CRM项目管理基本概述

1、内容简介：本书说明明了CRMM项目的成成功因素和和风险因素素，不考虑虑销售商、产品和技技术问题，也也不考虑行行业和部门门，强调最最安全地实实施和管理理CRM项项目并给出出切实的解解决方案。本书重点点说明在实实际环境下下如何实施施CRM。比如，客客户无法预预计的无效效措施实际际上随处可可见，而且且，人们或或者不喜欢欢改变现状状，或者希希望保持原原有方式，因因此，他们们所得到的的，也只有有无效过程程的回报。另外，在在管理和执执行层次上上，本书还还分析一些些组织、文文化和政治治的因素，估估计其综合合性的影响响，并对通通常情况进进行了描述述。最后，本本书介绍“作业型CCRM”，它它相对于“分析型CCR

2、M”，后者是“事后的东西”，它是一个互动的过程，是在销售、营销和客户服务的过程中，面对客户所产生的“实际情况”，通过分析来自“作业型CRM”的系统和不直接面对客户的公司内部系统的综合信息，试图理解客户的行为。本书的中心内容在于详细讨论“作业型CRM”与“分析型CRM”之间的区别：它们完全属于两个不同的领域，前者是后者的先决条件。 作者：英迈克克尔金特特尔来源：中国水利水水电出版社社出版时间：2004年年1月第一章 被被夸大的事事实1.1 一一条捷径 每个人，只只要他曾经经对各种CCRM定义感到迷迷惑，并且且曾经做过过产品供应应，可能都都会认为，自自己就像进进入迷宫的的老鼠，迷迷宫中，隐隐藏着少

3、量量的但种类类丰富的奶奶酪（Coomputter-WWorldd，19933）。对于于很多高级级主管而言言，CRMM意味着最最终的竞争争优势，它它可以使企企业识别、把握并最最终拥有可可以带来最最大利润的的客户，可可以通过多多种渠道将将产品推销销给他们，并并使他们真真正感到满满意，而且且对企业忠忠诚。信息息技术是一一种令人振振奋的新技技术，因为为这种技术术最终将是是可信任的的，并开发发出了一条条通往用户户的捷径。而可怜的的销售代理理则被困在在中间，迷迷惑不解：如果CRRM就是答答案的话，那那么，最开开始的问题题又是什么么呢？毋庸置疑，CRM是引人瞩目的概念，它已经取得了很大的成就，但被人们误导了

4、。很多业内人士似乎都认为，这些工具和技术就是他们的最终目标，而忽视了实际过程中的复杂性，以及组织结构的变化性。在每五个CRM项目中，就有四个是彻底失败的，或没有获得明显的业务收益。本章的主要要内容有： 大大部分失败败的CRMM项目可以以归结为公公司的运作作不力，缺缺乏“应有的力力度”。有很多多明显的关关键成功因因素和风险险因素，都都与公司本本身密切相相关，而不不是与供应应商和咨询询顾问相关关。 某某些专家指指出，CRRM是一种种生存工具具，需要付付出巨大的的代价，对对人员和过过程进行彻彻底的调整整。可以说说，这些调调整是令人人难以接受受的高额赌赌博，并且且不符合现现实；或者者说，在普普通的业务

5、务环境中，为为了达到业业绩要求，即即使这种方方式是可行行的，但是是并非明智智之举。 为为了成功地地实施一个个CRM项目目，必须考考虑到组织织结构的不不断变化，其其影响力也也是非常深深远的。在在看到有效效的成果前前，必然要要经过一段段较长的磨磨合期。 110年来，BPPR（Busiinesss Proocesss Re-engiineerring，业业务过程再再设计）和和CASEE（Compputerr-Aidded SSoftwware Engiineerring，计计算机辅助助软件工程程）的经验验表明，那那些可能会会从根本上上改变企业业的关键而而全面的概概念，通常常非常难以以理解，晦晦涩艰深

6、。但是，在在本书中这这个概念将将会得到深深入浅出的的清晰阐述述。1.2 进进入谷底 对于熟悉GGartnner集团团著名的hhype cyclle周期（见见图1-11）的人而而言，CRRM已经通通过了“期望值峰峰值”，现在，显显然正位于于“觉醒的谷谷底”。这个循循环一般会会反复出现现在信息技技术的领域域里，如PPC机、客客户/服务器、CASEE、BPR、ERP（Enteerpriise RResouurce Plannningg，企业资资源规划），以以及现在讨讨论的CRRM。这个个周期表非非常有用，可可以从中发发现，实际际中新的技技术和理念念是如何从从起步阶段段开始，通通过实践的的检验发展展而

7、成为市市场主流的的，它有助助于理解发发展的方向向，使我们们可以建设设性地看待待问题。本本着这样的的想法，我我们来看一一下CRMM是如何发发展到现在在这个阶段段的。图1-1 Garrtnerr的hypee cyccle周期期摘自：Gaartneer Reesearrch（Garttner版版权所有）在20世纪纪90年代末末期，业内内的权威人人士预测，CRM将会得到广泛的承认和重视。他们认为，CRM将改变传统的单渠道、产品导向型的公司，使其成为令人振奋的具有多渠道并且以客户为中心的公司，这种公司将具有完善的集成化过程和系统，从其忠实的客户那里得到丰厚的利润。当然，那些自诩为先驱者的人们很快就发现，

8、改变诸如营销、销售和客户服务这些部门的过程，并获取相关信息，然后，使所有这些独立的系统能够相互协作，这样的工作说起来容易，做起来却相当困难。来自很多著著名公司（Forrester、Gartner、Hewson、Insight、IDC、Meta、Standish等等）的大量研究和调查表明，CRM的项目成功率很低。无论如何统计，最多只有20%左右的CRM项目可以算作是成功的，原因何在？现在，我们并不是在研究航天技术。是否理论与实践中的差距如此之大，以致于在得到有效的结果前，需要经历过付出巨大代价的教训呢？答案是非常常肯定的：“是的！”对于PC机、客客户/服务器、CASEE、BPR、ERP以及及其他

