如何提高工程项目管理效益水平

1、如何提高高工程项项目管理理效益水水平众所周知知，工程程项目的的成本分分为直接接成本和和间接成成本。直直接成本本主要是是工料机机三项费费用和其其他直接接费，间间接费用用主要是是现场经经费和管管理费用用。这些些成本可可以在施施工预算算中计算算并在会会计核算算时反映映记录。我们称称之为显显性成本本。而事事实上，我们还还有三大大块成本本，人们们常常视视而不见见，或者者时常感感觉到它它们的存存在，又又很难对对其定量量分析、记录，这就是是体制成成本、机机制成本本和素质质成本，我们可可称作隐隐性成本本。其实实质是体体制落后后、机制制僵化、素质低低下，最最终反映映为项目目成本上上升，经经济效益益下滑。因此说说

2、，隐性性成本加加大显性性成本并并通过显显性成本本反映项项目管理理效益水水平。一、关于体体制成本本体制制成本是是项目管管理体制制落后，不符合合项目法法施工原原则，不不顺应项项目管理理规律，不适应应市场竞竞争需要要的传统统管理体体制造成成的机构构重垂、层次过过多、队队伍庞大大、人浮浮于事引引起的效效率低下下、费用用增加。目前施施工企业业存在的的突出问问题有三三点：一一是管理理层与劳劳务层没没有分离离，企业业养着人人数庞大大、成本本高昂的的工程队队；二是是母子公公司两级级项目部部机构重重叠，加加大成本本；三是是企业至至今没有有建立起起来人才才、劳务务、材料料、设备备、资金金等内部部市场，生产要要素配

3、置置仍然采采用传统统管理体体制与模模式。在某某项工程程土方施施工时，土方运运距三公公里，给给自己的的队伍110元/立方米米他们亏亏损，分分包给外外部队伍伍7元/立方米米人家盈盈利。项项目经理理普遍认认为使用用内部队队伍亏损损，使用用外部劳劳务盈利利：我们们的职工工工资是是民工工工资的223倍（包包括劳保保统筹等等费用），而工工效为民民工的11/21/33；我们们的工程程队有11/3是是管服人人员，有有1/33是老弱弱病残，真正能能在一线线施工的的大概也也在1/3。因因此有的的工程队队实际上上又是一一个小项项目部，靠带外外包劳务务在施工工，不是是真正的的劳务层层。目前前工程队队一线职职工平均均年

4、龄已已超过440岁，工程队队内部职职工每天天平均出出工人数数仅二、三十个个人，不不带劳务务很难形形成真正正的生产产能力。这是我我们必须须面对的的现实。目前前，重点点工程项项目基本本上还是是实行二二级项目目部管理理，有些些项目各各工程处处上场队队伍名义义上叫公公司、工工区、施施工队，事实上上还是二二级项目目部。一一方面我我们十分分习惯这这种传统统管理体体制，认认为管理理跨度较较小、管管理层次次较浅，轻车熟熟驾；另另一方面面处设了了项目部部，资金金调度使使用方便便，工程程队和劳劳务有人人管理，待岗息息工人员员好安排排，何乐乐而不为为？就是是无人考考虑项目目成本大大小。经经过评估估的几个个重点工工程

5、项目目，尽管管工、料料、机费费都能节节省，管管理费用用却要超超支，有有的甚至至超过概概算一倍倍以上。每增加加1个处项项目部，年增2200万万元以上上管理费费支出，一个项项目设立立4个处项项目部，工期33年，将将增加22004324000万元元的成本本。若是是240000万万元的项项目，110%的的利润吃吃掉了。若是工工程项目目分劈过过碎，上上场单位位和队伍伍过多，最后结结局是大大家都有有饭吃，可谁也也没钱赚赚。这就就是体制制成本。建立立健全企企业内部部人才、劳务、材料、设备和和资金“五大市市场”是项目目管理的的基础和和前提条条件。项项目法施施工的生生产要素素优化配配置来自自于市场场，动态态管理

