人力资源全球化的策略与实践

1、人力资源源全球化化的策略略与实践践中国企业业全球化化的人才才瓶颈 杰克。韦尔奇奇说：“人才是是最优先先重要的的，人对对了，组组织就会会对。”因此，他将660%70%的时间间花在发发掘、考考核、培培养人才才上，因因为“这这是赢的的关键”。 研究跨跨国公司司的学术术权威、哈佛商商学院的的克里斯斯托弗。巴特利利特教授授和伦敦敦商学院院的苏曼曼特拉。戈沙尔尔教授指指出，跨跨国公司司需要的的是四类类人才：业务经经理（实实现全球球规模效效率和竞竞争优势势）、区区域经理理（捕捉捉当地市市场需求求并灵活活响应）、职能能经理（进行专专业知识识的跨国国转移、整合各各国稀缺缺资源和和能力）和总部部高层经经理（统统筹

2、全局局，选拔拔、培养养前面三三类经理理并在他他们之间间协调）。其中中最重要要的是总总部高层层经理。 在成熟熟阶段的的跨国企企业中，其高层层团队的的构成多多样化，团队成成员有着着丰富的的国际工工作经验验。例如如，在通通用电气气的高层层主管中中，随着着全球化化程度的的加深，非美国国籍的人人数从220044年的116%上上升到了了20006年的的25%；工程程机械领领域的全全球领袖袖卡特彼彼勒公司司，366位最高高层主管管中有330位在在国外工工作过。 与这些些前辈们们相比，中国企企业的全全球化之之旅刚刚刚起航，大多数数企业的的高层团团队并不不具备这这样的多多样性和和丰富的的海外工工作经验验，而且且

3、在全球球化人才才的供给给上面临临着特殊殊的瓶颈颈： 全球化化人才匮匮乏 根根据麦肯肯锡20005年年的一项项研究，由于语语言、沟沟通方式式和文化化等因素素，中国国现有的的大学毕毕业生中中只有110%符符合跨国国公司的的需求。在未来来1015年年，中国国需要77.5万万名全球球化管理理人才，但目前前的人才才存量只只有3 00005 0000名。 专业管管理能力力不足 与跨国国企业相相比，中中国企业业的人才才往往创创业精神神有余而而专业管管理能力力不足，个人英英雄主义义受到推推崇，而而规范的的管理流流程难以以执行到到位。原原因主要要有两个个方面：一是这这些企业业缺乏系系统的人人才培养养体系；二是管

4、管理者受受中国市市场特点点和文化化的影响响太深。中国市市场机会会多，政政策法规规变化快快，在这这样的经经营环境境下胜出出的中国国企业管管理者通通常采取取短期导导向，粗粗放式管管理，但但不善于于精耕细细作，没没有建立立规范的的流程和和系统。 吸引人人才上的的劣势 万宝盛盛华最新新研究表表明，虽虽然在华华的外资资跨国公公司因为为无法理理解自己己员工的的动机和和理想， 难以以掌握留留住员工工的技巧巧，但是是近755%的中中国雇员员更愿意意为外商商独资企企业工作作，而不不是中外外合资企企业或中中国独资资企业。在本土土市场尚尚且如此此，跨出出国门，中国企企业要吸吸引海外外当地人人才，当当然挑战战更大。

5、面临全全球化的的人才瓶瓶颈，致致力于全全球化的的中国企企业并非非无可作作为。华华为、联联想、海海尔、中中集等企企业都曾曾是默默默无闻的的小企业业，对优优秀人才才的吸引引力远远远逊色于于中国的的大型企企业和跨跨国公司司。200年来，它们在在各自的的行业中中、在全全球舞台台上都取取得了一一定的成成就。事事在人为为，劣势势可以转转为优势势，中国国企业的的领导人人可以借借鉴它们们的成功功经验，逐步引引进和培培养配合合全球化化战略的的人才队队伍。这这其中的的关键是是领导人人的承诺诺和投入入。其次次，公司司要有明明确的全全球化人人才选拔拔标准，在特定定的阶段段选择“对”的的人。最最后，公公司可根根据全球球