9、受到到关注的行行业，当它它们仍旧处处于探索阶阶段，并在在hypee cyccle周期期中逐步前前行时，都都是这样的的答案。所所以，必须须承认，CCRM也必必须经过这这样的学习习阶段，这这也就意味味着，需要要了解CRRM的关键键成功因素素，以及可可能导致失失败的风险险因素。1.3 CCRM失败败的原因 CRM项目目具有相当当高的失败败率，究其其原因，主主要可以归归结为以下下几点：1在实施施项目的初初始阶段，没没有考虑一一些基本（有有一些，也也并不是如如此根本性性的）ITT业和商务务原则；22项目实实施后，才才发现有可可能导致失失败的隐患患，随着项项目的深入入开展，这这些隐患越越来越难以以控制。下

10、面总结了了最常见的的问题，在在后面的章章节中，还还会就这些些问题进行行深入的研研究： 缺缺少明确的的业务案例例及目标，也也就是说，缺缺少公认的的已解决的的业务问题题，以及可可以用来验验证投资正正确性的适适当利益（例例如，减少少x百分点的的客户关系系；缩短产产品ABCC的销售周周期到六个个星期；回回答80%客户的询询问时无需需转接电话话）。多数数CRM的业业务案例都都没有经过过详细的调调查，这是是因为它们们不是太不不明确，就就是太含糊糊不清，因因而无法实实际评估（例例如，增加加了销售额额），其结结果也就没没有实际意意义（例如如，得到了了100%的客户满满意度）。 缺缺少积极的的项目支持持人来解决

11、决上述问题题，以及确确保项目进进行的动力力。仅仅是是使执行官官的名字与与该项目有有某种关联联是不够的的，还需要要有一个全全权负责的的主管，或或负责向主主办者进行行报告的经经理来实施施这个项目目。因为这这样的案例例很少，所所以支持人人很快就成成为了傀儡儡，他们并并不过问实实际的项目目实施情况况，这导致致他们最终终将会选择择放弃。 IIT导向的的项目。当当IT是主要要的驱动力力时，项目目本身会更更倾向于技技术，而不不是以业务务为核心，于于是，这就就造成了一一种假象：这是ITT项目，而而不是业务务项目。这这不利于客客户进行大大宗交易。很多CRRM项目都都是以ITT为导向的的，但这不不能说就是是以IT

12、为主体体，业界同同样也错误误地认为，CRM主要是作用于系统和技术，这样的观点也就解释了为什么一个傀儡执行官（前面所说的）非常愿意将项目实施的目标转向IT。 认认为CRMM是一个系系统。大多多数公司都都认为，CCRM主要要与安装系系统和技术术相关。事事实上，并并没有什么么CRM系统统，至少在在定义上是是这样的，它它不像电子子制表程序序或字处理理程序那样样，可以直直接安装并并使用。CCRM是业业务概念，与与业务过程程相关，完完全依赖系系统、技术术和人来支支持（注：为了方便便，当说道道“CRM供应应商”的整体方方案时，我我们也会使使用到“CRM系统统”或“CRM方案案”这样的术术语）。 缺缺少为CR

13、RM而进行行的有组织织的准备。必须有确确定的前提提条件，有有完善的组组织和过程程，才能实实施CRMM。否则，就就像是没学学会走就想想跑。如果果项目能够够在这样的的条件下实实施，很快快将会发现现，只有在在达到所要要求的完善善程度后，才才能实现原原来确定的的CRM的目目标。根据据所进行项项目的具体体情况，这这些先决条条件可能需需要一年或或更长的时时间来准备备。 不不切实际地地扩大项目目范围。因因为CRMM涉及到整整个企业，常常常就会产产生一种倾倾向，希望望一开始就就把项目的的效果扩大大到每个职职能部门，如如销售管理理和订单管管理。这对对人力、过过程和系统统都是巨大大的考验。而采用一一种递减的的、温

14、和的的方式进行行管理，则则更符合实实际。CRRM是一种种手段，更更是一种过过程，但不不是目的，需需要充分考考虑到过程程的崎岖性性和结果的的不确定性性，并以此此建立实际际的阶段性性目标。 缺缺少足够的的企业内部部变革力量量来支持方方案的实施施，比如，从从业务角度度来进行培培训，或是是调整过程程的实施以以确保得到到满意的统统计数据。这些都被被错误地理理解为“IT技术支支持”，所以没没有得到足足够的预算算。通常，当当最后出现现问题以后后，再去从从当前的预预算中争取取资金就太太晚了。因因此，企业业也就不能能或不愿意意为人们提提供相应的的功能服务务了。 没没有得到最最终用户的的支持。高高级管理人人员（他

15、们们很少使用用这个系统统）错误地地认为，最最终用户会会很愿意接接受CRMM，因为CRRM对客户户和公司都都有好处，等等等。实际际上，用户户有自己的的事情做，他他们一般会会认为，这这些事情同同CRM没有有任何关系系，而且，用用户只会接接受那些给给他们的工工作带来便便利的新工工具和新过过程。这种种情况在销销售部门最最为明显。 为为系统集成成商签发空空白支票，以以此来驱使使他们进行行后续工作作。当集成成商和咨询询顾问确实实可以发挥挥作用时，其其顾客就有有责任来实实现并维持持这种情况况产生的条条件。但常常常是，这这种情况会会被其顾客客严重低估估，甚至被被完全忽略略。在这里里又与对CCRM的认认识联系起