6、又又回到市市场中去去。这样样才能保保证项目目有充分分的自主主权，做做到生产产要素优优化配置置动态管管理，只只能形成成竞争机机制，提提高劳动动生产率率，最大大限度地地利用企企业资源源、降低低成本，确保工工程项目目效益最最大化。有些单单位成立立了项目目管理部部，只是是安置型型的机关关部门并并不是真真正的人人才市场场；有些些单位的的社会劳劳务管理理中心形形同虚设设，合格格分包商商名录没没有建立立起来，更谈不不上有效效的动态态管理；多数单单位的资资金中心心还没有有真正履履行各项项目工程程结算、资金融融通的内内部银行行职能。“五大市市场”体制没没有建立立，给项项目和企企业带来来的隐性性成本是是巨大的的，

7、又是是难以计计量的。二、关于机机制成本本所谓谓机制成成本主要要是指由由于用人人、分配配、激励励、监督督约束等等方面的的方针政政策、规规章制度度和配套套措施不不健全、不完善善、不合合理、不不落实，导致管管理混乱乱、决策策失误、质量低低劣、营营私舞弊弊等给企企业造成成的重大大经济损损失而增增加的成成本。多年年来，我我们在健健全完善善项目管管理机制制方面做做出了许许多有益益探索和和努力，逐步形形成了比比较成熟熟、稳定定的项目目管理制制度和管管理办法法，对项项目管理理起到了了有效的的指导作作用。我我们工作作中存在在两个突突出问题题：一是是机制不不够健全全，二是是规章制制度无人人执行、落实不不力。如如少

8、数单单位实行行了项目目经理竞竞争上岗岗，多数数单位仍仍然是派派遣制；劳务用用工照顾顾关系，分包队队伍选择择操作不不规范，不看资资质看面面子，不不看业绩绩看关系系；激励励机制不不活，重重奖轻罚罚，工资资收人与与项目大大小、盈盈亏不挂挂钩，只只负盈不不负亏；谁来监监督约束束项目经经理部和和项目经经理？怎怎样监督督约束？谁来检检查落实实监督约约束的效效果？这这些问题题没有根根本解决决，缺乏乏基本的的工作程程序和职职责定位位。有些些工点，企业机机关去的的人也不不少，只只能是看看现场、听汇报报、要材材料，回回来说好好好，等等到问题题曝了光光，再去去监察审审计，再再去摆平平处理，如此等等等，我我们每天天都

9、在付付出沉重重的机制制成本。三、关于素素质成本本素质质成本是是指由于于项目经经理和项项目管理理人员个个人素质质因素造造成的决决策失误误、管理理失控、索赔不不力、效效率低下下，给企企业和项项目带来来的增量量成本或或发生的的很大的的机会成成本。项目目经理应应具备良良好的政政治素质质、领导导素质、技术素素质和身身体素质质。政治治素质是是第一位位的，项项目经理理应有高高度的政政治责任任感和强强烈的革革命事业业心及较较强的市市场竞争争意识。首要问问题是要要正确认认识为什什么要当当项目经经理。是是为企业业奉献还还是为个个人捞钱钱？通过过管理项项目为企企业创造造良好经经济效益益和社会会效益之之后，合合法合理

10、理地实现现个人价价值并获获得应得得的利益益是我们们应当倡倡导的。企图通通过管理理项目发发财致富富的人只只能是“富了方方丈穷了了庙”。项目目经理不不仅要具具备较强强的组织织、协调调、控制制、公关关能力，还要具具备较高高的技术术素质，要有施施工技术术、有施施工经验验，熟知知施工组组织设计计、掌握握施工预预算，能能看懂财财会报表表，只有有这样才才能经营营头脑清清晰、决决策正确确果断、管理控控制有方方、当家家理财有有术。少少数项目目经理虽虽然拿到到了一级级资质证证书，但但对于项项目管理理管什么么、怎么么管、怎怎么才能能管好、怎样实实现效益益最大化化等重大大问题，还处于于朦胧和和混浊状状态。这这样的项项

11、目经理理管理的的项目的的素质成成本将会会是巨大大的，可可赚可不不赚的钱钱赚不来来，能省省下的开开支省不不下，机机会损失失增加，增量利利润减少少。四、关于建建立健全全规范的的“五大市市场”实行行项目经经理负责责制，生生产要素素优化配配置动态态管理是是项目法法施工的的必要条条件。那那么建立立健全企企业内部部人才、劳务、材料、设备和和资金市市场就是是项目法法施工的的充分条条件。因因此说没没有规范范的“五大市市场”就不是是真正意意义上的的项目法法施工，不是完完善的项项目管理理。“五大市市场”在工民民建施工工企业运运行得很很成功，例如北北京城建建、中建建一局、上海建建工、上上海隧道道等大型型企业集集团，

