邹立-ERP项目管理方法研究

1、PAGE ERP项目目管理方法法研究邹立邵培培基 电子科科技大学 管理学院院 成都都 6100054 摘 要要 本文研究究和分析了了ERP项项目管理的的重点和方方法。指出出项目组织织建设、进进度控制和和风险控制制是项目成成功实施的的重点。文文中运用组组织行为学学的理论研研究ERPP项目组织织的建设，提提出用网络络图法和甘甘特图法相相结合来控控制项目进进度，在分分析了ERRP实施的的风险的基基础上，指指出PDCCA法和故故障树法是是控制和分分析风险的的重要方法法。本研究究可供我国国ERP供供应商和准准备应用EERP的企企业有参考考价值。关键词 ERP；项目组织织；进度控控制；风险险ERP在企企业

2、中的成成功应用是是一个项目目管理的过过程。它不不仅是企业业内部的一一个项目，同同时也是EERP供应应商的一个个项目。二二者有效而而合理的配配合，才能能最终保证证ERP项项目的成功功实施。一个ERPP项目管理理的重点在在项目的组组织、进度度控制和风风险控制三三个方面：1.项目目的组织是是ERP项项目实施成成功的组织织保证。2.项目目的进度控控制决定项项目实施的的周期和费费用，也与与项目的成成功有密切切关系。3.项目目的风险控控制则是关关系项目实实施的质量量，推动项项目走向成成功的关键键因素。本文从这三三个方面进进行研究，来来探讨一个个ERP项项目应该如如何实施，才才能保证项项目在合理理的时间和和

3、合理的费费用下，有有效而成功功地在企业业中应用。ERP项目目组织项目管理的的首要职责责是建立高高效的项目目管理组织织机构，确确定命令系系统和工作作制度，这这是项目成成功的保证证。ERP实施施需要建立立有效的组组织机构组织结构是是组织各部部分之间的的关系模式式，它由组组织的目标标和任务以以及环境的的情况所决决定2。领导重重视并作为为“一把手工工程”来抓，建建立有效而而规范的组组织机构是是ERP成成功应用的的前提。这这是因为： (1) EERP的实实施难度很很大，需要要有实施方方法的指导导。(2) EERP实施施要对企业业进行业务务流程重组组（Bussinesss Prrocesss Reeeng

4、iineerring, BPRR），理顺顺和规范企企业管理。(3) EERP实施施要协助用用户进行信信息标准化化和规范化化编码。(4) EERP实施施要求在实实施过程中中也能根据据用户的特特殊业务处处理需求对对软件进行行客户化改改造。(5) EERP的实实施是一个个耗费时间间、人力与与资金的过过程。项目组织结结构(1) 项项目组织ERP的实实施是一个个系统工程程，需要组组织上的保保证，由具具有丰富EERP系统统项目实施施和企业流流程管理经经验的咨询询人员和企企业内部的的管理人员员、业务人人员以及技技术人员一一起组成项项目实施小小组，共同同进行项目目实施工作作，可以提提高ERPP系统实施施的成功

5、率率，缩短实实施周期，减减少实施风风险。ERRP项目组组织结构如如图1。这是一个直直线职能制制式的组织织结构。直直线职能制制的特点是是，在保证证直线统一一指挥的前前提下，充充分发挥专专业职能机机构的作用用2。这这个组织结结构人员的的组成：领导小小组，一般般由企业的的一把手牵牵头，并与与系统相关关的副总（如如财务、营营销、生产产、产品开开发、物料料供应等）一一起组成领领导小组。项目实实施小组，主主要的大量量的ERPP项目实施施工作是由由他们来完完成的，一一般是由项项目经理来来领导组织织工作，其其他的成员员应当由企企业主要业业务部门的的领导或业业务骨干组组成。业务小小组。每个个业务小组组必须有固固

6、定的人员员，带着业业务处理中中的问题，通通过对ERRP系统的的掌握，寻寻求一种新新的解决方方案和运作作方法，并并用新的业业务流程来来验证，最最后协同实实施小组一一起制定新新的工作规规程和准则则，以及基基层单位的的培训工作作。组织制制度的建立立。在项目目的实施中中，必须建建立一套切切实可行的的项目管理理制度来保保证整个项项目实施的的有序进行行。一般而而言，项目目管理制度度应是项目目管理原理理、企业行业特点点和项目规规模性质质、企业开开发文化素质等各各种因素综综合的产物物。项目组织沟沟通ERP项目目组织沟通通是ERPP项目实施施小组之间间的信息交交换以实现现成功实施施目标的活活动。它是是项目成功功