16、起来，错误误地认为，CRM的一切就是关于如何使系统处于适当的位置，因此就有了这样的认识：可以将这些问题交给集成商来处理，然后，过36个月以后再来看结果。 组组织结构的的改变和公公司的政治治。启动CCRM项目目的不是公公司，而是是公司的人人员。这些些人具有积积极的想像像力，他们们是项目成成败的关键键因素。但但是，公司司的具体情情况表明，这这些人一般般是无法或或根本不愿愿在决策者者的层次寻寻求合作，因因此，一旦旦预算的提提供者因为为无数次地地进行改组组，但没有有得到显著著的效果而而退出后，最最初的设想想也就随之之自然而然然地破灭了了。 缺缺少合适的的领导者。他应该能能够在足够够长的一段段时期（22

17、3个月）内内负责实现现业务目标标，从最终终用户那里里获得支持持，并确认认和更正只只有在具体体环境中才才会出现的的问题。很很多项目一一开始做得得轰轰烈烈烈，或者，只只有一个名名义上的领领导者，在在开始阶段段他们万万万没有想到到，最后可可能会出现现放弃项目目的情况。从现在的的经验看来来，这样的的项目，很很可能最终终以混乱的的模式结束束，而且可可能会遭到到彻底的失失败，或者者，为了实实现最终目目标，而不不择手段，这这些都不会会考虑到所所要付出的的代价。 缺缺少有效的的数据。通通常，多年年来统计出出的数据都都忽视了从从前的系统统，无疑这这些系统是是不能为新新的CRMM系统提供供有效数据据的，所以以，依

18、靠业业务本身有有限的资源源而得到的的片面数据据，只能使使事情的发发展恶化。除非对这这些数据及及时修正，严严格使用，否否则，只能能完全重新新开始项目目的实施，这这将无法避避免地导致致信任度的的降低。 复复杂的国际际项目缺乏乏业务上的的合理评估估。国际性性的CRMM项目往往往耗资惊人人，并且在在技术和组组织上都异异常复杂，因因此，应该该需要有一一种合理的的基于跨国国界服务的的业务环境境，在实际际操作的层层面（而不不是只在报报告的层面面上）对数数据实现国国际化的共共享。然而而，很多公公司并不是是这样做的的，他们实实施国际性性CRM项目目的理由是是：“国际性交交流”、“规范化的的运作”、“通过国际际性

19、合作来来降低成本本”，虽然这这作为附带带的目标是是会产生好好处的，但但是，如果果作为主要要的业务动动力，在成成本上就不不会有合理理的评估了了。 国国际项目管管理不力。国际项目目通常被子子公司认为为是总公司司强加的项项目，因此此经常只是是粗略地处处理掉，而而没有像国国内的大额额订单那样样得到重视视，并且不不可避免地地导致了子子公司的不不满，使其其采取消极极的措施进进行处理。 使使用传统的的瀑布式方方法。也就就是说，采采用僵化的的、集中性性、全过程程解决的方方法，这会会导致可能能在一年多多的时间内内，也不能能产生任何何有用的结结果。这种种情况通常常发生在由由缺乏软件件包方面经经验的ITT部门负责责

20、项目的时时候，虽然然这种解决决方案在其其他一些不不同条件下下的项目中中可能是适适合的，但但对于CRRM项目而而言，它显显然是不适适用的，因因为CRMM项目需要要不断调整整目标，而而这样的目目标最好是是作为循环环过程的一一部分来处处理，并根根据工作环环境和标准准制定34个月的循循环周期。 基基于RFPP（Requuest for Propposall，需求方方案）的解解决方案。这是制定定的一种追追求最终目目标的长期期过程，所所根据的是是几百页的的SoR（Stattemennt oof Reequirremennts，需需求分析），然然后，就是是对某种产产品根据SSoR中的的详细要求求进行的专专门

21、定制。于是，从从理论上来来说，最后后可交付用用户的产品品是符合“要求”的，但实实际中，这这样的方式式是不可取取的。 复复杂的离线线应用。多多数CRMM软件包都都被允许在在销售部门门的笔记本本电脑上实实现离线状状态的操作作使用，然然后，在方方便的时候候，拨号接接入中央数数据库，实实现数据的的同步。在在很多情况况下，使用用笔记本电电脑（而不不是一种像像PDA这样样的便携设设备）进行行离线工作作的业务效效益被销售售部门夸大大了，对于于他们而言言，往往方方便比什么么都重要。但实际上上，这种工工作模式带带来了技术术上的复杂杂性，以及及业务上的的局限性，尤尤其是在瞬瞬息万变的的数据环境境下，可能能会迅速导

22、导致CRMM项目失败败。 IIT阻碍了了组织结构构的改变。当面对CCRM的一一些现实问问题时，这这种情况常常见于业务务部门中，虽虽然在一些些IT部门这这样的情况况同样也存存在，但一一般来说，IIT部门属属于一种纵纵向平行的的管理结构构，比如销销售、订货货、客户服服务都可由由不同的人人独立负责责，是纵向向平行结构构中不交叉叉的分支。但是，作作为一种面面向客户的的业务，CCRM要求求，IT部门成成为横向交交叉的结构构，这与传传统的格局局有很大的的不同，可可能导致IIT部门更更多地依赖赖其内部系系统，而不不是适应CCRM的业业务要求进进行横向联联系。1.4 是是否应该责责怪销售商商和咨询顾顾问。 可

23、以肯定地地说，上述述观点也算算是老生常常谈了，并并非什么新新的结论，其其中，有很很多都适用用于所有项项目，而CCRM才刚刚刚出现几几年。那么么，为什么么这些观点点从20002年起才才受到重视视呢？实际际上，人们们早已在网网站、CRRM论坛和和销售商同同客户会议议等场所及及咨询简报报上讨论这这些话题了了。然而这这是一个时时间差的问问题：最终终终于获得得了这些信信息，但往往往这时你你的项目已已经在运作作过程中了了。因此，除除了期望能能够在后面面的过程中中纠正这些些问题之外外，做其他他的事已经经来不及了了。你认为销售售商和咨询询顾问对这这些都了解解吗？当然然，他们对对这些都是是很清楚的的，他们历历经