6、化速度度和自身身资源、管理能能力的现现状，在在不同阶阶段选择择合适的的全球化化人才获获取方式式。 从“头头”做起起，打破破瓶颈 要打破破人才匮匮乏的窘窘境，提提升管理理团队的的全球视视野、跨跨文化沟沟通和管管理能力力、跨国国资源整整合能力力，有效效地吸引引、培养养、激励励和保留留全球化化的人才才，关键键是要从从高层管管理团队队做起，特别是是作为企企业领袖袖的CEEO做起起。这点点对流程程体系相相对缺乏乏的中国国企业尤尤为重要要。我们们在研究究中发现现，在全全球化方方面领先先的中国国企业，其领导导人有这这样一些些共性：拥有全全球视野野和战略略眼光；重视全全球化人人才的培培养；开开放的心心态和学学

7、习力；致力于于建立制制度化的的企业；永不自自满的企企图心和和坚强的的毅力。 中集集集团总裁裁麦伯良良有很强强的前瞻瞻性和洞洞察力。19990年代代初，他他就任中中集集团团总经理理时就立立志要让让中集成成为集装装箱领域域的世界界第一，当时中中集刚从从濒临倒倒闭的境境地被挽挽救回来来。基于于对行业业的深刻刻理解，他看准准集装箱箱行业从从日韩往往中国转转移的趋趋势，利利用行业业低潮实实施收购购整合，在十几几年内使使濒临倒倒闭的中中集成长长为市场场份额超超过500%的全全球集装装箱行业业领袖。达成这这一目标标后，在在考虑市市场规模模与核心心竞争力力的基础础上，中中集又树树立了新新的战略略目标“为现现代

8、化交交通运输输提供装装备和服服务”，并于220022年启动动了全球球化的车车辆业务务。麦伯伯良有着着开放的的心态。在进入入海外市市场时，他坚持持用当地地人才，认为当当地人才才更能了了解当地地市场，但也要要求这些些人才必必须认同同中集的的价值观观和中集集的战略略发展思思维。正正因为能能够认识识到当地地人才的的优势并并予以充充分授权权，中集集在美国国的子公公司吸引引到了当当地行业业中很多多优秀人人才的加加盟。 为了全全球化，施振荣荣愿意“群龙先先无首”，充分分授权外外派的人人才，逐逐步引进进全球化化人才，最后把把宏的帅帅印交给给意大利利人兰奇奇。这背背后的理理念是：宏虽然然源自中中国台湾湾，但它它

9、是一个个全球化化的企业业，主导导决策的的不是台台湾思维维。 施振荣荣这样解解释他的的理念：“宏的的全球化化始自119899年，从从一开始始在世界界上打品品牌，我我的理念念就是整整个世界界的人为为我所用用。一个个中国企企业要在在世界上上走动，只懂得得如何整整合华人人资源是是不够的的，要整整合世界界资源，就必须须要一些些外国人人来配合合。” 就是以以这样开开阔的胸胸怀，施施振荣带带领宏在在全球化化的征途途上不断断迈上新新的台阶阶。甚至至在退休休之后，施振荣荣仍然愿愿意“不不留一手手”，与与其他企企业分享享他的管管理经验验。 联想收收购IBBM的PPC业务务部后，董事长长杨元庆庆把联想想总部迁迁往美

10、国国，并唯唯才是用用，先后后任命IIBM的的史蒂夫夫。沃德德和戴尔尔的威廉廉。阿梅梅里奥担担任首席席执行官官，这足足以表明明他的开开放心态态，也向向外界发发出清晰晰的信号号：联想想对全球球化人才才充分尊尊重和信信任。 在意识识到公司司需要一一批专业业人士的的加入才才能提升升管理水水平时，趋势科科技的创创始人张张明正开开始引进进一批人人才，包包括他在在商业往往来中观观察已久久的外籍籍人才以以及有跨跨国公司司工作经经验的中中国台湾湾人。对对于公司司招聘的的关键人人才，他他必定亲亲自面试试。他对对人才的的热情使使趋势科科技吸引引了来自自6个国国家和地地区的人人士组成成了公司司的最高高管理团团队。吸吸

