营销渠道管理之变革与创新

1、营销渠道管理-变革与创新 刘 丹开发日期：2006年5月KONKA GROUPKONKA COLLEGE康佳学院前 言第一章：渠道现状及应对方法第二章：时代变革下的厂商关系第三章：制造商渠道战略与管理第四章：深度分销与厂商平衡方式第五章：厂商流通方式的创新目 录当前，由于市场环境的变化，国内许多制造商在渠道网络建立和渠道管理方面面临着严峻的挑战。渠道方式包括渠道构造、厂商关系战略以及渠道管理体系等将朝什么方向演化，应如何应对、处理棘手的渠道难题，怎样才干构成耐久、稳定的渠道竞争优势等，成为许多厂家共同关怀的问题。本课程以手机、家电、快速消费品等行业为背景，聚焦一些中心命题，主要从战略角度提出一

2、些富有启发性的意见和建议。 前 言中心问题：零售巨头崛起，厂家怎样办？第一章：渠道现状与应对方法 零售业的构造性变化，是当前影响、制约制造商渠道方式的、最主要的营销环境变量：第一，零售业态趋于复杂，新兴业态不断出现；第二，零售业态在复杂化的同时，内部构造发生猛烈变化，强势业态如大型连锁超市以沃尔马、家乐福为代表；连锁专营商店以苏宁、国美为代表迅速生长；第三，强势业态中，零售业巨头崛起，谈判位置加强，挤逼上游厂家利益，并使之战略性盘旋余地愈益狭窄；1.1 零售业态的变化及表现第四，零售巨头在全国范围内开展，冲破厂家区域性市场管理格局；第五，零售巨头“跑马圈地，零售弱势群体拼死抵抗，竞争非常惨烈；

3、价钱战、促销战是零售业竞争的主要方式，殃及上游厂家；第六，零售业竞争关系错综复杂如全国性巨头彼此之争、全国性巨头与地方性巨头之争、地方性巨头彼此之争、巨头与中小商家之争等，使得厂家非常难以在各渠道中做到平衡。 1.1 零售业态的变化及表现 零售巨头的崛起，本质上是消费者主权和同质化产品大规模制造的产物。它对制造商构成损伤，但同时又在直接、间接协助大制造商更有力地进展产业整合。所谓“直接是指零售巨头的崛起对中、小厂家构成了“渠道壁垒它使中小制造商渠道本钱添加，也使一些不能满足其多种要求的中小制造商的产品被屏蔽在主流零售场所之外，这实践上有利于大制造商市场份额的添加；所谓“间接是指面对强势零售商，

4、厂家为获得对等位置和未来竞争优势，会努力于做大做强，会更加关注市场份额目的，挤压同业中的中小对手。1.2 零售巨头崛起的本质 总的来说，零售业的集中化整合，对处于指点者位置的大制造商相对有利，对消费差别化产品、面向细分市场的补缺型制造商冲击亦较小，而对既无规模优势又无独特产品价值的“中间制造商冲击最大。1.2 零售巨头崛起的本质第一，正视趋势，力求协作。 零售巨头所代表的业态和商业方式无疑是具有生长性和生命力的。对此，厂家应有清醒客观、理性的认识。 埋怨、逃避、漠视或梦想一劳永逸均不可取。应顺应环境的变化，注重零售巨头的价值如销售效率较高，以协作的态度，在接触与交往的过程中，积累阅历，完善战略

5、，优化流程，锻炼才干。 1.3 面对零售巨头，制造商的应对战略第二，把握平衡，坚持底线。 零售业态的变化是一个长期的过程。在注重强势业态的同时，需兼顾其他业态，既不过“左激进，也不过“右保守；把握好不同业态、不同商家之间平衡关系，调理各种业态、各个商家之间的利益关系；对零售业的恶性竞争以及次序混乱的局面予以干涉和管理，防止、减缓业态和商家之间的程度冲突。 在强调与大零售商协作的同时，把握利益底线，不急功近利，不火中取栗，不因短期目的而丧失原那么和立场。不从以自我为中心的一个极端跳到无原那么迁就的另一个极端。1.3 面对零售巨头，制造商的应对战略第三，耐心细致，灵敏应变。 有争吵，也有妥协；有对