24、了一次次又一次的的失败，也也许还会在在这个清单单上再补充充几点（本本书假设建建立CRMM的前提是是用来购买买软件包，而而不是确立立内部解决决方案，重重点放在咨咨询顾问而而不是内部部员工上。我们也没没有考虑AASPs（Appliicatiion SServiice PProviiderss，应用程程序服务提提供商），在在编写本书书时，他们们还未成为为主流。这就能成为为他们虚假假填报订单单或百般抵抵赖的借口口吗？因此此让我们分分析一下他他们的销售售过程，然然后再回答答这个问题题。对于销销售商来说说： 产产品应该如如展示的样样品一样在在正常运转转（虽然样样品是由专专业水平比比普通用户户高很多的的专家

25、操作作完成的）。 只只需要几周周的时间来来解决（假假设你的运运作没有偏偏离正常情情况太多，并并且了解你你自己的运运作过程）。 用用户化（根根据具体情情况，可能能要花上几几天、几周周甚至几个个月）。 为为了长远利利益和客户户源，促使使销售和营营销部门与与共享信息息资源（前前提条件是是事先在以以下方面取取得共识：数据的拥拥有权，数数据的采购购，采购后后是否进行行以及由哪哪方来进行行数据的输输入及日后后的升级，哪哪方来保证证信息的可可靠性和一一致性等等等）。 可可以使销售售人员同其其他环节的的员工在销销售周期内内共享信息息，并且可可以在比以以前少得多多的时间内内完成交易易（假设现现有运作同同整体协作

26、作运作过程程相同，针针对性不强强，并且所所有环节上上员工都同同意改变其其工作方式式）。 可可以利用产产品定做实实质上减少少无效订单单，使订单单的处理时时间减少数数天乃至数数周，相应应也就可以以缩短销售售收入的回回收时间（假假设营销、销售和订订单在录入入时使用相相同的产品品定义以及及产品代码码，并且在在价格的业业务规定、订单的配配置以及填填写表单等等方面都得得到了验证证和达成了了共识）。 可可以允许公公司中任何何服务于客客户的员工工都能向客客户提供订订单的处理理状态（假假设有专门门的过程和和员工来执执行这些任任务，而且且要求处理理订单的后后台系统本本身拥有这这些信息，并并且能够传传送给CRRM系

27、统）。 可可以使呼叫叫中心的服服务人员能能够访问横横向渠道中中的客户信信息，提供供令人满意意的服务，以以及访问运运作过程中中的横向和和纵向的销销售（假设设有专门的的运作过程程和员工执执行这些任任务，并且且有明确安安置的员工工负责提供供和维护这这些信息，尤尤其是需要要确保来自自其他系统统的信息）。 虽虽然绝对数数量上来看看比较昂贵贵，但如果果能够完成成上述所有有要求，那那么从现有有的特性和和ROI（Retuurn OOn Innvesttmentt，投资回回报）时间间来看还是是非常划得得来的。对于咨询公公司来说： 它它们确实带带来了关于于企业的运运作过程和和系统的知知识，以及及CRM如何何给公司

28、带带来效益（假假设公司已已经达到了了在组织结结构和运作作过程方面面的要求）。 它它们确实拥拥有客户所所缺少的技技术资源，拥拥有一套可可以迅速获获得可靠结结果的实施施方法（假假设所有条条件和必需需都已得到到了满足，尤尤其是关键键的业务资资源在有需需求和定做做的阶段能能够得到保保障，并且且要求新系系统中所见见的运作过过程通过审审查、验证证并且符合合实际要求求）。 它它们确实价价格昂贵，但但是，如果果能如约定定的在短时时间内做到到上述几点点，从ROOI的角度度来看将会会得到很好好的收益。所以，按照照上述的要要求进行项项目实施，可可以说，无无论是销售售商还是咨咨询顾问，都都不会遇到到任何非法法索赔。甚

29、甚至还可以以说，不仅仅上述假设设条件合乎乎情理，而而且实施起起来容易上上手。几乎乎所有的内内容都是关关于客户和和客户组织织结构的，而而不是关于于销售商的的产品或咨咨询顾问的的服务的。销售商和咨咨询顾问可可能会因为为其他情况况出现错误误，比如说说对产品的的判断过于于简单，或或是对现实实给人们带带来的困难难和过程变变化的估计计不足。但但他们确实实不用再因因吹嘘其产产品和服务务而感到内内疚了，尤尤其是那些些出售硬件件、ERPP软件和数数据库系统统的销售商商。当然任何事事情都可能能发生，但但又可能不不会发生。这正是问问题的症结结所在产品和服服务的销售售都是建立立在一系列列假设基础础上的，而而这些假设设

30、仅仅是理理想状态。正如我们们所知道的的，现实的的世界同理理想情况相相比，有些些事情是完完全不一样样的。这样就意味味着仍然是是他们的错错误，不是是吗？毕竟竟，如果他他们指明所所有这些销销售过程中中会遇到的的实际情况况，我们在在实施这些些项目之前前会重新考考虑的。但但我们就真真会这样做做吗？让我们来想想像一下这这样的情况况，假设销销售商在推推销时试图图指出以上上的所有问问题，以一一种高姿态态的方式来来防止CRRM背上不不好的名声声，因为几几乎所有这这些因素都都会影响到到客户的组组织结构；销售商不不必担心如如此会给自自己产品带带来负面影影响，因为为它们正是是像宣传的的那样在运运作着。所所以策略上上，

