三氯蔗糖项目人力资源管理方案

1、三氯蔗糖工程人力资源管理方案XXX投资管理公司四、岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中,员工的劳动报酬是否能够表达“效率优先、兼顾公平”原那么，是否能 够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得“，是影响员工士气及生产 积极性、主动性的重要因素。当员工按时保质保量地完本钱岗位的工 作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满 足。因此，在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好地表达内部公 平公正的原那么，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职 责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”。2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度、责任

2、 权限大小、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量 测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3、横向比拟岗位的价值。由于对性质相同相近的岗位制定了统一 的测量、评定和估价标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观 衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比拟，并具体说明其在企业单 位中所处的地位和作用。4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。岗位评价的基本功能 和具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为 货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这 一重要原因，目前世界上许多国家的企事业单位，为了建立起组织、 员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬

3、制度，广泛推行了岗位评 价的科学方法。岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是 排顺序形式，但最重要的是岗位与薪酬的对应关系，这种对应关系可 以是线性关系，的直线A、直线B反映了不同的薪酬差距，直线A比直 线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系，的曲线M反映了岗 位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上，曲线M在企 业比拟常用：岗位等级低的工资水平低，提高比拟少的工资就能产生 激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达 到激励效果。五、薪酬市场调查的程序（一）确定调查目的在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的和调查结

4、果的用途，然 后开始组织薪酬调查。一般而言，调查的结果可以为具体工作提供参 考和依据，包括整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政 策的调整、具体岗位薪酬水平的调整等。（二）确定调查范围1、确定调查的企业。在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原那么，即在选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动 力与本企业具有可比性的企业。一般来说，有以下几类企业可供调查 时选择：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似相近工作岗位的企业；与本企业雇用同一类劳动力、可构成人力资源竞争关系的企业;在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。2

5、、确定调查的岗位。确定调查的岗位时，应当遵循可比性原那么， 即选择调查的岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可 比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位 职责、工作权限任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面， 与本企业需调查岗位具有可比性。由于目前我国企业各类工作岗位的 名称极不规范，即使岗位的名称相同，在不同的企业也有可能存在很 大的差异。因此，在组织薪酬调查时，首先要对调查岗位的各种相关 信息作出必要的筛选和确认。3、确定需要调查的薪酬信息。在通常情况下，薪酬调查应当涉及 以下各种信息：与员工基本工资相关的信息、与奖金相关的信息、股 票期权或影子股票计划

6、等长期激励计划、与企业各种福利计划相关的 信息、与薪酬政策诸多方面有关的信息4、确定调查的时间段。要明确收集薪酬数据的开始和截止时间。（三）选择调查方式常用的调查方式有企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、 采集社会公开的信息、调查问卷等。（四）薪酬调查数据的统计分析为了提高统计分析的信度和效果，薪酬调查所提供的数据一定要 全面、真实。在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际 情况选取数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、 回归分析法和图表分析法进行数据分析。（五）撰写薪酬调查报告薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据 分析政策分析、趋势分析、企业薪酬

7、状况与市场状况比照分析、薪酬 水平或制度调整的建议。六、市场薪酬调查数据的分析方法（一）数据排列法薪酬调查数据的统计分析方法常采用数据排列法。先将调查的同 一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、 中点即50%点处和5%点处，工资水平高的企业应注意55%点处，甚至是 90%点的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一 般的企业应注意中点工资水平。（二）频率分析法如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能收集到 某类岗位的平均工资数据，那么在进行工资调查数据分析时，可以采取 频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的 频率，从而

8、了解某类岗位人员工资的一般水平。（三）离散分析法离散分析法是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标 准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检 验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪酬调查数据分析中 并不常用。在薪酬调查分析中，经常采用四分位和百分位分析的方法, 分析衡量统计数据的离散程度。1、百分位法。百分位法是指将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为十组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%第五个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它 来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。2、四分位法。四分位分析与百分位分析的方法类似，只不过在

9、进 行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列, 并划分为四组，每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/即25%； 第二小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似 地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。（四）回归分析法回归分析法是借用一些数据统计软件如Excel或SP5S等所提供的 回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬 水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水 平、薪酬差距或薪酬结构的开展趋势进行预测。（五）图表分析法图表分析法是在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的 基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制

