工程项目责任成本预控机制的创建

1、工程项目目责任成成本预控控机制的的创建和和实施 责任成成本管理理是企业业管理的的一个重重要组成成部分，是降低低成本提提高经济济效益的的先进管管理方法法，是增增强企业业市场竞竞争力，保持企企业持续续、稳定定、健康康发展的的有效途途径。近近年来，集团公公司致力力于企业业成本管管理办法法的研究究和探索索，在工工作实践践中总结结出施工工企业进进行成本本控制的的一套有有效运行行机制和和方法，实施后后收到了了明显的的效果。其具体体内容和和操作方方法简要要介绍如如下。 所谓谓工程项项目责任任成本预预控机制制，概括括地讲，就是以以技术预预控、成成本预控控为前提提，以成成本支出出早知道道，职工工收入早早知道为为

2、保障，以实现现企业增增效，职职工增收收为最终终目标，变过去去的事后后算帐为为事前预预控，实实行全过过程监控控的项目目成本控控制方法法。 1、基本内内容。责责任成本本预控机机制的主主要内容容概括起起来就是是：建立立“一个体体系”，落实实“五项制制度”，实现现“两个挂挂钩”。 （11）建立立“一个体体系”。即建建立项目目成本责责任控制制体系。按照“谁负责责管理，谁就负负责成本本控制，谁负责责成本控控制，谁谁就承担担成本控控制责任任”的原则则，在项项目部建建立一个个将成本本控制责责任量化化分解到到具体责责任人的的体系，以图表表形式予予以标示示，要求求责任明明晰，横横向到边边，纵向向到底，动态调调整。

3、目目的是使使项目管管理人员员能理清清思路，控制重重点，同同时能有有效地避避免责任任交叉与与推诿责责任。使使几千万万或以亿亿计的大大预算，分解成成可操可可控的小小预算，做到了了“人人身身上有指指标，千千斤重担担大家挑挑”，避免免了过去去成本管管理的大大锅饭。 （22）落实实“五项制制度”。 施工方方案的逐逐级优化化制度。明确各各级总工工程师在在成本管管理中的的中心作作用，把把施工方方案的科科学优化化作为控控制项目目投入的的重点，把施工工方案同同责任成成本预算算紧密挂挂钩。根根据谁优优化谁受受益的原原则，各各级对施施工方案案优化产产生的效效益分别别由各级级分配，理顺公公司、项项目部和和责任中中心三

4、个个层次之之间的经经济关系系，体现现了技术术预控在在成本管管理中的的核心作作用。 工程数数量的逐逐级控制制制度。工程数数量管理理是控制制效益流流失的另另一个重重点，通通过对工工程数量量的逐级级控制，将各级级的经济济责任、经济利利益与工工程数量量的控制制相关联联，防止止效益从从计量过过程中流流失。 责任预预算的动动态调整整制度。施工项项目成本本具有不不确定性性，往往往受方案案变更和和工程量量调整的的影响而而发生较较大的变变化，为为确保企企业和职职工两方方面的利利益不因因客观原原因的影影响而受受到侵害害，依据据本项制制度规定定的可调调范围、调整方方法及审审批程序序，按季季度对经经过批准准的施工工方

5、案变变更和工工程数量量的增减减相应调调整责任任预算，不允许许因为不不可控的的因素导导致成本本大节大大超的现现象。 “零利利润”集体承承包制度度。在责责任预算算动态调调整的前前提下，为充分分调动职职工的工工作积极极性，在在统一的的责任预预算标准准下产生生的责任任利润全全部作为为职工的的效益工工资进行行分配。该制度度的建立立，彻底底打破了了长期以以来在分分配中存存在的平平均主义义，体现现了按劳劳计酬和和按效计计酬的分分配原则则。 项目经经理基金金调控制制度。项项目经理理作为项项目开展展责任成成本管理理的关键键，为体体现其责责任与权权利，将将公司批批复责任任预算与与项目责责任中心心预算之之间的差差额