7、的关键，也也是项目管管理的难点点和重点。沟通的成成功和顺利利与否，同同项目信息息的交流成成功与否有有密切关系系。ERP实施施中，参加加的不仅有有ERP公公司的项目目实施小组组以及被实实施企业项项目负责小小组的人员员，其实，任任何一个EERP项目目的实施，不不仅涉及到到ERP公公司的尽乎乎所有的人人，从销售售人员、售售前服务人人员到实施施人员，再再到开发人人员、测试试人员和负负责联系的的项目跟踪踪人员，当当然也包括括做决策的的公司领导导者；而且且也与被实实施企业的的相关部门门、人员、企业负责责人有着广广泛的接触触。正因为为ERP实实施关系着着众多的人人，所以，必必须作为一一个项目来来管理，用用科

8、学的项项目管理的的理论和方方法来指导导和操作。这也更加加突出了EERP实施施中组织沟沟通的重要要性。ERP项目目进度控制制进度控制是是指在限定定工期内，以以先拟定的的合理且经经济的项目目进度计划划为依据，对对整个项目目开展过程程审核、监监督、检查查、引导、调整的行行为过程 1 。实施进度控控制不仅是是时间计划划管理和控控制的问题题，而且是是综合考虑虑成本、产产品、服务务细节的需需求相互间间可能发生生矛盾进行行平衡，把把实施可能能遇到的风风险降到最最低，确保保项目成功功实施的问问题。ERP项目目管理是本本着整体规规划，分步步实施的原原则，对项项目所有方方面的计划划、组织、管理和监监控,是为为了达

9、到项项目实施后后的预期成成果和目标标而采取内内部和外部部的持续性性的工作程程序。一个个典型的EERP实施施进程主要要包括以下下几个阶段段，如图22所示。ERP的实实施过程的的各个阶段段是密切相相关的，一一个阶段没没有做好，决决不可操之之过急进入入下一个阶阶段，否则则，只能是是事倍功半半。值得注注意的是，在在整个实施施进程中，培培训工作是是贯彻始终终的。除了了第一个阶阶段的领导导层培训和和ERP原原理培训外外，培训还还贯穿于实实施准备、模拟运行行及用户化化、切换运运行、新系系统运行过过程中，如如软件产品品培训、硬硬件及系统统员培训、程序员培培训和持续续扩大培训训。因为只只有员工才才是系统的的真正

10、使用用者，只有有他们对相相关的ERRP软件产产品及所要要求的硬件件环境有了了一定的了了解，才能能够保证系系统最终的的顺利实施施和应用。项目进度控控制中的职职责分工经过研究表表明，在管管理目标和和方法上，EERP公司司、客户对对实施进度度控制是一一致的，即即千方百计计地保证在在合同规定定的工期内内使项目成成功实施，但但由于ERRP公司、客户各自自的职责不不同，他们们对实施进进度的管理理内容、管管理深度、工作方法法各有差异异。(1) ERP公公司在项目目进度控制制方面的职职责ERP公司司的任务是是编制项目目进度计划划；组织EERP理论论培训；开开展ERPP软件的功功能介绍和和操作培训训；对客户户现

11、有业务务流程进行行调研，并并对照自己己的系统进进行差异分分析，给出出调研报告告，提出解解决建议；指导客户户准备基础础数据，协协助各个部部门进行流流程分析和和相关工作作的开展；项目经理理定期向公公司和客户户负责人报报告实施进进度和执行行计划情况况，为客户户提出建议议网络计划划，帮助客客户安装系系统；负责责系统的模模拟运行、试运行和和正式运行行的检测和和改进；在在计划执行行过程中将将实际进度度与计划进进度进行比比较，定期期检查、调调整进度计计划。对ERP公公司来说，保保证项目能能按合同规规定时间如如期完工非非常重要。因为它一一方面可使使公司得到到应得利益益，并及时时将力量投投入到新的的项目上；另一