6、峙，更有携手。博弈和协作并存，将是厂家和零售巨头双方关系的长期特征。因此，心态切勿浮躁、激动，不能指望毕其功于一役；而要本着耐心细致，冷静理性，有理、有利、有节的态度，在“谈谈打打，打打谈谈中动态地找到双方利益的交集和协作关系的平衡点，用战略、智慧和情意化解矛盾和冲突。有问题及时处理，对方有要求快速回应；在协作规那么和原那么允许范围内坚持一定的灵敏性、机动性和弹性。1.3 面对零售巨头，制造商的应对战略第四，完善战略，标本兼治。 厂家的零售商战略应是系统性和整体性的，不能头痛医头，脚痛医脚，零打碎敲，进退失据。以下图提供了一个适用的战略框架： 1.3 面对零售巨头，制造商的应对战略 从上图可以

7、看出，在零售业构造性变化的背景下，制造商的营销组合中，产品的位置提升。对国内企业而言，由此也提出了从以渠道为中心的营销方式向以产品为中心的营销方式转变的战略性命题。1.3 面对零售巨头，制造商的应对战略 资本运作（厂家参股或并购下游零售企业） 产品的市场地位和拉力 品牌影响力 产品的利润空间和综合价值 利益政策的适当倾斜 人际关系的突破 终端促销活动 客情关系的维持和深化 物流、售后服务等支持、保证 终端的建设与维护 治本 掌握自动 治本 缓解矛盾 短期有效 (非延续性行为) 长期有效 (延续性行为) 第五，组织变革，双层对接。 针对零售巨头在全国范围内的扩张和一致管理的体制，制造商一方面应进

8、展组织变革，在总部层面组建专门的大客户管理机构与零售巨头总部对接，协调双方关系，签署总体协作协议；另一方面要充分发扬区域性的分支市场管理机构分公司、办事处等的作用，与连锁零售商的每个单店协同配合，个性化地处理问题、提供效力，提高本企业产品在每个单店中的销售优势。制造商应做好总部与分支机构在零售商管理方面的权限、责任划分，既要防止统合过多，也要防止分散零乱。1.3 面对零售巨头，制造商的应对战略目前，渠道构造的变化导致的猛烈竞争，使得一些零售巨头已前瞻性地认识到：处置好与制造商的关系，是本身与对手竞赛的竞争才干的组成部分；因此，与产品适销对路、质量优良的重要制造商结成良好的协作关系，使双方从零和

9、性博弈变为双赢性协作，将是这些零售商的根本战略。厂家自然会投桃报李，在差别化的产品供应、利益报答等方面，尽能够地给予零售巨头们照顾。 1.4 市场变化下零售巨头们的反思中心问题：什么是新型的厂商关系？第二章：时代变革下的厂商关系2.1 分销商与厂商关系定位零售业态的变化以及零售巨头的快速扩张，引发流通价值链的构造性变化，首当其冲的是代理商及零售商以下统称为分销商。在这种情况下，有些短视的制造商往往不注重维护分销商利益，甚至损害、牺牲分销商利益，这必将影响其市场根底和长期竞争优势。毫无疑问，零售业的变化必然导致制造商渠道构造的扁平化。厂家跨越分销商在商流、物流、信息流上与大零售商直接交往是大势所