6、交由由项目经经理统一一调配使使用，其其净结余余由企业业与项目目部分成成，项目目部留用用部分主主要用于于对项目目经理和和有关人人员的奖奖励。 （3）实现“两个挂挂钩”。即工工程公司司向项目目部收取取企业费费用同责责任预算算编制挂挂钩，项项目部职职工工资资收入同同责任预预算执行行情况挂挂钩。把把工程公公司、项项目部及及项目部部职工的的收益都都与责任任预算挂挂钩，凸凸显了责责任预算算对成本本的预控控和对各各级收益益分配的的核心作作用，从从而使责责任成本本在项目目部得以以有效开开展。 22、创新新意义。责任成成本预控控机制将将各项内内控管理理制度、责任预预算控制制标准、责任成成本操作作实务和和计算机机

7、辅助管管理信息息系统四四部分内内容有机机地综合合在一起起，使责责任成本本管理在在以下四四个方面面实现了了创新。 （1）成成本控制制观念的的创新。由于过过去在项项目成本本管理上上没有一一套行之之有效的的成本管管理方法法，项目目成本控控制非刚刚性，成成本控制制好坏完完全凭项项目部管管理人员员的自觉觉性，所所以普遍遍存在一一种“事后算算帐、干干好干坏坏一个样样”的思想想。这样样一种约约束不严严，“马后炮炮”式的成成本管理理手段远远远不能能适应现现代企业业管理的的要求。本成果果最重要要的意义义是从根根本上改改变了职职工的思思想观念念，将成成本控制制责任分分解到了了每个责责任人身身上，成成本控制制效果与

8、与其个人人收益紧紧密相关关，从而而使旧思思想转变变为“成本管管理以预预控为主主，干好好干坏收收入大不不一样”的新观观念。 （22）成本本控制方方法的创创新。过过去成本本控制偏偏重于对对“价格”的控制制，如对对劳务承承包价格格、材料料采购价价格等实实施了严严格的控控制，但但往往忽忽视了施施工方案案对工程程成本的的核心作作用，在在工程数数量的控控制上也也存在较较大的漏漏洞。责责任成本本预控机机制的实实施，突突出强调调了技术术预控对对成本预预控的作作用，通通过量化化技术预预控产生生的经济济效益，实施对对相关技技术人员员的奖励励，激发发了广大大技术人人员主动动控制成成本的积积极性，推动了了项目成成本管

9、理理由粗放放型向集集约型转转变，抓抓住了项项目成本本控制的的龙头。 （33）成本本控制标标准的创创新。在在集团公公司统一一的成成本定额额出台台之前，由于现现行的各各行业预预算定额额在很多多方面集集团公司司目前的的施工能能力不符符，同时时各行业业预算定定额之间间的定额额水平也也存在较较大的差差异，造造成各单单位在编编制项目目责任预预算时，对定额额含量调调整较大大。所以以，在编编制项目目责任预预算时会会因采用用定额不不同，以以及编制制人的因因素等问问题的存存在，给给项目责责任成本本控制的的松紧度度和公平平公正地地实施考考核兑现现带来很很大的影影响。为为克服这这一困难难，集团团公司组组织700余名外

10、外聘专家家和内部部业务骨骨干，历历旱近两两年，编编制完成成了中铁铁十二局局集团成本定定额，从20002年年初开始始实施。该定额额根据集集团公司司多年来来积累的的成本控控制资料料，以集集团公司司内各单单项专业业施工能能力较强强的单位位为定额额各章节节水平的的测定标标准，同同时参考考各行业业定额和和项目的的试用意意见基础础上编制制而成，成本本定额的事实实上额水水平基本本代表了了集团公公司的平平均先进进水平，对促进进全集团团提高生生产效率率，降低低施工成成本起到到了很大大的推动动作用。同时，成本本定额的出台台，在很很大程度度上改变变了过去去在编制制项目责责任预算算时存在在的人为为因素影影响较大大的不