12、方面面也可避免免由于延误误工期影响响今后的投投标竞争。(2)客客户在项目目进度控制制方面的职职责客户需要为为项目顺利利进行开创创条件。EERP项目目是“一把手工工程”，突出显显示了其实实施的阻力力和难度，客客户主要领领导人的支支持和不断断地关注，甚甚至是主要要负责项目目的实施，对对项目的成成功起着至至关重要的的作用。客客户应从行行政角度加加强对项目目进度的控控制，确保保阶段性目目标的完成成、下达有有关项目进进度的重大大决定，如如审批修订订进度计划划、指定项项目相关负负责人和要要求部门给给与支持等等。客户要要参与项目目计划的的制定，批批准项目进进度计划及及监督执行行情况；根根据实际情情况督促进进

13、度计划的的执行；监监督各各个个部门间的的工作协调调情况等。积极主动动按照ERRP公司的的要求准备备基础数据据和业务流流程图，并并依据ERRP公司的的建议做出出相应修改改，以适应应软件的要要求。项目实施阶阶段ERPP公司（尤尤其是项目目经理）与与客户的真真诚而广泛泛的沟通，积积极地协调调，对ERRP项目的的成功起着着至关重要要的作用。 项目进度度控制方法法的采用在项目实施施过程中会会出现项目目所需时间间超过计划划或合同规规定的时间间的状况，造造成项目进进度拖延。项目进度度拖延的原原因分为EERP公司司造成的、客户造成成的。但不不论是什么么原因造成成的，都会会给ERPP公司和客客户带来经经济损失，

14、对对ERP公公司还可能能造成声誉誉的影响。因此要尽尽量避免。选用合适的的进度控制制方法来避避免项目周周期拉长，这是进度控制的焦点。(1)网网络图法网络图技术术出现于550年代末末，由于这这种方法是是建立在工工作关系网网络模型基基础上，将将研究和开开发的项目目及其控制制过程作为为一个系统统来加以处处理，将组组成系统的的各项工作作通过网络络形式，对对整个系统统统筹规划划、合理安安排，有效效地利用人人力、物力力，以最少少的时间和和资源消耗耗来达到整整个系统的的预期目标标，是一种种十分有效效的进度管管理方法 3 。网络图图在某电子有限限公司ERRP项目管管理中的应应用在某电子有有限公司EERP项目目中

15、采用网网络图对各各子工作进进行工期的的计算，而而在整体项项目中还没没有采用。现拟用网网络图法对该项目目做进度计划。某电子有限限公司ERRP项目活活动分析如如表1所示示。表1 某某电子有限限公司ERRP项目活活动分析表表A领导层培训训1天B企业诊断A15天C需求分析B2天D项目组织A3天EERP原理理培训C、D3天F基础数据准准备D15天G产品培训E10天H系统安装调调试D2天I模拟运行及及用户仳F、G、HH15天J系统验收I1天K分步切换运运行J30天L改进，新系系统运行K15天关键路径所所需时间316101513001590天（图图3中加黑部部分）。在运用用网络图做做计划时，我我们要体现现一

16、个系统统分析的思思想。ERRP项目实施是由多多种工作按按一定层次次组成复杂杂的系统。其任务由由多个方面面、多个部部门承担和和影响，因因而各项控控制活动只只有组成一一个既明确确分工，又又相互协调调配合、紧紧密衔接的的有机整体体才能达到到既定的风风险、进度度、费用控控制目标。运用系统控控制的思想想，在对ERPP项目进度度控制分解解的基础上上要注重综合合管理，在在分工的基基础上也要要注重协调调，这样才才能把项目目的进度控控制好。(2)甘甘特图法甘特图也叫叫横道图，是ERPP项目进度度管理中最最常用的方方法之一。应用这种种方法进行行项目进度度控制的思思路是：首首先编制项项目进度计计划，再按按进度计划划