10、趋。虽然如此，由于我国幅员辽阔，市场的区域性差别较大，零售业集中度较低这将继续很长时间，市场格局复杂多变，因此大部分行业中，分销商仍将发扬重要的作用，仍有较大的生存、开展空间。厂家应本着“交融、互利、共同生长的理念与分销商建立新型的“双赢协作关系。2.1 分销商与厂商关系定位2.1 分销商与厂商关系定位整合的方法：“双赢传统的方法：“零和第三物流/运输商供应商零售商供应链本钱供应链本钱第三物流/运输商供应商零售商沟通结合方案协作结合库存第一， 平衡利益，发明价值。 厂商双方经过一定时期的磨合后，在利益关系上应确定相对稳定的平衡点。 通俗地说，厂家得多少，商家得多少，彼此都觉得比较适宜。这个恰到

11、益处的“度，是制造商之间、分销商之间、制造商与分销商之间多重竞争、反复“试错的产物。概言之，是市场竞争的产物。制造商不能违背市场的规律，一厢情愿地制定渠道利益政策。同时，制造商的渠道利益政策应在竞争中显现优势。2.2 厂商的主要操作方式2.2 厂商的主要操作方式续前 厂商之间互为效力关系，厂家为分销商提供的利益，发明的价值应是综合的、多方面的，有时甚至要提供“一揽子的系统处理方案。 在我国流通企业运营规模普遍较小，运营素质才干通常不高的背景下，厂家为渠道同伴提供运营管理指点和训练效力显得尤为重要。厂家应真实协助分销商实现运营方式的战略性转型：从“坐商变为“行商，从做贸易变为做效力；从粗放型的传

12、统流通企业转变为信息平台、物流设备完善，高效、精益运转，运营内涵尤其是效力内涵丰富的现代流通企业。2.2 厂商的主要操作方式第二， 达成共识，规范关系。 双方应对协作的规那么对双方权益、义务、责任的规定达成共识，并遵守这些共识。这样减少了双方的买卖本钱。对制造商而言，面对竞争猛烈、瞬息万变、混沌不清的市场环境，需减少与分销商的摩擦，将继续不断的短期博弈变为规范稳定的长期协作。2.2 厂商的主要操作方式 制造商和分销商的协作规那么包含多方面的内容，涉及销售方案、返利、销售奖励、回款、铺底、应收账款、价钱等。其中最重要的是价钱方面的规范。 按理说，制造商按一定的价钱将产品销售给分销商，后者可以自主

13、地决议向下线经销商、零售商的供货价在没有不正当竞争行为的前提下。但由于我国特殊的“国情：产品的市场价钱主要指零售价钱动摇多、变化快，价钱管理是厂家市场管理的生命线。因此，为减少、控制产品零售价钱的无序动摇，保证一定区域范围内的渠道利益体系的稳定性，厂家应和分销商在产品的零售商供货价即分销商的出货价上达成共识见下页图：续前零售价分销商供货价厂家出厂价零售价分销商供货价厂家出厂价分销商供货价的无序动摇，必然导致零售价的动摇。分销商供货价为直线，并不意味着价钱不变动，而是指制造商和分销商达成了共识。价钱杠杆表现的厂商关系2.2 厂商的主要操作方式2.2 厂商的主要操作方式很显然，这种共识的达成，隐含

14、着厂家强势的前提。它意味着制造商在一定程度上规定了分销商的毛利空间。这样一来，传统的贸易型分销商即转型为效力商。这一做法，要求厂家的产品价钱程度能顺应市场情势，灵敏而准确；要求双方协商确定的分销商毛利空间具有合理性和竞争优势行业内比较以及跨行业比较；同时也要求厂家有明确的产品价钱维护政策厂家出厂价以及分销商供货价调整后的利益补偿政策如某些国产手机厂家的“全程价保政策。否那么，对分销商是不公平的，双方利益是不平衡的，因此是不能够耐久的。2.2 厂商的主要操作方式不同的协作规那么，意味着厂家对分销商功能的不同定位。从只作物流的效力商到全面承当营销、销售责任的全能代理商，对分销商的定位有很大的弹性空