10、成各种统计图如直线 图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行比照分析的一 种方法。由于图表分析法具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等特点, 为很多公司所推崇。七、企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即 通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业 对各类工作岗位人员的需求。（一）内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等 方法，从企业内部人力资源储藏中选拔出合适的人员补充到空缺或新 增岗位上的活动。1、内部招募的优势。（1）准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工 有较充分的了解，如对该员工过去的

11、业绩评价资料较容易掌握，管理 者对内部员工的性格、工作动机以及开展潜能等方面也有比拟客观、 准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策 的成功率。（2）适应较快。从运作模式来看，现有的员工更了解本组织的运 营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。（3）激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发 展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任 感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一 批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，也有利于在组织内 部树立典范。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成 积极进取

12、、追求成功的气氛。（4）费用较低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招 聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项 目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度 来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织 的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较 高、离职率低，防止了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注 重从内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的缺乏。尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其 本身也存在着明显的缺乏，主要表现在以下几个方面。（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造

13、成一些矛盾，产生不利的影响。内部招募需要竞争，而竞争的结果必 然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意 冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之 间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内 部招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求 有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯开展设置了 障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业竞争力。（2）容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背 景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织 内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新

14、观 念的输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的 长期开展。许多观察人士认为，美国通用汽车公司20世纪90年代所 面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是， 美国通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”。（3）有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系” 一方面 损害了招聘的公平公正原那么；另一方面也滋生了组织中的“小团体主 义“，引发组织内的政治斗争，从而削弱了组织开展的动力。（4）采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。因为一次活 动产生了两类需要培训的员工：一类是被提拔的员工，另一类是填补 被提拔的员工留下空缺的员工。（5）采用内部招募的

15、方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产 生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外，由于是从基层 逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新 精神的发扬。而冒险和创新那么是处于新经济环境下组织开展至关重要 的两个因素。要弥补或消除内部招募的缺乏，需要人力资源部门做大 量的、更细致的工作。（二）外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言，本钱比拟大, 而且也存在着较大的风险，但具有以下三点优势。（1）带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文 化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员 工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响

16、，既看不出组织有待 改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏 竞争的意识和气氛，可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优 秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、 激发斗志，从而产生“舱鱼效应” o特别是高层管理人员的引进，这 一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司 的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行 官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很 大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可 以节省内部培训费用。（3）树立形象的作用。外部招

17、募也是一种很有效的交流方式，组 织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的缺乏。目录 TOC o 1-5 h z 一、工程概况4二、进行岗位评价的基本原那么6三、岗位评价的特点9四、岗位评价的基本功能10五、薪酬市场调查的程序11六、市场薪酬调查数据的分析方法13七、企业人员招募的方式15八、实施内部招募与外部招募的原那么21九、人员录用评估22十、甄选环节的评估22十一、利用简历甄选应聘人员的方法24十二、笔试的特点26十三、基于不同维度的绩效考评指标设计26十四、绩效指标体系的设计要求30十五、绩效考评误差的含义和类型32十六、企业员工绩效申诉的处理38十七、产

18、业环境分析40十八、必要性分析44十九、工程实施进度计划45 HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 工程实施进度计划一览表45二十、工程经济效益评价46 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 营业收入、税金及附加和增值税估算表47 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 综合总本钱费用估算表48（1）甄选难度大、时间长。组织希望能够比拟准确地测量应聘者 的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位 上能否到达组织所期望的要求。而研究说明，这些测量结果

19、只有中等 程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比 较困难的。为此，一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、 同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但 也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。（2）进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进 行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成 本。（3）招募本钱大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机 构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多， 后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂，不仅耗费了很多的人力、财力, 还占用了很多的时间，所以外部招募的本

20、钱较大。（4）决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触，就必须 判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招募那样经 过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素（如应聘 者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等）而作出不准确的判断, 进而增加了决策的风险。（5）影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或 提拔，即内部员工得不到相应的晋升和开展机会，内部员工的积极性 可能会受到影响，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生。因 此，外部招募一定要慎重。八、实施内部招募与外部招募的原那么1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原那么。高级管理人才为组织 服务一方面是依靠自