17、监督、检检查工程实实际进度，并并在甘特图图上作好记记录，据此此判断项目目进度的实实施情况，提提出控制措措施的完整整过程 3 。甘特图以横横坐标表示示每项活动动的起止时时间，纵坐坐标表示各各分项作业业，按一定定先后作业业顺序、用用带时间比比例的水平平横道线来来表示对应应项目或工工序的持续续时间，以以此作为进进度管理的的图示。EERP项目目中已经广广泛采用了了甘特图法法制定进度度计划。图4为某电子子有限公司司20033年1月至至3月按周周划分的甘甘特图计划划，是一个个很粗略的的一个计划划。使用甘特图图做计划要要考虑分工工协作的问问题。由于于ERP项项目的构成成内容、技技术、涉及及人员的复复杂性，要

18、要求必须进进行专业分分工，对项项目进行细细化（ERRP项目的的计划甚至至要制定到到“天”），明明确责任，强强调协作。在ERP项项目中，可可以综合采采用上述两两种进度计计划方法，从从而更好地地控制时间间、费用和和风险。 项目进度度控制的过过程项目进度控控制的过程程是指项目目进度的计计划编制、审查、实实施、检查查、分析处处理的过程程。ERPP项目进度度控制以项项目进度计计划为基础础。项目进进度计划由由ERP公公司与客户户协商编制制、经监理理审核后执执行 11 。经过研究，笔笔者建议EERP项目目实施进度度控制采用用甘特图法，明确各各个作业之之间的先后后顺序，具具体做法如如下：由EERP项目目经理编

19、制制时间进度度计划甘特特图，编制制完成并批批准实施后后，随着实实施作业的的进程，将将各个项目目或工作的的实际进度度画在甘特特图相应工工作的计划划进度横道道线的下方方。对比甘甘特图上各各工作的计计划进度和和实际进度度，能十分分清楚的了了解计划执执行的偏差差，进而对对偏差进行行处理。同时配合网网络图法，它充分提示了各工作项目之间的相互制约和相互依赖关系，并能反应进度计划中的矛盾。从中找出关键路径，对其进行重点控制。用网络图法记录各项工作实际作业时间和起止时间，在网络图上用色彩标明已完工工作，可与未完工工作分开，一目了然。 另外在实施施过程中，ERP项目经理还要按进度计划编制实施进度报告，定期对项目

20、进度向客户负责人和公司进行书面报告，方便存档和检查。ERP项目目风险控制制风险控制就就是实施风风险规避策策略的控制制计划，在在必要时向向项目提供供必要的资资源，有时时还要修改改项目计划划，随时对对项目的费费用和进度度重新进行行估算，并并采取相应应的纠正步步骤 11 。ERP项目目的实施会会面临不少少风险，建建立起一整整套行之有有效的项目目风险管理理机制,对对提高ERRP实施成成功率至关关重要。项目实施风风险的内容容风险是指预预期结果偏偏离期望值值的可能性性1。从从ERP项项目实施的的角度来讲讲可以把影影响ERPP项目的风风险划分为为来自ERRP公司的的风险和来来自客户的的风险。(1)来来自ER

21、PP公司的风风险 来自ERPP公司的风风险主要体体现在以下下方面： 产品功功能风险：由于ERRP软件本本身存在各各种功能不不足或潜在在的软件缺缺陷所造成成的风险。目前中国国市场上的的ERP软软件，存在在软件功能能不能很好好满足企业业的需求；系统的集集成性和稳稳定性还有有待提高；系统安全全设计还不不很完善等等。 二次开开发能力的的风险：EERP项目目往往都伴伴有被客户户要求提供供二次开发发的情况。ERP公公司既要能能满足客户户的要求，又又要不影响响产品的性性能和稳定定性。这是是对ERPP公司的开开发人员和和系统分析析人员的考考验。 实施人人员的风险险：ERPP公司的项项目实施人人员的素质质高低对

22、项项目成功实实施起着非非常重要的的作用。国国内ERPP公司目前前大量需要要既懂管理理又懂ERRP知识的的项目实施施人员。(2)来来自客户的的风险来自客户的的风险体现现在： 管理理理念转变的的风险：EERP系统统实施也要要求企业对原有的管管理思想作作出调整。ERP系系统带来的的不仅仅是是一套软件件，更重要要的是带来来了整套先先进的管理理思想。因因此，在实实施过程中中企业管理理人员和业业务人员转转变管理思思想是一个个必不可少少的过程，顺顺利转变管管理思想，在在某种意义义上而言是是ERP系系统成功实实施的最关关键的因素素。所以，企业业“一把手手”的决心心与积极参参与是项目目成功实施施的根本保保证。