15、间。厂家可根据本身的销售方式、资源条件以及渠道素质、竞争环境等多种要素进展选择。2.2 厂商的主要操作方式第三， 运作协同，相互交融。 “价值链一体化，是制造商与分销商相互衔接的准那么。一体化意味着交融，详细应表达在以下几个方面： 首先，双方信息系统对接，根本管理工具一致； 其次，对市场运作中的重要“变量如零售网点规划以及KA零售网点规划，产品的零售商供货价及零售建议价，产品在不同零售网点的差别化供货方案，月度季度订货方案，促销方案和促销安排，存货处置方案等，进展协商，共同决策； 再次，一致组织一些重要的营销及销售活动，双方配合，协同操作。2.2 厂商的主要操作方式“内部集约化“外部差别化协作

16、同伴关系优化“销售方式创新非中心管理职能的集中化处置削减分散的设备紧缩区域的管理构造企业内部业务流程的优化。如订单处置，定价运用电子信息系统按目的客户和销售渠道设计销售组织创建以渠道为导向的销售政策和营销方案系统化地优化区域的销售组织强化中心客户管理为第三阶段做预备针对中心客户的个性化的协作方案引入业绩为导向的协作体系与客户一同优化价值链供应链管理品类管理建立多功能的任务小组多媒体化的销售支持经过光盘、网页等开发新的销售渠道, 如：电子商务直销进入其它的销售渠道与来自其它行业的企业协作进入新的渠道IIIIIIIV第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段2.2 厂商的主要操作方式 对制造商来说，能否真正

17、做到“运作协同的关键有： 一是管理理念和管理方法的输出以及双方的管理交融，例如在同一市场上共同进展团队管理，双方的目的管理体系实现对接； 二是利用利益杠杆和有效的管理牵引分销商行为。 “运作协同的最高境界是制造商与分销商结盟，包括双方合建区域性销售机构，分销商部分内部的分支机构或整体加盟制造商，成为制造商虚拟垂直流通体系的组成部分。许多行业已有这方面的尝试和胜利案例。续前中心问题：面对环境变化，制造商的渠道战略与管理有哪些新的内涵？第三章：制造商渠道战略与管理3.1 制造商渠道战略与管理新内涵正如本文前面已提及的，零售业的构造性变化，一方面使得制造商面对的市场环境更加动荡和复杂，需处置多重利益

18、关系，另一方面也使厂家不得不遭遇来自下游的前所未有的压力。同时，制造商之间围绕渠道的竞争强度更大。在此背景下，制造商的渠道战略和渠道管理应有一些新的内涵：丰富智慧战略含量，增大精细化程度。3.2 制造商渠道战略与管理六大要领第一， 把握流通方式演化的方向。 从客观和长期角度看，无论哪个行业，也无论什么企业，制造商流通方式的演化有着明晰的方向和规律：流通环节趋短，渠道构造扁平化；厂商整体价值链上商流、物流、信息流运动速度趋快流通方式趋于多样化；厂商一体化程度趋深；产品的总毛利包括制造商、分销商和零售商三个环节减少，各环节之间的毛利分布趋于平衡。 制造商渠道战略和管理应以流通方式的演化方向为前提和

19、根据。但在详细操作中，轻重缓急的把握那么有很大的弹性。第二， 建立复合通路方式。 制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合性通路构造，即针对不同的细分市场安排不同的通路。 例如，有径直面向消费者的社区通路、楼盘通路、网络通路，有直接与之发生关系直供的大零售和连锁零售通路，也有借助分销商的中小零售商通路等；在每一种通路类型中，还可细分出详细的专业化通路形状。 同时，调理各种通路之间的相互关系，防止各种通路之间的冲突。 3.2 制造商渠道战略与管理六大要领第三， 调控价值链合力。 制造商应合理安排价值链各相关参与者，包括厂家、代理商、零售商、消费者之间的利益构造，