21、身的专业技能、素质和经验，能够为组织服务； 另一方面是对组织文化和价值观念的认同，愿意为组织贡献自己全部 的能力和知识，而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。2、外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。 当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体 游戏规那么发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验 成为学习新事物、新知识的一种障碍，组织受到直接影响。这种情况 下，从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为组织生存 的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才，时间也不允 许坐等组织内部人才的培养成熟，因此必须采取内部招募与外部招募 相

22、结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织,由于开展速度较快，仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的开展。同时组织受人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最正确的人 选。这种情况下，组织应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和 接纳需要的各类人才。同时，处于快速成长期的组织，由于提供给新员工的职位比拟多, 员工在短时间内得到晋升的机会大，利用外部招募可以很容易吸引人 才以及留住人才。九、人员录用评估人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是， 这种说法未必完全正确，还要看应聘者的整体素质水平。试想，相同 的录用比，一个是在

23、高级人才市场招聘，一个是在初级人才市场招聘, 那录用者的素质显然不会一样高。十、甄选环节的评估甄选环节的评估，主要是指对采用的各种甄选方法的信度与效果 进行评估。在招聘实践中，企业最常用的甄选方法有面试、无领导小 组讨论等。这些甄选方法的有效性可以通过计算甄选方法的信度和效 果指标来评估。效果是指招聘的有效性，即用人单位对应聘者真正测 到的品质、特点与其想要测到品质、特点的符合程度。招聘结束后立 即精确计算招聘方法的效果是较为困难的。因此，有的时候，效果评 估还要等待一段时间以后再进行。信度与效果评估是对招聘过程中所使用方法的正确性与有效性进 行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。信度和效果是

24、对测试方法 的基本要求，只有信度和效果到达一定水平的测试，其结果才适合于 作为录用决策的依据，否那么将误导招聘人员，影响其作出正确的决策。（一）面试方法的评估招聘人员应该回顾招聘环节的面试环节，主要从以下几个方面评估面试方法的有效性。1、提问的有效性。所提问题是否可以得到有效结论，该结论是否 对录用决策具有重要的参考价值。2、面试考官是否做到有意识防止各种心理偏差的出现。在面试过 程中面试考官应该有意识防止面试当中可能出现的各种心理偏差。评 估者可以设计一个评估表，请面试考官根据自己所经历的面试过程， 进行自我评价面试考官面试行为评价表。3、面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。评估者同样

25、也可以采用上述方法进行评价。通过给面试考官设计一个评估表格请其 根据对面试过程行为的回忆，进行自我评价。十一、利用简历甄选应聘人员的方法应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。对于如何甄选应聘简历, 实际上并没有统一的标准，因为简历的甄选涉及很多方面的问题。（一）分析简历结构简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构 合理的简历都比拟简练，一般不超过两页A4纸。通常应聘者为了强调 自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去 的时间排列方式，相关经历常被突出表述。书写简历并没有一定格式, 只要通俗易懂即可。（二）审查简历的客观内容简历的内容大体上可以分为两局部，即主观

26、内容和客观内容。在 甄选简历时，注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、 受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面：个人信息包括姓名、性 别、民族、年龄、学历等；受教育经历包括上学经历和培训经历等； 工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与工程名称等；个人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内容主要包括应聘者对自己的描述，如本人开朗乐观、勤学好问等评价性与描述性的内容。（三）判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者 的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求, 就没有必要再浏览其他内容，可以直接淘汰掉。在受教育经

27、历中，要 特别注意应聘者是否用了 一些含糊的字眼，如没有注明大学教育的起 止时间和类别等。这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别，或者 统分、委培、成教等的差异。（四）审查简历的逻辑性在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是 否符合逻辑。例如，一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些 著名的单位和一些高级岗位，而其所应聘的却是一个普通岗位，这就 需要引起注意。又如，另一份简历称自己在许多领域取得了什么成绩, 获得了很多证书，但是从其工作经历分析，很难有这样的条件和机会, 这样的简历也要引起注意。如果能够断定在简历中有虚假成分存在， 就可以直接将这类应聘者淘汰掉。（五）对简历的