31、在他们们的介绍演演示中常常常会尽量指指出可能导导致项目失失败的因素素，例如： “你没有决决策者？好好的，我们们强烈建议议聘请一个个，因为经经验表明” “我们注意意到这个房房间中的大大多数人都都是从事IIT行业的的，谁才是是业务中执执行合同的的主要人选选呢？根据据我们的经经验” “对于你的的提问，这这种我们如如此频繁提提到的叫做做变革管理理的东西是是什么呢？简单而言言，它就是是” “你认为营营销不是项项目第一阶阶段的组成成部分，而而现阶段他他们所需要要的是在这这一阶段利利用此系统统来替换现现有的Acccesss数据库，但但要保证额额外好处的的可能性，你你才能够确确定他们会会接受Acccesss数

32、据库。但因为有有出轨的危危险，我们们还是建议议你将他们们纳入该计计划。” “既然你已已经看到了了产品定做做产生的利利益，所以以，我们必必须指出，对对于其中发发生的任何何情况，你你的营销、销售和服服务交付必必须要在一一种基本的的产品结构构和定价规规则下工作作。”好，现在你你们应该已已经意识到到了问题所所在。任何何采纳这种种方式的销销售商几乎乎都会发现现，自己将将遇到下列列的情况之之一或更多多： 无无人理睬：“这些人以以为我们是是什么人？业余爱好好者吗？难难道他们就就不能提醒醒自己管好好自己的事事情而不要要喋喋不休休地告诉我我们该做什什么或不该该做什么吗吗？” 无无人理睬：“这些人对对我有点过过分

33、。他们们真的以为为可以像对对待没有项项目经验的的初学者那那样向我们们鼓吹吗？我会真愿愿意以后在在这种公司司工作，让让他们像老老师教导学学生那样教教导我们？” 无无人理睬：“实际上，我我对这一切切并不了解解。如果真真是这样的的话，我们们遇到麻烦烦了。也许许我们根本本就不应该该按照自己己的方法来来实施这个个项目。也也许我们本本应该放弃弃所有这一一切。” 理理直气壮地地说：“我们很欣欣赏你能够够根据你和和其他客户户的经验帮帮我们做出出明确的判判断，但我我们曾经管管理过类似似规模和程程度的项目目，所以，对对于其组织织结构和其其他需要掌掌握的基本本问题非常常了解。因因此，我认认为，在目目前这个阶阶段，你

34、最最好将精力力放在产品品和你应该该做的事情情上，而对对于我们的的工作，那那是我们需需要考虑的的问题。谢谢谢。”即使他们是是用了最富富外交辞令令的语言，任任何善意的的销售商都都会尽量增增加超过界界限的CRRM风险所所带来的复复杂性的透透明度。如如果情况乐乐观的话，他他们会告诉诉人们，对对这些事情情所知道的的一切，可可是，这样样的循循善善诱似乎是是对人们智智力的轻视视，而最坏坏的情况下下，他们所所提供的内内容反而会会被误解为为对客户专专业性的质质疑。能够够根据理性性的判断得得到确定的的结论，没没有任何一一个项目会会以CRMM为结果而而停止，或或者哪怕是是仅仅拖延延一段时间间。如果这这样的方法法确实

35、会导导致销售商商的销售减减少，那么么，最可能能的原因在在于潜在的的销售趋势势对有好“态度”的销售商商较青睐。你也可以以设想一家家代理公司司的情况，将将会得到相相似的结论论。1.5 谨谨慎查验：是客户的的问题吗？ CRM具有有80的失失败率，并并不是销售售商和咨询询顾问的错错误，而在在很大程度度上是由于于我们中的的很多人所所能接受的的结论导致致的。但是是对于这种种困惑的局局面，我们们能责怪谁谁呢？而且且，如果不不是销售商商和咨询顾顾问的过错错，就只有有我们自己己来承担责责任了。就就是像你我我这些客户户！这就称称之为谨慎慎查验，其其完全是客客户的责任任。货物出出门，概不不退换，或或叫做“买主须自自

36、行当心”，正是现现在CRMM的真实写写照。那么就是客客户有问题题吗？如果果几年前问问这个问题题，那时候候，CRMM还只是刚刚刚出现的的新生事物物，所有的的培训课程程也才处于于起步阶段段，这种情情况下答案案是“不”也不能简简单地把责责任归咎为为培训课程程，毕竟那那个时期它它还没有得得到充分了了解但是在新世世纪，答案案很明显为为“是”。现在，那那些之前没没有经历过过谨慎查验验磨练就参参与CRMM项目的人人员，除了了他们自己己以外，不不能责怪其其他任何人人。目前在在这个领域域已经有大大量的相关关书籍，也也有很多的的人员来咨咨询（比如如说其他曾曾参与项目目的公司、专业的咨咨询机构、甚至你查查访的销售售

37、商）。现在，为什什么在面对对CRM项目目的时候，想想你我这些些应该负责责的人员没没能进行应应有的谨慎慎查验磨练练？同样的的，我们在在生活中购购买了一千千零一种其其他物品，从从汽车到化化妆品：有有意识的或或无意识的的，我们引引入了一种种能带来美美好回忆的的、诱人的的憧憬，如如果如广告告中的承诺诺和演示的的那样成为为现实，那那么，这些些物品将会会是什么样样呢？即使使我们已经经决定采取取谨慎的态态度，但缺缺少客观性性：我们总总是集中精精力在那些些促使我们们购买的“发现”上，但可可能常常只只会忽略一一些需要小小心的地方方。销售商当然然知道所有有这一切：不考虑达达到目标的的前提假设设和首要必必备条件，前

38、前瞻和承诺诺很重要。有了来自自咨询顾问问、研究分分析人员和和出版商的的大力支持持，CRMM销售商已已经为企业业定做了一一个迷你版版本的CRRM，并许许诺最低限限度为企业业带来巨大大的改进。当然，用用来吸引对对产品兴趣趣的关键信信息，并不不像那些卖卖车和化妆妆品的信息息那样盲目目和模糊，那那些只是为为了增强客客户健康和和增加财富富以及吸引引异性。不不，正因CCRM如此此严肃的一一个课题，与与之相关的的信息已经经成为企业业健康发展展并增加财财富的关键键，并在客客户群中建建立了较高高的知名度度通常会遇到到的基本信信息一般可可以分成如如下几种： CRM是最最终的竞争争目标，它它可以使一一个企业能能够确