12、他他们依托托北京、上海等等大城市市，企业业内“五大市市场”配套完完善，都都取得了了良好的的经济效效益。我我们完全全可以借借鉴他们们成功的的经验和和成熟的的做法。目前我我们最大大的障碍碍是由于于历史沿沿革而多多年来形形成的工工程队模模式，虽虽几经变变迁但仍仍未改变变其基本本的组织织结构和和劳动力力布局，仍然存存在着数数量庞大大的工程程队编制制。我们们的大量量技术和和管理人人才在工工程队，我们的的全部劳劳务人员员在工程程队，我我们的机机械设备备也在工工程队，工程队队的存在在使得我我们的“五大市市场”无法建建立。不不破不立立，在建建立“五大市市场”的同时时，必须须逐步撤撤掉工程程队建制制，使工工程技

13、术术和管服服人员进进入人才才中心，工人进进入劳务务中心、机械设设备和司司机进入入设备租租赁中心心，项目目部独立立成立材材料采购购市场，在当地地招标采采购材料料物资；母子公公司分别别建立自自己的资资金中心心，负责责本企业业工程项项目的工工程款结结算。建立立“五大市市场”，将会会改变目目前队伍伍息工严严重的状状况。一一个工程程处每年年揽五个个亿的活活，也会会有息工工队伍，原因是是成立一一个项目目部上场场几个队队，其他他的队伍伍只有等等待任务务。一方方面现场场劳力不不足要雇雇佣大量量民工，另一方方面自己己的工程程队处于于息工状状态。撤撤消了工工程队编编制，优优先录用用派遣内内部职工工，在劳劳力不足足

14、前提下下再雇佣佣外部劳劳务，确确保了内内部职工工有活干干，有饭饭吃，利利于职工工队伍的的稳定。如果内内部职工工上场后后要价过过高，工工效过低低、技术术过差，违反劳劳务合同同和企业业规章制制度，项项目经理理有权辞辞退，使使其重回回劳务中中心待岗岗。工程程队的工工程技术术人员和和管服人人员是我我们企业业的一大大批宝贵贵人才资资源，他他们进入入人才市市场后，可使企企业可用用人才资资源大大大增加。组建项项目部时时，根据据项目需需要，采采用项目目经理与与个人双双向选择择，竞聘聘上岗。如果工工作姿态态、业务务能力、技术素素质、道道德品质质不能胜胜任项目目部工作作，项目目经理有有权辞退退，使其其重回人人才市

15、场场待聘。个人工工作实绩绩及评估估鉴定意意见将记记入本人人档案，供下次次聘任时时参考。项目经经理彻底底实行竞竞争上岗岗制度，个人报报价以满满足企业业对该项项目的经经济技术术指标要要求，中中标后企企业法人人代表与与受聘项项目经理理签订项项目经理理责任合合同，授授权其对对工程项项目实行行全过程程的管理理。这样样可使我我们的每每个干部部职工都都处于竞竞争上岗岗、背水水一战的的状态，能增强强职工敬敬业爱岗岗精神，有效地地调动每每个人的的积极性性，充分分挖掘人人的潜能能，我们们可以从从人才、劳务市市场中呼呼唤出成成倍的生生产力来来。企业业要注重重项目经经理队伍伍建设。提高项项目经理理素质的的途径有有以下

16、几几条：一一是强化化培训各各级项目目经理，不能为为发证而而培训，要采用用多种方方式，从从课堂指指导到模模拟工作作以及在在职培训训，使他他们真正正学会当当项目经经理，学学会管理理项目，提高政政治素质质和业务务能力；二是竞竞争上岗岗，好中中选优，特别是是将那些些在工程程实践中中表现出出色的中中青年技技术人才才选拔到到项目经经理岗位位上；三三是加强强监督约约束，健健全完善善项目管管理各项项规章制制度，并并严格执执行。实实行项目目内部党党群监督督制度和和企业层层监督制制度相结结合的监监督约束束机制，定期对对工程项项目进行行评估、审计、财务检检查；四四是实行行项目经经理定期期述职制制度，每每个季度度要以