28、整体印象通过阅读简历，招聘者要问问自己是否留下了好的印象。另外， 标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应 聘者。十二、笔试的特点笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试 题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对 大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间到达高效率的目的；对 应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比拟客 观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经 常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企 业管理能力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他选择方

29、法 进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞 争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。十三、基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程 中需要对其进行系统把握。(一)工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关 键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划； 是对企业开展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理 者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标

30、设计方法有目 标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives, MBO)是 195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提 出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标 只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才 有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法 并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指 标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标 体系进行管理和监控。(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理，起源

31、于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美 国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管 理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最正确实践，并以此为基准与 本企业进行比拟、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过 标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行 必要的改进来到达这些标准。(3) KPI, KPI 即关键绩效指标(KeyPerformancelndicator)它 不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起 源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而 言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有

32、可操作性的战术目标，并将 其转化为假设干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后 多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反应。从 其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系 选择和确立的基础。(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard, BSC)是由 罗伯特卡普兰与戴维诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本 思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层 面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目 标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实 现状况进行监控，从而为企业战略目标的完

33、成建立起可靠的执行基础。 因此，开展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、 管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来 比拟简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据， 但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企 业先进标准的基础上，通过考评和监控到达自我提升的目的；KPI是抓 住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素， 最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计 分卡那么不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过 四个层面的目标将战略逐层描述，

34、然后转北为可操作的绩效指标体系, 到达战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比拟复 杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对 的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工 作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说 明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相 关信息，它反映了企业组织开展对该部门及其岗位的要求。如果岗位 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 利润及利润分配表50 HYP

35、ERLINK l bookmark8 o Current Document 工程投资现金流量表52 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 借款还本付息计划表54职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，那么应该划入 KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作 任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的 资格条件等事务所作的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明 书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以 某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。例如

36、，根据某机场客服部接待室主任的岗位说明书中“岗位 职责”局部内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、 外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等， 对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐 度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等 具体指标。十四、绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原那么，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。（一）框架性要求绩效考评工程和指标假设是单一的，那么无法有效反映指标之间的有 机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的 重要指标构建组织评价指标

37、体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以 从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体 系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。（二）关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的， 但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效 指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。 这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企 业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链 分析，确定关键性的绩效指标。（三）完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的 各个方面，从多

38、个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩 效，如果绩效指标过于单一，那么有可能产生类似“晕轮效应”的绩效 考评偏差，影响考评结果的准确性。（四）合理性要求合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映 考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不 能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的 行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。（五）可操作性要求绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准 确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就 难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据 来源，

39、确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基 础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种 口径，就需要选择比拟接近实际的含义。十五、绩效考评误差的含义和类型由于绩效考评对象与考评方法的多样性，绩效考评的过程中出现 各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主 要受到以下各种问题的制约和影响。（一）分布误差从理论上分析，员工的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而, 在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形, 常见的有以下三种。1、宽厚误差，也称宽松误差，即评定结果是负偏态分布

40、，大多数 员工被评为优良。究其原因，有几种可能：这可能是因为评价标准过低造成的； 主管为了缓和关系，防止冲突和产生对抗，给下属过高的评价； 采用了主观性很强的考评标准和方法；在考评中曾与被考评者反复 屡次进行沟通“护短”心理，为了防止本单位不光彩事情的扩散， 担忧如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；对 那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低 的员工的薪酬待遇；“水至清那么无鱼，人至察那么无徒“，认为考评过 于严格和精确不利于激励员工尽量防止产生长久的、消极的影响， 如怕影响员工今后的提升；对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们 有一定的失误，也要予以保护。考评

41、结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持 有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和开展，容易形成狭 隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高, 特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2、考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的气氛；对个 体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意 度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3、集中趋势和中间倾向，也称居中趋势，即评定结果相近，都集 中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中 于中间水平，或者说是平均水平，没有真正表达员工之间实际绩效存 在的差异。这往往是评定标准不