11、引人才才只是第第一步，如何让让这些人人才充分分发挥作作用而不不是形成成内耗是是更大的的挑战。在担任任首席执执行官期期间，张张明正从从自己做做起，积积极改变变原有的的决策模模式，建建立以“团队共共识”为为基础的的决策机机制，真真正发挥挥这些全全球化人人才的优优势。 适合的的才是最最好的 无论是是吸引还还是培养养人才，公司首首先要明明确地定定义所需需要的全全球化人人才。一一般说来来，公司司运用全全球资源源和开拓拓全球市市场的程程度越高高，在质质量和数数量上对对全球化化人才的的需求就就越高（图1）。与跨跨国公司司争夺本本地市场场的中国国企业对对全球化化人才的的需求没没有那么么迫切，熟悉中中国市场场的

12、本土土人才是是它们制制胜的关关键。利利用全球球资源在在中国市市场上与与国内外外企业竞竞争的中中国公司司，需要要的是关关键领域域少数的的全球化化人才，如李宁宁公司、珠江钢钢琴聘用用海外设设计师，设计、生产蓝蓝豹西服服的普灵灵仕公司司聘请意意大利的的工艺大大师和样样板师。作为海海外市场场开拓者者的中国国企业，则需要要随着公公司海外外拓展的的脚步，在每个个市场找找到熟悉悉当地商商业规则则、市场场渠道和和客户的的人才，例如，中集集集团、珠珠江钢琴琴、美的的空调必必须在海海外运用用当地人人才或合合作伙伴伴打开市市场。最最后，如如联想、海尔、TCLL-汤姆姆逊、华华为、中中兴、趋趋势科技技这样的的全球市市

13、场经营营者则需需要相当当数量的的全球化化人才，即业务务经理、区域经经理、职职能经理理和总部部高层经经理这四四种人才才。 全球运运营的企企业，其其经理人人除了能能干之外外，还必必须值得得信赖，他们的的行为处处事一定定要符合合公司的的核心价价值观。基于我我们的研研究，以以下的问问题可以以帮助中中国企业业在选拔拔全球化化人才时时理清思思路。 人才的的专业能能力是否否和公司司的全球球化战略略要求匹匹配？ 公司要要从全球球化战略略出发，清晰地地定义并并考察人人才在他他的专业业领域具具备的专专业知识识和技能能。除了了已经具具备的专专业能力力之外，人才还还必须有有开放的的头脑和和很强的的学习意意愿。 人才是

14、是否认同同公司文文化并具具有跨文文化的适适应能力力？ 人人才的全全球化流流动使得得企业可可以利用用各国人人才，但但这些人人才在公公司能否否“如鱼鱼得水”并成为为公司的的资产而而不是负负债，其其中关键键的一点点是他们们的价值值观和做做事方式式是否符符合公司司文化。 人才的的关键需需求是什什么？企企业能否否满足这这些关键键需求？ 要很很好地激激励和保保留全球球化人才才，就要要了解驱驱动他们们的关键键因素，并结合合公司的的资源为为他们提提供有别别于其他他雇主的的独特价价值。 公司的的管理人人员是否否具备开开放的心心态和驾驾驭人才才的能力力？ 公公司要引引进的全全球化人人才在专专业领域域（如全全球品牌

15、牌管理、全球供供应链管管理）的的能力和和对海外外市场的的熟悉程程度往往往超过公公司现有有的管理理人员。如果管管理人员员因为自自己不懂懂专业领领域而抵抵制这些些人才带带来的新新观念和和做法，或者狂狂妄自大大，不尊尊重信任任这些人人才，不不给他们们发挥才才能的空空间，或或者怕他他们威胁胁到自己己的地位位或威信信，处处处防备、排挤他他们，那那么，这这些全球球化人才才也发挥挥不了作作用或者者留不住住。 中集集集团明确确定义了了它的人人才要求求：中集集化、专专家化、国际化化（图22）。其其中最核核心的就就是人才才必须与与中集“志同道道合”认同中中集企业业文化和和核心价价值观，认同中中集的远远大目标标。其