11、合合理状况况，使全全集团项项目责任任预算的的编制标标准得到到统一，各项目目绩效考考评有了了更公平平合理的的依据。 （4）成本控控制手段段的创新新。因成成本核算算细化带带来的工工作量成成倍地加加大，给给基层成成本核算算业务人人员造成成了较重重的工作作负担。为简化化并规范范项目成成本管理理业务人人员的日日常业务务操作，集团公公司开发发了与责责任成本本管理规规定相符符、与成本定定额配配套使用用的、涵涵盖项目目全部成成本核算算业务的的计算机机辅助管管理信息息系统，包括责责任预算算编制系系统、计计价管理理系统和和责任会会计管理理系统，有效地地提高了了项目责责任成本本管理自自动化、规范化化的水平平，不仅仅

12、把业务务人员从从繁重的的劳动中中解脱出出来，又又在很大大程度上上制止成成本报表表数据造造假、虚虚报盈利利套取效效益工资资的现象象，为准准确反映映项目成成本控制制状兑和和实施考考核兑现现奠定了了基础。 二二、工程程项目责责任成本本预控机机制的实实施步骤骤和具体体做法 11.规范范操作流流程。 第一步步制定相相关办法法：制定定全集团团统一的的成本本定额；制定定责任任预算编编制办法法；开开发责任任成本管管理软件件；制定定相关的的配套措措施，保保障机制制有效运运转。 第二二步做好好开工前前的准备备工作：公司给给项目部部制定编编定员；批复项项目实施施性施工工组织方方案；清清理核实实现场实实物工程程量。

13、第第三步编编制项目目责任预预算，确确定项目目上交款款指标，公司总总经理与与项目负负责人签签订责任任预算承承包合同同。 第第四步建建立项目目内部责责任体系系：划分分责任中中心；明明确各中中心的责责任范围围；制定定项目内内部开展展责任成成本管理理的相关关配套办办法。 第五步步分解责责任预算算：依据据责任范范围编制制责任中中心责任任预算；分离出出项目长长调控基基金；签签订责任任中心承承包合同同。 第六六步进行行责任成成本核算算：下达达材料消消耗限额额，进行行逐日材材料消耗耗登记；建立中中心分类类成本台台帐进行行成本归归集核算算；进行行责任预预算内部部计价，及时确确定中心心收入；逐日进进行成本本比较，

14、及时确确定中心心收入；逐日进进行成本本比较，及时采采取防范范措施；定期进进行成本本分析，查找节节超原因因。 第七七步效绩绩评价：制定考考核兑现现办法；日常考考核（材材料消耗耗实行逐逐日考核核）；阶阶段考核核，月、季、年年度进行行综合成成本考核核，进行行阶段兑兑现；项项目竣工工考核，进行末末次兑现现，做出出评价结结论。 2.处理好好三个层层次的经经济关系系。 项目目责任成成本预控控机制要要想长期期有效地地实施，除了有有一套完完善的保保障措施施外，还还必须处处理好三三个层面面的经济济关系，用经济济利益这这一内在在的驱动动力促使使每一个个层面都都主动地地、自觉觉地去控控制成本本。 （11）处理理好公

15、司司与项目目部的经经济利益益关系。公司与与项目部部之间的的经济利利益关系系可以用用一个等等式表达达。 项目目合同总总额项项目责任任预算总总额企企业费用用上交额额该表达达式恒等等，但等等式两边边的金额额是不断断的调整整和变化化的，公公司必须须依据业业主的设设计变更更和工程程量的增增减情况况，以及及市场材材料价格格的变动动因素等等及时地地调整项项目责任任预算，并及时时调整项项目的上上交款指指标，实实事求是是地反映映项目的的成本变变动状况况。因此此，建立立责任预预算的动动态管理理制度是是处理公公司和项项目部经经济利益益关系的的关键。 （22）处理理好项目目部与各各责任中中心的经经济利益益关系。项目部