42、明确或主管在评定工作中的平均心理 造成的。这种考评结果容易造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好、 强人不强、弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低。克服分布误差的最正确方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从 优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应评分。（二）晕轮误差晕轮误差也称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，是指在考评中因 某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考评者特别 注重“交往能力”这一评价要素，因而他对“交往能力”很强的人有 好感，在其他评定要素的判断上也容易给出很高的评分。再如，某一 公司行政部经理认为“仪表工装整洁”是考评体系中一个重要因素， 当考评

43、一个极不注重仪表整洁的下属时，他不仅在这一项给该下属打 了一个最低分，还有意或无意地殃及其他工程，使所有评价工程评分处于低水平，与该下属的实际绩效极不相符；而如果该下属是一个非 常整洁且注重仪表的人，那么可能会得到完全相反的考评结果。这种效应在评定工作中的主要表现是考评者往往带着某种成见， 或者凭着片面的印象来评定员工绩效。这种误差主要是缺乏明确、详 尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。纠正这 种误差的方法是：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制 定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的 认识，提高考评的技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小

44、 作为对考评者评价的重要内容。（三）个人偏见个人偏见也称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性, 如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个 人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时有利于受 评人，有时那么不利于受评人。例如，有些人不喜欢外露锋芒或过于沉 默寡言的人，有些那么不喜欢外地人或女性，那么在评分时，不管他们 的表现多好，分数往往偏低。目使有客观的绩效衡量标准，即使这些“不讨人喜欢”的人表现得再好，也往往比表现相同的人所得的评分 要低。目前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响。（四）优先和近期效应优先效应，是指考评者根据下属最初的绩效信

45、息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的局部信息替代全期的全部信息， 从而出现了 “以偏概全”的考评偏差。近期效应，是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内 的全部表现作出的总评价，以近期的局部信息替代全期的全部信息， 从而出现了 “以近代远”的考评偏差。上述两种偏差，主要的欠缺是所依据的有关绩效的信息，“一前 一后”都是被考评者局部性的信息（数据资料）信息资料的局部性、 片面性影响了绩效考评的正确性和准确性。要克服纠正这两种偏差， 要求所有的考评者必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相 关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信 息，根据绩效标准进行科学

46、系统的考评评价。（五）自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照 自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两 类情况。是比照偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的 方面进行评定。当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心目中假 设，更倾向于进行不同表现的人员比拟时，就会产生比照偏差。例如, 对乙员工进行考评时，如果前一个被考评者甲员工被认为是表现“差” 的人，那么，如果乙员工虽然表现一般，但考评者却可能给出很高的 评分；而与被考评者认为是“表现突出”的人进行比拟时，一般水平 的员工有可能被评定为“较差”表现的人。二是相似偏差，即考评者按照自

47、己的标准寻找被考评者与其相同 的方面进行评价。当考评者在评价过程中，如果根据自己心目中的假 设，更倾向于进行相同表现的人员比拟时，就会产生相似偏差。例如， 考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者依据，但凡与“典范”相似的人员都可能得到很高的评分；反之，考评者心目中某 人是“极差”的，那么与其相似的人员就可能有“极差”的表现评定。（六）自我中心效应误差的原因与晕轮误差相同，因此纠正的方 法也相同。后继效应后继效应也称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果 的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因 是：考评者未能认真地按照评价标准，而受上期考评记录的影响，没 有对

48、每个员工独立地进行每一次的评价。克服的方法是，训练考评者 一次只评价全体员工绩效的某一个方面，然后评价另一个方面，最后 将每个员工的所有评价结果汇总起来。（七）评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度对考评方法即工 具运用和考评的结果，具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不 明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主顾客观原因。例如，图解 式评价量表中所列举的评价标准，外表上看是比拟详细和具体的，但 实际上由于各个评价因素和优良差劣的分级是完全开放的，何种最优, 何种最差，完全取决于考评者控制，因此，很可能生成不合理、不公 正的考评结果。而有些评价标准就防止了此类问题的

49、发生，如合成考 评方法的应用标准，就对各个评定工程作了具体的描述，不但有效地 保证了考评内容的连贯性，使考评者明确了考评的指标及其内涵，还 能使考评者更清晰地解释和说明评价的结果。总之，评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所 介绍的绩效考评中常见的误差和偏误，基本上都属于主观性的，即由 考评者主观方面的因素造成的。十六、企业员工绩效申诉的处理（一）绩效申诉的管理机构一般来说，企业绩效考评机构一般由绩效管理委员会和绩效管理日常管理小组组成。前者主要负责绩效管理体系的总体设计和重大事 项的管理，是绩效考评的领导机构，主要由企业高层和相关部门负责 人组成；后者是绩效考评的执行机构，负责绩