39、定、获取并保保留将会带带来巨大利利润的客户户，通过多多种渠道进进行销售，在在运作过程程中提供真真正令人满满意的服务务和维持绝绝对的客户户忠诚度。 看看一下（结结合产品介介绍、销售售商的报告告书，以及及其他参考考客户的证证明等）我我们的CRRM产品是是如何帮助助公司取得得上述的竞竞争优势，至至少也是取取得了巨大大的潜力的的！ 使使用了我们们的CRMM产品，公公司也就会会成为这个个勇于创新新的新世界界的一部分分。同时，在在这个过程程中竞争将将会出现，或或很快将会会激化，所所以，生存存可能会成成为问题。而且，时时间紧迫。 是是的，我们们有很多客客户，但是是因为商业业机密我们们不能说出出他们是谁谁对于

40、这些有有效的营销销信息，我我们中的多多数人都会会放下警惕惕而接受。而且，当当演示者不不可避免地地使用了带带有所有这这些客户标标志的幻灯灯片时，你你可能还是是会感到释释然，因为为错过的只只是一次机机会而已。不过现在在你可能也也会希望“去拥有它它”，只是因因为你主要要的竞争对对手们拥有有它，即使使你没有得得到任何关关于它如何何改变了那那些对手的的日常运作作，并使他他们更加成成功的关键键信息。毕毕竟，如此此多的著名名公司哪儿儿会都犯同同样的错误误呢？就像任何优优秀的广告告信息一样样，这一个个也是依据据事实且没没有虚假声声明。但是是，同时，它它也在很大大程度依赖赖于前提假假设和首要要必备，没没有这些条

41、条件，某些些前瞻和承承诺是无法法实现的。1.6 高高额赌注 一旦在ITT领域出现现任何出色色的概念和和技术，差差不多肯定定将会被咨咨询顾问、研究分析析人员和出出版商所采采纳，将其其进一步开开拓、研发发、分析，并并很快在各各方面都产产生轰动效效应。这就就是hyppe cyycle周周期的第一一个曲线部部分（见图图1-1），也也就是到达达了所谓的的“过高期望望的顶峰”。这些期望过过于巨大，即即使是合理理的怀疑意意见，也只只能让位于于急迫的要要求、方法法和前进的的动力，因因而退居次次席。而那那些具有很很大潜质的的有趣概念念，你可能能希望好好好了解一下下，但它们们是不会影影响到企业业的生存问问题，它们

42、们很快会被被人遗忘，尤尤其在你和和公司遇到到困难的时时候，就更更不会考虑虑这些概念念了。从19988年到20000年这段段时期内飞飞速发展的的CRM市场场中，可以以了解成功功的公司是是如何介入入这种情况况的，我们们会看到，一一个概念如如何经历了了从范例到到应用的生生存考验。它已经被被人们吹嘘嘘过头，以以致于被认认为，如果果不实施CCRM项目目，几乎就就是不负责责任的表现现。我知道道，一家下下设IT部门的的公司，拥拥有数十亿亿美元的资资产，在22001年年，它在一一个CRMM项目上面面，投入了了几百万美美元的巨额额资金，而而没有考虑虑到实际上上这个项目目对他们的的业务目标标根本毫无无帮助。决定采

43、取什什么方法是是由CEOO和董事会会来决定的的，他们和和咨询顾问问坐在一起起，讨论并并了解CRRM的好处处，分析公公司整体的的运作方式式，进行方方案规划，采采取适合的的技术和产产品，然后后驱使公司司去盈利。对于只有一一百多名员员工和单一一生产线，在在市场中仅仅占有小份份额的小型型公司而言言，这可能能是一个巨巨大的工程程。然而，那那些实施CCRM的多多数公司，都都是拥有数数百万乃至至数十亿资资产的大公公司，都有有着成千上上万的员工工，在不同同的厂址工工作，拥有有数条产品品生产线，在在市场上也也占据了很很大的份额额。不过，又又是如何通通过这么多多人员、运运作过程和和系统，来来获得CRRM所暗示示的

44、巨大改改进呢？而而且，同时时还要保证证他们不会会遇到业务务上的失败败和歇业的的遭遇。我们来做一一个类比。一个排名名位于联盟盟中流的普普通足球队队，决定在在赛季中期期采取一种种与以往完完全不同的的策略，这这会使球队队排名毫无无争议地升升至前列。这种新的的策略基于于一些对大大多数球员员来说非常常陌生的战战略战术，并并将在随后后的训练中中开始应用用，并逐渐渐会在本赛赛季后面的的比赛中使使用。在这这段时期内内，教练必必须让队员员接受这种种调整，并并按照这种种新的策略略来比赛，而而且因为已已经到了赛赛季末期，没没有改动他他们任何人人的合同。不过，最最重要的是是，教练必必须去按照照这种方式式来完成这这样的

45、调整整，如果没没有马上取取得理想的的结果（官官方的统计计数据表明明，只有11/5成功功的机会），球球队最好也也就能保持持住现在的的名次，不不能改善在在一系列比比赛中失败败的境况，在在赛季结束束后，还可可能会掉落落到榜尾，甚甚至会降级级。这就是高额额赌注。对对于销售商商、咨询顾顾问、研究究分析人员员和出版商商而言，用用这样充满满刺激的程程序来获得得业务上的的改变，甚甚至将这样样的改变延延伸到关系系公司生死死存亡的领领域，都是是不现实的的。它忽视视了一个事事实，就是是说，在现现实世界中中，公司需需要引入产产品、开发发市场、争争夺市场份份额，满足足销售目标标，提供客客户服务，并并努力使股股价上涨。任