23、业务流流程优化的的风险：为为适应ERRP系统带带来的改变变，企业必必须在组织织架构和部部门职责上上作相应的的调整，即即进行企业业流程重组组的工作。在流程改改组中，会会涉及到部部门职能的的重新划分分、岗位职职责的调整整、业务流流程的改变变、权力利利益的重新新分配等复复杂因素，企企业必须妥当地地处理这些些问题。 人力资资源调配风风险：人力力资源调配配失当风险险是指实施施队伍的搭搭配不当形形成的风险险。ERPP系统不仅仅是一个IIT项目，而更多的是是一个管理理项目。在在项目的选选型和实施施过程中，企业中的IT部门要与其他业务部门广泛地进行合作。不仅从技术的角度，也要从管理的角度考虑问题。项目实施中，

24、各部门的实施工作要得到有效的领导和协调。 进度控控制风险：一般一个个ERP项项目从选型型到上线运运行需要66个月，甚甚至一年以以上的时间间。项目进进度失控风风险是指项项目完成时时间远超过过计划进度度的风险。产生原因因主要有： 计划不不当，或对对进度控制制不严。 企业内内部的相关关人员经常常变动、不不能专职稳稳定地参与与项目的实实施工作。 部门之之间工作不不协调、跨跨部门实施施人员无统筹安排排。 盲目投投资，导致致项目因资资金短缺而而造成停工工甚至停止止。 成本控控制风险：成本控制制风险就是是成本严重重超出预算算的风险。ERP系系统的成本本通常包括括：硬件费费用、软件件使用许可可费用和软软件培训

25、费费用、咨询询费用及系系统维护费费用等。在在实施过程程中，如何何合理分配配实施费用用，结合项项目进度和和时间安排排，将实施施成本控制制在计划之之内，是每每一家实施施ERP系系统的企业业需要认真真对待的问问题。企业业由于不能能按照项目目时间进度度计划开展展实施，造造成时间的的延误和实实施成本上上升，即使使最终系统统上线，也也不能符合合时间和预预算的要求求，客观上上造成实施施的不成功功。 ERP在应应用过程中中存在诸多多风险，但但通过分析析风险，可可以有效地地规避风险险，为企业业实施ERRP减少失失败的风险险。在ERRP应用过过程中，以以上这些风风险都可以以运用风险险分析和控控制方法来来进行管理理

26、。风险控制方方法（1） PPDCA法法可以运用PPDCA法法对ERPP项目中的的每一个作作业进行风风险管理。PDDCA分为为四个阶段段：计划(PPlan)、执行(Do)、检查(CCheckk)、处理理(Acttion)。在风险控制制过程中必须须对各工作环节形成一个循循环往复的的控制过程程。在计划编制制、执行过过程中，不不断地检查查监督，发发现问题和和偏差及时时进行处理理。前一阶阶段执行情情况和偏差差处理结果果又成为后后一阶段计计划编制和和调整的基基础，开始始新一轮风风险控制，这这就形成了了风险控制的的封闭环路路，如图55所示。ERP项目目的立项、选型、计计划、执行行、评估和和完成各个个阶段均存

27、在在多种风险险，运用PPDCA法法可以有效效地对这些些风险进行行事前、事事中和事后后的控制。PDCAA法控制风风险的运用用过程： 发现问问题； 分析产生生原因； 找出主要要原因； 制定对策策和措施； 执行措施施； 检查措施施的效果； 总结经验验； 遗留问题题转入下一一阶段。运用PDCCA循环控控制风险目目的就是为为了在项目目实施过程程中，随时时关注风险险的发生，随随时加强对对风险的控控制，减少少由于风险险发生而给给项目带来来的各种损损失。这是是一种加强强对风险控控制的方法法。（4） 故故障树法项目的风险险故障树采采用图形演演绎法构建建。 选择顶顶事件。对对复杂的项项目，顶事事件一般不不只一个。可以把项项目中可能能发生的重重大问题分分类排队。并依据其其因果关系系从中筛选选出那些主主要的、可可能性大的的或最不希希望发生的的状态作为为顶事件。 构建故故障树。顶顶事