50、效考评的具体工作，一般设在人力资源部。绩效申诉处理一般是由上述两个机构负责，后者 主要是负责初次绩效申诉的处理前者主要负责初次申诉无法解决的问 题或重大绩效申诉事件的处理在大中型企业中，为了提高绩效考评的 科学性、准确性和公平公正性，一般应设立两个专门委员会，即绩效 考评结果评审委员会与员工绩效考评申诉委员会，后者主要负责接受 和处理员工绩效考评的申诉。（二）绩效申诉受理内容绩效申诉受理的内容主要包括两个局部：一是结果方面的，如果 员工对于自身的绩效结果无法认同，或发现绩效考评数据不准确，可 以向人力资源部门提出申诉，并说明申诉理由；二是程序方面的，如 果员工认为考评者在进行绩效考评时违反了相

51、关的程序和政策，或存 在失职行为，也可以进行绩效申诉，要求人力资源部门进行处理。（三）绩效申诉处理流程为了保证绩效申诉切实有效，企业一般为员工提供两次申诉机会, 具体的申诉处理流程如下。1、初次申诉处理。被考评者如果对绩效考评结果存有异议，应首 先通过与直接上级沟通的方式谋求解决。如果解决不了，员工有权在 得知考评结果后一定期限内向人力资源部提出申诉，超过期限那么不予 受理。、工程概况（一）工程基本情况1、承办单位名称：XXX投资管理公司2、工程性质：技术改造3、工程建设地点：xxx （以选址意见书为准）4、工程联系人：陈xx（二）主办单位基本情况公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场

52、的经营理念, 秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为 道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提 高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人 才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品 质的需求。公司在开展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进 研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技 技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和 品牌开展。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立 了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制2、人力资源部在接

53、到员工的申诉后，需在一定期限内作出答复。 人力资源部经理根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决 意见，与考评者面谈并解释原因，在员工申诉表上签署意见。如果员 工的申诉成立，确需改正申诉者的绩效考评结果，人力资源部应当与 被考评者的上级协商，报绩效管理委员会批准后，调整被考评者的绩 效考评结果。3、二次申诉处理。如果员工对首次处理意见不服，还有权在接到 首次处理意见后的一定期限内向公司的绩效管理委员会再次进行申诉, 超过期限那么不予受理；绩效管理委员会在接到员工的申诉后，需在一 定期限内作出裁决。十七、产业环境分析“十三五”时期，按照全面建成小康社会的要求，综合考虑我市 开展趋势、开展基

54、础、主要任务和增长潜力，今后五年，要在已经确 定的全面建成小康社会目标任务的基础上，努力实现以下新的开展目 标。经济保持健康稳定增长。在加快转变经济开展方式、促进经 济结构转型升级、产业开展迈向中高端水平的基础上，实现经济增长 和城乡居民收入增速高于全国全省平均水平，到2017年生产总值比 2010年翻一番，2020年到达3050亿元，在全省的经济首位度提高到30%以上；经济结构更加合理，第三产业、战略性新兴产业、非公有制 经济占全市生产总值的比重分别达65%、16%、60%以上；文化旅游产业 成为支柱性产业，文化和旅游产业增加值分别占全市GDP的8%以上和 5%以上；兰白科技创新改革试验区加

55、快开展，研究与开发支出占生产 总值比重到达2. 6%以上，科技进步贡献率到达60%以上，城市核心竞 争力明显增强。人民生活水平和质量大幅提升。新型城镇化开展步伐加快， 常住人口城镇化率、户籍人口城镇化率分别到达85%、80%o现代农业 取得明显进展，城乡居民收入差距逐步缩小，城镇居民人均可支配收 入到达43625元，年均增长10%；农村居民人均可支配收入到达15750 元，年均增长10.2%。现行标准下农村贫困人口实现脱贫，贫困县全部 摘帽，实现全市整体脱贫。就业、教育、文化、社保、医疗、住房等 公共服务体系更加健全，城镇新增就业到达25万人，城乡基本养老保 险和基本医疗保险基本实现全覆盖，全