16、部与各责责任中心心之间的的经济利利益关系系也可用用一个等等式表达达：项目目责任预预算总额额各责责任中心心责任预预算之和和项目目经理调调控基金金项目部部在公司司编制项项目责任任预算的的基础上上，依据据项目部部的优化化方案分分别编制制各中心心责任预预算，各各中心责责任预算算之和与与公司批批复的项项目大预预算的差差即为项项目经理理调控基基金。项项目经理理调控基基金的形形成主要要体现在在项目部部管理层层在方案案优化、索赔补补差、工工程量的的控制等等方面所所做出的的贡献，这部分分节余与与责任中中心无关关，按照照谁控制制谁受益益的原则则，应作作为项目目实现的的责任利利润留在在项目部部，其中中一部分分净节余

17、余主要用用于对贡贡献者的的奖励，从而调调动起项项目管理理层的积积极性。 （33）处理理好责任任中心与与作业职职工之间间的关系系。这中中间要处处理好四四个方面面的关系系：一是是要事先先确定好好工序或或分部分分项工程程的工费费单价，要让职职工在干干活之前前就明白白“干多少少活，拿拿多少钱钱，干什什么样的的活，拿拿什么样样的钱”；二是是实行限限额供料料，责任任中心超超耗的材材料要在在工资中中扣除；三是对对责任中中心实行行零利润润工费承承包；四四是要把把工资分分配权交交给责任任中心。使中心心内部真真正形成成多劳多多得、节节约归己己、超支支受罚，使职工工的利益益同成本本的节超超紧密挂挂钩。 3.完善相相

18、关配套套措施。为确保保“一个体体系、五五项制度度、两个个挂钩”的责任任成本管管理预控控机制有有效运行行，我们们制定了了一系列列配套措措施予以以保障。 （11）建立立集团公公司、工工程公司司、项目目部三级级成本管管理的特特点，建建立相应应的三级级责任成成本管理理机制，明确职职责和权权限。 集团团公司作作为责任任成本监监管层，负责全全集团责责任成本本管理办办法和其其他相关关措施的的制定，有计划划地对各各单位责责任成本本管理工工作的开开展情况况进行检检查指导导。工程程公司为为责任成成本的管管理层，负责制制定各公公司责任任成本管管理实施施细则，审批下下达项目目部的责责任成本本预算，并及时时地对项项目实

19、施施考核兑兑现。项项目部作作为责任任预算的的执行层层，负责责落实工工程公司司编制的的责任预预算，同同时核定定项目各各责任中中心的责责任预算算并对各各中心实实施考核核兑现。 （22）建立立责任成成本督察察制度。为确保保项目责责任成本本管理规规范运作作，集团团公司还还建立了了相应的的责任成成本管理理督察制制度。具具体做法法是，在在集团公公司和工工程公司司两级分分别设立立专门的的责任成成本督察察组，成成员由非非成本部部门的财财务或审审计人员员组成，以保证证客观公公正开展展督察工工作。督督察组对对项目责责任预算算的编制制、责任任预算的的执行、责任预预算的调调整以及及其他各各项基础础业务进进行检查查，并按按规定考考评计分分。责任任成本督督察工作作实行一一票否决决，对成成本管理理不合格格的项目目，取消消其评先先资格，同时不不予核批批效益工工资。对对出现责责任范围围内亏损损的，还还需以预预留的责责任工资资予以弥弥补。严严格的督督察制度度是责任任成本管管理新机机制运行行的有效效保证。 （33）建立立责任成成本效绩绩考评制制度。为为规范责责任成本本管理考考评工作作，对各各项目部部的成本本管理状状况有一一个客观观准确的的评价，全面促促进责任任成本管管理各项项工作目目标的落落实，中中铁十二二局集团团公司统