46、何可能能导致他们们的正常行行为受到影影响的事情情，都会被被认为是具具有风险的的。另一个被忽忽视的事实实是，在现现实世界中中，面对的的都是像你你我这样的的普通客户户，同CRRM领域中中描述的苛苛刻客户很很少有相似似之处，而而这些苛刻刻客户却是是销售商的的最高标准准，他们要要求最优质质的产品，无无可挑剔的的服务，并并时刻准备备选择更好好的销售商商：对不起起，我不买买你的产品品了。除去去这样的苛苛刻客户，通通常的规律律是：“Bettter tthe ddevill youu knoow”，也就是是说，多数数客户希望望尽量防止止由于销售售商的变化化而产生的的麻烦，更更不希望由由此而导致致进入另一一个认

47、知循循环。在当当前的商务务环境下，包包括产品和和对一系列列质量不合合格产品所所提供的服服务，以及及普通的售售后服务，所所有客户都都希望产品品价格合理理，发货单单准确易懂懂，服务和和常规咨询询处理迅速速。只要满满足了这些些期望，当当然，超过过更好，公公司就能够够得到人们们的称赞，在在CRM方面面也就可以以顺利地进进行。CRM目前前得到了权权威人士的的高度赞扬扬，它是一一种接近于于改革的巨巨大转变，也也正如我们们所理解的的，通常情情况下，改改革在业务务上是不太太合适的（后后来任何经经历过BPPR和CASEE那段时期期的人都能能证明）。真正通往CCRM的道道路，似乎乎应该是循循序渐进的的改进。虽虽然

48、所有关关于CRMM的讨论都都说它是一一种战略性性的措施，需需要CEOO的领导能能力，实际际上，CRRM最终还还是知识创创新的一步步，可能会会也可能不不会产生战战略性的效效果。1.7 BB2B（企企业对企业业）或称称基本要素素 对CRM的的过多宣传传已经造成成了当前“采纳或死死亡”的局面，也也在无意中中导致了这这样一种传传言的出现现：CRMM差不多就就是最好的的了。成功功地实施CCRM，不不是为了稍稍好一点，或或者随着时时间的推移移有一致的的进展，所所需要的是是最终的胜胜利。就像像比赛一样样，最终胜胜利的那位位少数人才才能分享战战利品。打个比方，CRM的说法是，无论你在高中、大学还是工作后是否参

49、加过足球、篮球或网球运动，如果你希望认真参与（不仅如此，还要争取胜利），就必须以世界杯、NBA总决赛和大满贯赛事为目标，而不考虑自己的水平与这种目标是否相去甚远。即使你的水平有了大幅提高，即使仍然在现在的级别也没关系，你的表现将会同贝克汉姆、乔丹或威廉姆斯这样的选手相提并论。为了要有适适当的动力力和灵感，以以明星为目目标或向最最高境界努努力，当然然是美好的的和必然的的，但是，这这不应该同同现实中可可实现的目目标相混淆淆。现阶段段，CRMM不只是用用于促使公公司向最高高境界冲击击，还要保保证这些公公司能够有有实力来争争取实现这这个目标，否否则，公司司可能根本本不会去考考虑进行竞竞争。实际上每个个

50、公司都如如同每一个个网球选手手和足球队队一样，在在其自身所所处的联赛赛中都有不不同的起点点。从这个个起点开始始，就能够够得到所需需的过程，这这不是为了了CRM的尽尽善尽美，而而是为了在在该联赛中中取得一个个可能的里里程碑，例例如成为冠冠军的候选选者，或将将今年的失失球数降到到去年的一一半。与此类似，世世界上的多多数公司都都具有从整整体上提高高各种规格格产品的潜潜力（包括括营销、销销售和服务务），这会会为维持客客户数量和和底线产生生重要的影影响。即使使是基本的的电话培训训，提醒员员工对客户户更有礼貌貌，并保证证在24小时内内给客户回回电话更不不用说第一一时间找到到客户，都都会使客户户的满意程程度

51、有大幅幅的提高，所所以，其他他结果也可可以认为是是在CRMM的某种程度度上达到了了要求。通过这些持持续增长过过程，这些些公司，正正如网球员员选手和足足球队一样样，最终会会实现他们们的既定目目标。一旦旦这个阶段段的结构和和过程达到到了一定程程度，那么么，现在得得到广泛赞赞誉的CRRM实现就就成为了可可能。但是是在这之前前，应该通通过改进，在在一些基本本要求上集集中力量，由由现有的或或新系统来来支持，而而这个系统统有可能跟跟CRM没有有关联。1.8 CCRM的成成本 从绝对数量量上讲，CCRM的成成本非常昂昂贵：每年年，每个用用户至少要要3,000015,0000美元元。在大额额项目中一一般需要8

52、8,000015,0000美元元，根据咨咨询顾问独独立程度以以及系统集集成的程度度，还可能能高达200,000030,0000美元元。例如，一一个制药公公司中，具具有某高度度系统集成成的国际性性CRM项目目的独立排排外性，使使每个用户户在第一年年需要花费费总共300,0000美元。与与此类似，在在跨国性的的石油公司司中，仅仅仅一个国家家地区的一一个用户，第第一年的花花费就高达达35,0000美元元。在这两两个例子中中的成本，还还要受销售售和营销的的影响。但是，相对对而言，如如果考虑到到由于客户户变化导致致的信用额额度底线的的影响因素素减轻了，并并减短了销销售周期，改改善了广告告效果，减减短了收