17、书书面汇报报施工进进度、安安全质量量、成本本核算、财务状状况、文文明施工工等情况况，自觉觉接受企企业层的的监督；五是企企业层对对于不称称职或素素质低下下的项目目经理要要果断撤撤换，以以防造成成更大的的损失，付出惨惨重的素素质成本本代价。建立立机械设设备租赁赁市场，并不是是将闲置置设备运运回机关关或基地地待租，这个市市场应是是信息化化的有形形市场，交易在在市场完完成，设设备可从从老工点点发往新新工点。司机和和维修工工人随机机械设备备进入设设备租赁赁中心，由中心心管理，中心向向工程项项目收取取的设备备租赁费费包括司司机工资资、设备备折旧、大中小小修费、油料、材料费费及进出出场费。机械设设备维修修保

18、养均均由中心心负责，也可采采用分包包机械施施工工程程的收费费方式。双方签签订租赁赁合同，工程完完工或设设备使用用结束，又无新新工点上上场时，由中心心负责保保管保养养或者封封存。内内部市场场价格一一定要低低于外部部市场价价格，否否则，应应允许项项目部使使用外部部机械设设备。优优化配置置、动态态管理，首先要要满足项项目需要要，其前前提必须须是经济济合理，互利互互惠，双双方都有有经济效效益。在机机械设备备租赁中中心内的的成套机机械设备备，如公公路路面面拌合摊摊铺设备备、土石石方机械械、桩基基施工设设备、制制梁架梁梁设备等等，可以以以设备备为中心心配齐管管理、技技术、司司乘、维维修人员员，组建建内部专

19、专业化的的机械化化工程公公司，以以分公司司形式参参加内部部市场竞竞争，也也可参加加外部市市场竞争争。业主主拨付工工程价款款首先进进入各项项目部在在企业资资金中心心的账户户，项目目部人员员工资、补贴经经企业主主管部门门核定标标准后由由资金中中心发放放，奖金金按合同同规定及及时兑现现也由资资金中心心发放；项目支支付材料料款、设设备费和和劳务分分包工程程款按合合同及支支付手续续由资金金中心付付款；项项目部日日常办公公及招待待费用按按规定包包干使用用，借款款预支，分期经经主管部部门审批批后在资资金中心心核销。逐步实实现项目目部财务务会计信信息化、网络化化、无币币化。“五大市市场”的特征征是市场场化、信

20、信息化、法制化化。鼓励励竞争，优胜劣劣态，企企务公开开，信息息畅通，合同管管理，依依法办事事。撤消消工程队队建制，成立“五大市市场”是一场场重大的的体制改改革，也也将是一一次根本本的机制制转换，将大大大降低我我们的体体制成本本和机制制成本及及素质成成本，将将使企业业项目管管理水平平上升到到一个崭崭新的层层次。应应在改制制完成后后抓试点点，出经经验，然然后在全全局稳妥妥推行。建立完完善的“五大市市场”，就可可以使施施工企业业以最小小的投入入、最高高的效率率、最低低的成本本，实现现项目管管理的效效益最大大化，适适应建筑筑市场低低价竞争争的需要要。五、关于降降低工程程成本，提高经经济效益益的几条条具

21、体意意见（一一）建立立合格分分包商名名录，招招标选择择劳务队队伍根据据贯标工工作要求求，施工工企业必必须建立立合格分分包商名名录，对对进入名名录的分分包商实实行动态态管理，定期进进行跟踪踪考核、记录业业绩、年年审评定定、优胜胜劣汰。某种意意义上讲讲，我们们的工程程质量优优劣取决决于包工工队的素素质高低低，我们们的工程程成本取取决于对对分包队队伍管理理的松紧紧程度。项目经经理都希希望选择择素质高高、信誉誉好的包包工队，又很难难摆脱来来自各方方面关系系的压力力，违心心使用并并不满意意的队伍伍，当包包工队出出了安全全质量问问题，又又难以处处罚或清清退出场场。在包包工队提提出调价价索赔时时难以拒拒绝或

22、反反索赔。因此说说，分包包队伍招招标选用用势在必必行。应应抓紧制制定相应应规章制制度，采采取切实实可行的的措施做做好这项项工作。合格分分包商名名录的健健全完善善，是进进行招标标选用的的基础工工作，必必须下决决心建好好。招标标选用包包工队可可以从源源头上提提高项目目管理水水平、降降低工程程成本。保守地地估算，企业全全部实行行招标选选用劳务务队伍，我们的的成本降降低率可可以提高高三至五五个百分分点。（二二）彻底底实行项项目成本本核算制制，中止止队级核核算制实行行项目成成本核算算制是项项目管理理的重要要内容。项目成成本核算算制，就就是以工工程项目目为对象象，归集集工程成成本，进进行盈亏亏分析，这样才

