作者襄樊电大 丁克平

1、2006年4月企 业 战 略 管 理1第一章 战略管理导论第一节 战略管理内涵第二节 战略管理要素第三节 战略管理过程第四节 战略管理的产生与发展第五节 战略管理理论的发展演变2第一节 战略管理内涵 一、战略定义（军事上的术语）对战争全局性的谋划1.军事战略：如：我军长征、游击战、运动战、农村包围城市2.政治战略：如：三反五反、文化大革命、对外开放3.经济社会发展战略：如：四个现代化、二个转变、小康生活水平、本世纪中期进入中等发达国家行列二、企业战略及特征：（一）定义：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全面性的谋划或方

2、案。 （二）特征： 1.全局性 2.长远性 3.纲领性4.抗争性 5.风险性3 三、企业战略管理1.定义：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态过程。2.特征：是一种高层次性管理；是一种整体性管理；是一种动态性管理 四、战略管理的边界（一）战略管理与企业战略1.企业战略是对企业的谋划和方案的制定2.战略管理是对企业战略的“管理”；对企业的谋划和方案的制定、实施与控制 。（二）战略管理与经营管理1.两者的区别 2.两者的联系 4 五、战略管理的意义1.有利于企业建立长远的发展方向与目标；2.有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位；3.有利于提高企业的获利能力和

3、经济效益；4.有利于企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和手段等个方面实现现代化，推动企业的现代化的进程。 “做对的事情；把事情做对。” 5第二节 战略管理要素 一、战略管理要素：1965年美国战略管理学家安索夫企业的战略中的观点：产品与市场成长方向竞争优势协同效应 安索夫的“企业共同经营主线”安索夫认为：四种要素可以在企业中形成一种合力，形成企业的共同经营主线。 6 二、战略管理层次1.公司战略：是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。2.竞争战略（事业部战略）：是在公司战略的指导之下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

4、3.职能战略：是为了贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略 7三、战略体系：企业战略公司战略竞争战略职能战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略 成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略人力资源战略 研究与开发战略生产作业战略财务战略8第三节 战略管理过程 一、战略分析（一）外部环境分析1.宏观的政治、经济、科技和社会文化环境2.产业环境：产业性质、产业演化和市场状况3.竞争环境：潜在进入威胁、替代品威胁、行业内竞争、买方和卖方的讨价还价能力（二）内部环境分析1.企业资源条件2.企业的战略能力3.企业的核心能力（三）战略目标的设定1.企业使命（为

5、什么做？）2.经营范围（做什么和做多少？）3.市场目标（在哪里做？） 9 二、战略制定1.公司战略2.竞争战略3.职能战略4.战略评价与选择三、战略实施是贯彻执行战略所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分10 （一）战略实施1.组织结构的建立与调整；2.资源的规划和配置；3.企业家的角色定位与培养；4.如何培育与企业战略相适应的企业文化；5.如何创造企业的核心能力。 （二）战略控制信息反馈的实际绩效与战略目标比；查找差异及原因分析；对战略进行修正、协调、监督的过程。 11第四节 战略管理的产生与发展 一、产生的背景1.以美国为例 50年到72年是经济繁荣阶段2.73年的石油危机

6、，许多企业由于不适应环境而陷入困境二、战略管理的演进过程：1.计划与控制阶段2.长期计划阶段3.战略计划阶段4.战略管理阶段 12 三、战略管理的发展趋势战略研究重新强调实践中学习的思想；强调整体分析与“个案论证”相结合的方法；重视物质要素和精神要素相结合；重视“优秀战略研究”（适应环境变化的战略）。 13第五节 战略管理理论的发展演变 一、以环境为基点的经典战略管理理论：1.20世纪60年代（钱德勒“企业经营战略应当适应环境满足市场需要，而组织结构要适应企业战略，随着战略变化而变化”首开战略问题研究之先河）；2.设计学派（安德鲁斯SWOT模型）；3.计划学派（安索夫公司战略）：企业战略的重点