20、保证利益的平衡化，使价值链按照顾客导向的运动方向构成合力“拉力和“推力之和为最大值；防止出现价值链断裂和需求遭到抑制等不合理景象如下页图所示： 3.2 制造商渠道战略与管理六大要领厂家 渠道 用户价值链渠道缺乏动力，价值链就会断裂渠道利益厂家 渠道 用户价值链损害用户利益，需求遭到抑制渠道利益 换一个角度来看，只需存在上述不合理景象，改动价值链上的利益分布，就是一种有效的竞争战略。国产手机胜利的主要缘由之一就是加强了渠道动力。3.2 制造商渠道战略与管理六大要领第四， 有效管理零售体系。 制造商渠道管理的重点是零售体系的管理。由于我国零售业集中化程度较低，零售商之间的竞争异常猛烈，制造商很容易

21、掉入“零售圈套： 销售规模圈套区：零售商边沿销售利润0零售商总利益3.2 制造商渠道战略与管理六大要领3.2 制造商渠道战略与管理六大要领上图曲线的内在逻辑是：销售规模的扩展，在零售业分散的前提下，必然意味着零售宽度的添加铺市率提高；宽度添加，会诱发、导致产品零售价的不稳定和下滑；最终结果那么是：零售商普遍无利，销售志愿下降，甚至将产品驱逐出去。欲防止掉入“零售圈套，一方面需对零售商宽度进展规划显然，并非越宽越好，另一方面，需经过差别化产品供货安排即给不同零售商不同的种类以及零售价钱管理等手段使各个零售商的利益都有一定保证，使整个零售体系既有稳定性，又有对环境的动态顺应性；同时，处置好“点重点

22、零售商和“面宽广普通零售商之间的关系，找准平衡点。尤其要留意防止因无原那么迁就某些零售商而掉入圈套。3.2 制造商渠道战略与管理六大要领“零售圈套的存在，是密集式、人海式市场管理方式的缘由和背景。上图中“双赢边境的扩展右移，必需是两个矛盾要素的结合：零售宽度较大，零售价钱较稳定。而这依赖于厂家或者其分销商客户众多的市场人员细致、频密、富有力度的管理。 第五， 注重“产品和“渠道两个要素的互动。 本文前面曾指出，营销环境的变化，如消费者理性化程度提高，零售业的整合，对我国制造商营销战略最重要的影响是：需从以“渠道为中心的营销方式转向以“产品为中心的营销方式。即营销优势不仅仅依赖于渠道和网络，而是

23、更多地凭仗产品本身的价值和吸引力。 在此原那么下，制造商的渠道战略和渠道管理应注重“产品和“渠道之间的相互关系，使两者相耦合、相关联、相协同，共同推进、促进销售。一方面，产品的企划、开发、制造，应顺应不同业态、不同通路的特点和需求，例如向某种业态提供特制种类和型号；另一方面，根据产品线的构造以及产品的特点来设计和管理分销、零售通路体系。尤其要将零售终端的建立与产品销售构造有机结合起来，提高终端的出货效率和出货质量尽能够地多销售高附加值产品。 3.2 制造商渠道战略与管理六大要领第六， 精细管理，动态调控渠道行为。 新的竞争形状要求厂家准确评价渠道同伴，安排好渠道构造，精心调理价值链上相关成员的

24、利益关系，把握好不同业态、不同商家之间的平衡关系，准确调控商流、物流和信息流，经过强劲的管理坚持通路体系的相对稳定，防止其功能的衰减。 因此渠道管理应做到信息化、精细化。一方面战略体系细致、周全、准确，另一方面执行到位，落实至基层和细节。从动态看，应对市场变化和竞争对手动向有敏锐的感知，按照在博弈中超越对手的理念，及时调整渠道政策、调理渠道管理任务的重点，有节拍地调控渠道行为、驱动销售。实际证明，哪一个厂家动态调控渠道的时点更准确，节拍更合理，内容更受欢迎，哪一个厂家就能把握市场的自动。 3.2 制造商渠道战略与管理六大要领中心问题：除了“深度分销，还有没有其他具有竞争力的市场操作方式？第四章