16、次次是专业业领域的的能力，最后是是全球化化的管理理能力。这样清清晰的定定义就为为中集选选拔人才才提供了了明确的的标准。 未雨绸绸缪，赢赢得人才才 明确了了全球化化人才的的要求，企业可可以运用用多种渠渠道（表表1）赢赢得目标标人才。 引进 从外部部引进全全球化人人才速度度快，并并且能带带来工作作经验和和文化背背景各不不相同的的多元化化人才，问题是是公司原原有的人人员和新新人之间间需要经经过磨合合，才能能建立互互信，高高效合作作。跨国国公司的的空降兵兵进入本本土企业业后阵亡亡率高就就证明了了这一做做法的风风险。因因此公司司在引进进人才时时要小心心把关，从专业业能力和和个人价价值观方方面评估估人才与

17、与企业战战略、文文化的匹匹配度，并且根根据企业业情况把把握全球球化人才才引进的的时间和和数量。无论是是利用全全球资源源还是开开拓全球球市场，引进国国外的本本地人才才只是时时间问题题。不少少中国企企业在美美国和印印度设立立研发中中心就是是为了利利用当地地研发人人才的优优势。中中国竞争争型企业业在海外外拓展市市场的初初期，通通常会派派遣从事事销售的的、了解解本企业业文化并并得到信信任的子子弟兵去去海外，例如华华为、海海尔、海海信等企企业，但但是随着着海外业业务的进进一步拓拓展，就就需要对对当地市市场深入入了解、能充分分调动当当地资源源的当地地人才。只有打打破玻璃璃天花板板，实现现人才本本地化，才能

18、调调动这些些熟悉当当地市场场的人才才的积极极性，激激励他们们为公司司创造更更大的价价值。对对于引进进外国管管理者，有些中中国企业业顾虑颇颇多。针针对这点点，施振振荣提出出： “权力力由小到到大，在在能够损损失得起起的空间间内，给给宏和海海外管理理者互相相信赖的的机会。最初，不仅仅仅是宏对对外国人人没有信信心，外外国人对对宏也一一样。要要建立互互信，不不只需要要外国人人做出业业绩，而而且也要要宏给他他支援，给他信信心。” 我们在在研究中中看到一一些成功功引进外外国人才才的做法法。例如如，广西西柳工的的曾光安安总裁有有良好的的英文沟沟通能力力，也善善于通过过业务来来往发现现可用之之才。柳柳工和国国

19、外公司司合作较较多，如如果发现现合适的的人才，即使双双方公司司合作时时间有限限，但曾曾光安却却一直会会和这样样的人才才保持良良好的人人际关系系，当柳柳工需要要实施全全球化战战略时，曾光安安就会邀邀请对方方加入柳柳工，柳柳工澳大大利亚分分公司的的总经理理就是这这样得来来的，并并且他还还向柳工工推荐了了其他的的全球化化人才。这样的的人才引引进办法法往往命命中率高高，因为为通过业业务往来来公司和和人才彼彼此了解解较深，而且总总裁亲自自相邀，也令人人才感受受到重视视，无形形中增加加了公司司对人才才的吸引引力，加加大人才才加盟公公司的可可能性。 趋势科科技在引引进外国国人才方方面做得得最彻底底。创始始人

20、张明明正很关关注业务务往来中中或者参参加国际际会议时时遇到的的高级人人才，会会主动联联络，保保持沟通通，在合合适的时时机邀请请对方加加入（见见趋势势科技的的混血团团队）。趋势势的混血血团队是是在1999620002年间间逐渐形形成的，而且团团队成员员都有海海外工作作和生活活经验，而不仅仅仅是只只熟悉美美国的美美国人或或只在中中国台湾湾生活过过的台湾湾人。趋趋势科技技的混血血团队之之所以能能有效合合作，部部分原因因是其三三位创始始人早年年就有在在海外求求学、工工作的经经验，拓拓展了他他们的国国际视野野和识别别合适的的全球化化人才的的能力，培养了了很强的的跨文化化的沟通通能力。在人才才加入趋趋势后