7、是适应环境；企业战略的目标在于提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构变化与适应。14二、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论波特将产业组织理论中结构（S）行为（C）绩效（P）这一范式用于战略管理研究之中1.选择有吸引力、高潜在利润的产业；2.在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位；3.产业的吸引力、潜在利润是源于五方面压力（进入威胁、替代威胁、竞争对手、买方和卖方的讨价和还价的能力）所产生的相互作用的结果。15 三、以资源、知识为基础的核心能力理论1.背景：自然观和知识观的影响2.假设：企业有不同资源（知识、技术），形成独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其

8、他企业无法得到或无法复制。3.观点：企业的战略的关键是培养和发展企业的核心能力核心能力：（1）广义：组织中的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合的技术流的学识。是企业内部资源、知识、技术等积累、整合的过程。（2）狭义：只有企业的资源、知识、能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准时，才能形成核心竞争能力，才能形成企业持续的竞争优势。16第二章 外部环境分析第一节 宏观环境分析第二节 产业环境分析 第三节 竞争对手分析17第一节 宏观环境分析 PEST分析模型未来的市场和行业变化趋势政治环境经济环境社会环境技术环境18第二节 产业环境分析 一、六种力量模型 产业竞争者现有企业

9、之间的竞争潜在进入者利益相关者供 方替代品买 方19二、战略集团 1. 定义：是指在产业中同样的战略领域，遵守相同的或类似战略的公司群体。 2. 战略领域：技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。 3. 战略集团分析工具：是从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确的把握产业中竞争的方向和实质，避免以小代大、以大代小所造成的缺陷。20第三节 竞争对手分析 一、竞争对手分析 模型 1、未来目标（各管理层目标和综合目标） 2、自我假设（关于自己企业及其所处产业的假设） 3、现行战略（企业当前的竞争方式） 4、潜在能力（优势与劣势）21二、市场信号 1、事前预告 2

10、、事后宣告 3、竞争对手对产业的公开讨论 4、竞争者对自己行为的讨论和解释 5、比较竞争对手采用的竞争方式 6、交叉回避三、竞争者信息系统22第三章 内部环境分析第一节 经营资源分析第二节 战略能力分析第三节 核心能力分析第四节 环境分析技术 23第一节 经营资源分析一、作为竞争优势源泉的经营资源二、价值链分析 1、价值链：是一个企业用来进行设计、生产、销售、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 2、价值链的作用：经营资源 价值活动 竞争优势。 3、价值活动：基本活动和辅助活动。 24 （1）基本活动 进货后勤 作业生产 发货后勤 市场营销 服务 （2）辅助活动 采购 研究开发 人力资源

11、管理 企业基础结构 25三、资源审核 资源审核所要解决的问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析判定在所有可控资源中，那些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它在何种程度上支持公司的战略行为并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。 资源审核的基础方法和审核要求是： 价值链分析法。 26第二节 战略能力分析 一、财务能力分析 评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。 静态地看财务资料，计算各种财务比率，与其他相似企业乃至整个行业的财务比率相比较，就可以知道在某一时点上的财务状况及经营水平 27收益性指标安全性指标流动性指标成长性指标生产性指标28 二

12、、营销能力分析 （一）产品竞争能力 产品市场地位分析 产品收益性分析 产品成长性分析 产品竞争性分析 产品结构性分析 （二）销售活动能力 （三）新产品开发能力 （四）市场决策能力29三、组织效能分析 （一）良好组织的四项原则 有效性原则 统一指挥原则 合理管理层次和幅度原则 责权对等原则 （二）组织效能分析的主要问题 管理层次和幅度的合理性问题 职责和职权的对等性问题 各管理职位的责任是否明确 各管理者是否知道自己的职责 30 四、企业文化 （一）企业文化分析 定义：指一个企业的全体成员共同拥有的期望值和价值观体系，它确定企业的行为的标准和方式，规范人们的行为。 文化分析内容:特征、建设过程、文化与目标、战略的一致性 （二）企业业绩分析 管理层次和幅度的合理性问题 目标的完成情况 战略的执行情况 成绩与经验 失败与教训 （三）企业现存的问题分析 现存问题的内容现在企业面临的挑战，是长期存在的还是新出现的，是企业普遍存在的还是企业特有的 现存问题的重要程度按轻重缓急进行排队 解决问题的可能性是否有一些问题正在解决或经过努力可望解决，而另一