。意思是你那个老总要识高看,你是给了我八千块钞票，可我给你多大的面子呀?不人给一万块钞票我都不要，就要你这