23、才能准确确反映项项目管理理经营情情况，考考核项目目经理业业绩。项项目成本本核算符符合工程程项目成成本发生生规律，符合项项目管理理财务运运行规律律。而传传统的队队级核算算制，是是以行政政建制单单位为对对象的核核算体系系，成本本按施工工单位归归集而不不是按工工程项目目归集，只能反反映一个个单位当当期盈亏亏而不能能反映具具体单位位工程或或工程项项目的盈盈亏。加加之工程程队从以以前工点点带来的的潜亏或或未分配配利润，或同时时管理几几个工点点的成本本很难准准确分割割，不知知是桥盈盈还是路路基亏了了，反正正肉烂在在锅里。因此队队级核算算已是过过时的，与新的的体制不不相适应应的一种种办法，应该中中止。当当然

24、，随随着五大大市场的的建立，工程队队的撤消消自然会会中止。项目目成本核核算制，对单位位工程或或分部工工程做到到干前有有预算，干中有有核算，干后有有决算。开工前前应首先先编制预预算成本本，和中中标价比比较盈亏亏，找出出盈亏因因素，明明确管理理重点，制定相相应对策策措施；在施工工过程中中按季或或月归集集单位工工程的成成本，与与预算成成本比较较进行核核算分析析，扩大大盈利点点，减少少亏损点点，使亏亏损因素素始终处处于可控控状态，直至消消除。单单位工程程完工后后，应及及时进行行财务决决算，合合理合规规地摊入入间接成成本和期期间费用用，进行行盈亏分分析，找找出盈亏亏原因，总结经经验教训训或明确确调概索索

25、赔重点点。整个个项目内内的各个个单位工工程当期期的工程程成本的的合计，就是整整个工程程项目的的当期成成本，有有了各单单位工程程成本的的核算，整个工工程项目目的核算算就是简简单明了了好搞好好。（三三）认真真进行项项目评估估，加强强中期财财务检查查和审计计监督工工作目前前各单位位普遍开开展了项项目评估估工作，作为企企业与项项目签订订项目管管理责任任合同的的基础。都制定定了详细细的评估估办法，成立了了专门的的临时评评估组织织，白领领导挂帅帅组织评评估。我我们在工工作实践践中发现现许多矛矛盾和问问题：首首先是企企业天内内部定额额或科学学的指标标，只能能凭经验验或类似似工程指指标推理理判断，不太科科学合

26、理理；其次次是项目目部图纸纸资料不不齐，施施工合同同过粗，项目部部实施性性施组和和责任预预算滞后后，评估估依据不不足；第第三是现现场实际际施工环环境与投投标条件件变化较较大，设设计变更更较多、不确定定因素过过多，评评估难度度很大，评估结结果准确确性较差差，难以以被项目目部或企企业接受受。因此此，项目目评估必必须在具具备相应应条件下下进行，必须进进行深入入细致的的现场勘勘察，在在项目部部施组和和预算基基础上进进行认真真合理的的计算，进行科科学的分分析，只只能得出出正确的的结论，做到既既调动项项目部创创利的积积极性，又维护护企业的的合法利利益。我们们必须加加强施工工过程的的控制，加强中中期财务务检

27、查和和审计监监督工作作。实践践证明，光靠跑跑面抓片片，走马马观花式式的粗放放经营，以包代代管式的的简单管管理，难难以发现现和解决决项目管管理中出出现的问问题。如如果项目目部报喜喜不报忧忧，虚报报利润，贷款交交钱，骗骗取荣誉誉，作为为上级机机关和领领导很难难发现。只有认认真进行行财务检检查、审审计监督督，即看看报表，又看账账本，既既查库存存又查凭凭证，既既算应收收还算应应付，既既查财务务还查计计划。把把项目的的家底摸摸清，成成本搞实实，才能能真正达达到控制制成本的的目的。（四四）优化化施组，编好预预算，加加大调概概索赔力力度，创创造良好好的经济济效益一个个工程项项目，光光靠节省省几吨水水泥，几几吨钢筋筋，要创创造良好好的经济济效益是是远远不不够的。在深深入勘察察施工现现场、调调查施工工环境条