53、入入回收期等等等，这些些成本还是是可以接受受的，事实实上并没有有多大的改改变。不过过，如果你你仍然没有有意识到这这些好处，那那么，从现现金流失的的角度来看看，还是会会受到信用用额度底线线的重要影影响。设想一下，在在一个5000人的公公司，其中中包括决策策人员2550名（营营销、销售售、销售支支持、订单单管理、客客户服务），在在这样一个个公司中实实施CRMM的项目，让让我们来计计算一下具具体的成本本。这2550个使用用者的每一一个每年都都要花费55,0000美元，也也就是每年年在CRMM上的花费费需要1225万美元元。如果每年决决策人员的的花费平均均每人超过过50,0000美元元，那么，这这就意

54、味着着每年每个个用户5,000美美元在CRRM上的成成本增加了了其年成本本的10，也也就是说，每每个使用CCRM软件件的决策人人员每年将将要花费555,0000美元。当然，每一一笔必要的的成本不能能孤立考虑虑，而应该该看到由此此带来的潜潜在利益，但但是，我们们最好先看看一下这1125万美美元除了花花在CRMM上，还能能做些其他他什么事情情。例如，不不花费在CCRM上的的话，可以以用来增加加决策人员员的数量，每每个决策人人员每年花花费50,000美美元，1225万美元元可以另外外再聘用225个员工工，或者说说，在原有有250人的的基础上增增加了100%。在这里，我我不会建议议增加员工工人数，而而

55、是应该把把钱花在CCRM上。当然，我我们还需要要有成功的的业务案例例作为指导导。但是，至至少这是公公司愿意接接受的一种种选择，例例如，增加加销售力量量的10%就可以得得到可观的的效益。假设你本人人建议CEEO给250个决决策人员增增加10的年年花费，共共计1255万美元，并并且，要说说明这笔钱钱不是要用用于招聘225个员工工，因为你你认为ROOI无法保保证，但如如果这笔钱钱是用来实实施一种叫叫做CRMM的东西，将将比ROII潜在收益益好得多，虽虽然你还无无法保证这这一点（最最好的结果果是有一半半的机会，保保守估计为为1/5）。毫无疑问，你你必须认真真准备。在在面对董事事会或CEEO，准备备介绍

56、业务务案例时，可可以参考CCarviing JJellyy的Proovingg thee ROII casse（投资资案例实证证）一节节（Siiraghher，20001：70）。1.9 先先投资，再再思考 在20011年，我参参加了一个个顶尖CRRM销售商商的欧洲用用户联盟年年会。其中中，有一个个对客户成成功案例的的统计数据据进行分类类总结的部部分。一个个来自某家家跨国电信信公司的副副总裁，对对CRM项目目中没能进进行足够的的考虑而感感到遗憾。通过对他他们共同经经历过的一一些错误（例例如，刚开开始的功能能太多，IIT导向的的项目，引引入的销售售力量不足足，等等）以以及在项目目产生效益益前必须

57、进进行的纠正正进行总结结，他在幻幻灯片上写写道：“先思考，再再投资！”，这句话话表明，如如果再重新新进行CRRM项目时时，他们将将会采取这这样的方法法。但是，我的的看法不同同。从理论论上说，实实际中只有有在碰到麻麻烦并陷入入困境时，才才会开始思思考，而当当你一旦遇遇到麻烦，就就意味着花花钱！所以以，现实中中应该只能能采取另一一种方式，即即“先投资，再再思考！”。心理学家认认为，在痛痛苦没有达达到一定的的程度时，是是不会有动动力去采取取措施来解解决问题的的。这里所所说的痛苦苦，不仅是是指生理疼疼痛，而且且泛指任何何使你无法法忽视的不不适。这也也说明了虽虽然有足够够证据表明明吸烟是非非常危险的的习

58、惯，但但让健康人人戒烟还是是非常困难难，只有当当它对个人人开始有影影响的时候候，才会真真正产生动动力来改变变这种习惯惯，比如，当当你发现在在上楼梯后后会有咳嗽嗽症状。商业中有着着类似的规规律。如果果某个纵向向功能组织织没有信息息，或仅有有少量信息息共享，那那么向着CCRM所要要求横向功功能组织进进行转变，对对于很多人人、过程和和系统而言言，确实是是一种复杂杂且“痛苦”的经历。在仔细规规划和准备备后，虽然然这种痛苦苦能得到部部分缓解，但但在人们可可以真正开开始思考克克服方法前前，毕竟还还是要经历历最初的痛痛苦。现在，我不不是建议在在投资前不不经过任何何考虑 ，或者是是不经过任任何准备，就就花钱购

59、买买软件许可可证，以及及支持并开开始实施项项目。显然然，我们需需要理智地地完成这件件事，但是是机遇来源源于个人所所经历的经经验教训而而不是从公公司方面得得到的，这这些形成了了后面所需需要考虑的的基础。可能产生争争议的是，CRM最好的候选者（甚至是惟一的候选者）是那些经历过失败的人，他们将会获得成功。下面这句话值得每个从事CRM的决策者铭记：“你将会失败，你将付出代价，且最初尝试的CRM项目不会产生预期的结果。”1.10 BPR关于未来来 到目前为止止，CRMM显然不是是有关技术术的东西，而而是与人和和运作过程程密切相关关，同时又又需要技术术的大力支支持。大约10年年前，BPPR主导了了IT和商

60、业业界内的流流行概念。CASEE和客户/服务器，以以及当时其其他流行的的术语，逐逐渐不再那那么引人瞩瞩目，Haammerr和Chammpy在19944年出版的著著作Reeengiineerring，取代了了Tom Clanncy的著著作，而后后者在19993年夏夏季是商业业和IT界决策策者的必读读书籍。咨询顾问、研究分析析人员和出出版商突然然发现，在在现代化的的集团成立立后的几十十年，某些些部门的内内部职能常常常是基于于一些非常常限定的目目标。在极极端的情况况下，可能能会导致一一种不恰当当的逻辑思思维而出错错，不利于于整体发展展。Hammeer和Chammpy举了了一个例子子：在一家家航空公司