56、民参保登记率100%,人均预期 寿命提高到74. 5岁，基本公共服务均等化水平稳步提高，各项社会事 业协调推进，主要劳动年龄人口平均受教育年限到达11年以上，新增 劳动力平均受教育年限到达13年以上。城市规划建设管理水平显著提高。四版城市规划、经济社会开展规划、土地利用总体规划执行更加协调配套。交通突破行动深入 实施，铁路、公路、航空等综合交通运输体系建设取得重大突破。城 市路、桥、管、网和轨道交通加快建设，建成“139”路网体系；轨道 1、2号线一期工程竣工，轨道3号、4号线一期工程全线开工；建成 地下综合管廊100公里以上；建成5万个公共停车泊位，4. 5万个公共 立体停车位；建成50座以

57、上景观天桥地道，城区交通拥堵得到有效缓 解。加强公共服务设施和公共基础设施建设，不断提升城市综合承载 力，城市供水普及率到达100%以上，污水处理率到达100%。城市文明程度明显提升。弘扬优秀传统文化，大力推进立德 树人。中国梦和社会主义核心价值观更加深入人心，人民思想道德素 质、科学文化素质、健康素质明显提高，公共文化服务体系基本建成, 全社会法治意识不断增强。“五城联创”取得重大突破，努力争取全 国文明城市和园林城市创立成功。三氯蔗糖，俗称蔗糖素，是一种高倍甜味剂。三氯蔗糖可用于不 能食用营养型甜味剂的人群，如肥胖症患者、糖尿病人等，同时亦不 会引起踽齿，有益牙齿健康，且甜味纯粹、价格廉价

58、，因此在市场中 备受欢迎，市场需求保持稳定增长。在整个调味市场，目前三氯蔗糖正凭借着更好的风味及更高的安 全性，的到市场高度认可，逐渐挤压着逐渐挤占阿斯巴甜、糖精等传 统甜味剂的市场份额。目前，全球已有超过120个国家批准三氯蔗糖用于食品、保健品、医疗和日化产品中。如百事可乐的厂商目前已逐 渐使用三氯蔗糖替换了产品中的阿斯巴甜。因此目前在全球中，三氯 蔗糖需求保持稳健增长，年需求量保持20%左右的增长率，预计到 2025年三氯蔗糖全球需求量将到达2. 8万吨。由此可见，三氯蔗糖在 未来开展前景可观。在生产方面，中国是全球中重要的三氯蔗糖生产国，年产能约占 全球的八成左右。我国三氯蔗糖产量较大，

59、但八成左右是被应用出口, 只有两成产品用于内销。内销少的主要原因是由于我国三氯蔗糖开展 较晚，推广力度较低，主要被应用在饮料、冰淇淋等产品上，未来发 展潜力较大。随着未来三氯蔗糖在我国应用逐渐增长，国内市场对于 三氯蔗糖需求持续增长，三氯蔗糖行业未来开展潜力较大。从市场竞争来看，全球三氯蔗糖产能集中在中国，在国内目前年 产能300-500吨的小型企业数量较多，但在环保的严苛要求下，局部 落后产能逐渐被淘汰，行业竞争愈发激烈。在2019年行业内大规模生 产企业只余数十家，其中英国泰莱不仅占据高端市场，且产能占比也 较高。三氯蔗糖作为健康的高倍甜味剂，目前已经被全球认可，在较多 产品中的到应用，具

60、有非常广泛的市场应用前景，行业未来开展潜力 较大。在全球市场中，中国三氯蔗糖产能较高，占据全球产能一半以上，但在应用方面，我国对于三氯蔗糖的应用较少，未来具有较大发 展潜力。在竞争方面，由于环保政策影响，目前行业内生产企业竞争 激励，市场集中度得到提升，新进入企业开展难度较高。十八、必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务开展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场 知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的 销售规模仍将保持快速增长。随着业务开展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的 市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能