25、：深度分销与厂商平衡方式近年来在快速消费品、消费类电子产品领域胜利的国内制造商，几乎都有一个共同的特征：开场向流通领域浸透延伸，自主地进展市场运作和管理。它们要么既“广又“深地设立区域销售机构，取代社会代理商，直接向零售商供货并管理零售终端；要么将代理商职能限定在一定的范围之内如作为资金、物流平台，直接掌握、效力零售终端。同时，将市场运作和管理的区域划小，组建规模庞大的营销组织和团队，对市场进展精耕细作式的开发。这就是人们耳熟能详的“深度分销。 4.1 制造商的深度分销方式4.1 制造商的深度分销方式对流通领域的深度介入，是国内制造商市场份额优势迅速提升的有力武器，是其营销优势的来源，是许多外

26、资企业所望尘莫及的“中国功夫。它以厂家与渠道才干不对称为前提，依赖于厂家强大的人力资源管理才干、对庞大的自建营销网络的驾驭才干，以及企业文化的整合才干。4.2 深度分销方式的缺陷从家电、手机、日用化工、食品等行业某些国内企业近来的遭遇看，“深度分销方式遭遇诸多问题： 一是随着竞争加剧，产品价钱降低，厂家很难长期支撑居高不下的销售费用； 二是随着渠道规模扩展、才干提升，厂家自有营销组织的效率往往不及专业流通企业； 三是庞大的营销人员规模，几乎超越了厂家管理才干的边境； 此外，对已到达一定销售规模和市场份额的较成熟的企业而言，“深度分销能够依然有效有些本钱在先前的高利润时代曾经摊销了，但对资源有限

27、的新军以及中小企业来说那么很难延用。 目前，以联想电脑、美的空调等为代表的“厂商平衡分工方式，显示出一定的优越性和未来意义。其主要特征为：第一，慎重把握直供宽度。 顺应流通业尤其是零售业的业态演化和构造调整，与一些零售巨头进展直供买卖；但同时慎重确定直供宽度，大量的零售商和网点仍由经销商代理商去覆盖和管理。同时，厂家业务人员对主要零售终端仍坚持有效的管理，提供适度的效力。 4.3 厂商平衡分工方式第二，培育渠道同伴。 厂家和渠道同伴平衡协作，厂家不再承当过多的流通职能；经销商能做好的，都交给其去做；能利用社会资源的，就不越俎代庖。相应地，不一味缩减经销商的规模和运营区域，不弱化经销商职能。 一

28、方面重新注重和大经销商协作以前“深度分销方式下，厂家通常与小区域的中小经销商协作，另一方面努力于对渠道成员的专业培育和辅导。 4.3 厂商平衡分工方式第三，打造专业化而又相对精简的团队。 厂家区域市场管理机构和人员规模都控制在一定范围之内；人不在于多，而在于精，努力打造一支专业化、高素质同时又相对精简的营销团队。厂家经过高素质团队，加之政策杠杆和管理手段，有效地推进销售。 4.3 厂商平衡分工方式第四，坚持市场操作方式的灵敏性。 “厂商平衡分工方式的特点是“可进可退。“进意味着延伸至“深度分销，“退意味着遵守厂商分工。何时“进“退，何处“进“退，那么可根据客观市场环境、竞争要求和厂家本身的资源条件等要素决议。 而“深度分销的问题在于“进易“退难，一旦削减人员、收缩阵地，就很能够影响销售势头和既有的优势。4.3 厂商平衡分工方式中心问题：从前瞻角度，制造商的流通方式有哪些创新的空间？第五章：厂商流通方式的创新所谓流通方式，通俗地