21、，张明正正始终强强调高级级主管之之间的凝凝聚力要要强过他他们和自自己下属属之间的的凝聚力力，并且且借助正正式的会会议和非非正式的的高级主主管活动动来加强强互相之之间的了了解和信信任。如如果企业业最高领领导没有有开放的的心态，不能和和引进的的全球化化人才有有效沟通通，并且且对他们们信任授授权，引引进的人人才很难难存活和和发挥作作用。 培养 一味依依靠外部部引进人人才的企企业是没没有竞争争力的，持续成成功的跨跨国企业业，如通通用电气气、IBBM等无无不建立立了健全全的造血血机制，确保公公司内部部能源源源不断地地提供支支撑公司司成长的的人才。通过内内部成长长培养的的人才对对公司的的向心力力强，文文化

22、认同同度高。一个完完善的人人才培养养体系包包含5个个关键的的成功因因素，全全球化人人才的培培养也不不例外（见本刊刊5月期期人才才培养，战略五五环）。 兼并 通过收收购公司司的方式式把对方方的全球球化人才才纳入麾麾下是另另一种获获得人才才的方式式。但这这种方式式成本高高，双方方融合的的难度大大，非常常容易导导致人才才流失。要激励励和保留留人才，中国企企业必须须尊重人人才，为为他们提提供发展展的空间间。19997年年因宏并并购德州州仪器的的笔记本本业务，意大利利人兰奇奇加入宏宏，20005年年他出任任宏全球球总经理理。施振振荣说： “宏和和兰奇合合作了七七年多，这七年年是一个个非常必必要的磨磨合阶

23、段段。他从从意大利利到欧洲洲再到俄俄罗斯，全都能能做到第第一，已已经证明明了兰奇奇模式是是成功的的。我没没有理由由不相信信他。他他最终成成为宏的的总经理理，就是是宏整合合全球资资源这个个理念在在支撑。” 外借 借用外外脑（如如聘请外外部顾问问）是另另一种运运用全球球化人才才的方式式。公司司可以通通过和外外部顾问问做尽职职调查、法律谈谈判及薪薪酬整合合等项目目的机会会，让内内部人才才学习到到这些有有经验的的顾问的的方法和和专业知知识，打打破已有有的思维维模式。联想、华为、中集和和柳工都都在不同同程度上上通过运运用外部部顾问快快速提升升内部人人才的能能力。格格兰仕更更是借用用退休的的韩国、日本“外

24、脑”，强化化其制造造和研发发能力。 从全球球化的美美好愿景景到现实实，第一一步是企企业必须须拥有足足够的全全球化人人才。无无论是国国外的跨跨国企业业还是源源自中国国的跨国国企业，这点是是恒久不不变的真真理。不不顾人才才储备状状况去大大步全球球化，只只会导致致业务的的失败和和企业资资源的浪浪费。赢赢在人才才，有志志于全球球化道路路的中国国企业，必须未未雨绸缪缪，投资资于未来来，提前前做好全全球化人人才的储储备。 趋趋势科技技的混血血团队 创业初初期，趋趋势科技技在中国国台湾和和美国运运营，三三位创始始人各司司其职：张明正正负责战战略与业业务，陈陈怡桦负负责研发发，陈怡怡蓁掌管管营销与与人事。 由

25、于行行业的特特点，病病毒一旦旦产生，顷刻间间就会蔓蔓延全球球，因此此趋势科科技必须须全球布布局、全全球经营营才能生生存发展展。随着着海外市市场的发发展，趋趋势科技技逐渐发发展了多多元化的的跨国团团队：113名最最高领导导团队成成员分别别来自中中国台湾湾、美国国、印度度、日本本、德国国和阿根根廷。其其中多位位主管是是张明正正在商业业交往中中经长期期观察后后，真诚诚邀约招招募进来来的。这这些成员员往往具具备专业业与创业业的经验验，有着着不同的的文化背背景和沟沟通方式式，但共共同点是是每一位位主管都都有着丰丰富的全全球化经经验，而而并不是是只了解解本国的的外国人人。例如如，首席席财务官官Mahhenddra Neggi是在在日本生生活多年年的印度度人，在在美林证证券等跨跨国公司司工作过过。负责责全球产产品支持持的郑奕奕立是台台湾