供应商选择和管理分析

1、供给商选择和管理分析摘要：随着经济的开展，许多公司的经营越来越多地涉及到了各级供给商。如何正确的选择和管理这些供给商就成了企业面临的主要问题。详细化供给商选择和管理中的关键点，并提出了一些行之有效的策略和措施。关键词：供给商；核心竞争力；策略；选择和管理1引言供给商，是指可以为企业提供原材料、设备及其他资源的企业。它可以是消费企业，也可以是流通企业。供给商对企业的消费和开展起着非常重要的作用。供给商选择和管理是一个很重要的物流决策问题。企业希望通过第三方达成什么目的?企业应本着什么样的宗旨去选择供给商?如何去评价和考核已选定的供给商?对于评价结果不理想或考核业绩较差的供给商又采取什么样的措施等

2、等这些都是企业在选定和管理为数众多的供给商时要考虑的问题。2供给商选择的策略(1)风险分散策略。这是个选择数量的问题。假如仅由一家供给商负责供给100的货物，那么风险较大，一旦该供给商出现问题，势必影响整个企业的消费。按照风险分散策略，一种物料由多家供给商同时供货，且供给商的供货额度有区别。例如规定一种物料必须由23家供给商供货，一家供给商承当的供给额最高不超过一定比率。这样既可保持较低的管理本钱，又可保证供给的稳定性，并且在出现意外时，迅速从其他的供给商处得到补充供给。(2)门当户对策略。这是一个选择谁的问题。行业老大不一定就是首选供给商。门当户对策略是指选择的供给商应足够大，其才能要能满足

3、本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样，供给商才会在消费排期、售后效劳、价格会谈等方面给予足够的重视和相当的优惠。(3)供给链策略。指的是与重要供给商开展战略合作关系。其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分。为了可以参与对方企业的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资，参股等。例如三洋科龙就参股了其制造冷柜最重要的元件压缩机的制造厂商，并在其董事会获得席位。当然，这个策略安排是要以长期的合作关系为根底的。(4)评价策略。这是一个对已选定供给商如何评价和考核的问题。要建立一个什么样的评价体系?哪些因素应该成为企业评

4、价供给商时的首选?质量、配送、历史绩效、价格、技术才能、组织管理、业务管理、声誉地位、维修效劳等孰轻孰重?3供给商管理制度3.1新供给商的评估与选择(1)首先进展市场分析，评估该材料的供需状况，理解主要供给商的市场定位及特点等。(2)供给商的初步筛眩一旦确立了挑选准那么，就应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单，即供给库。这些候选人应该拥有相似的商业优势，且通常都被专业机构、企业厂商和顾客所确认。一些有长期合作关系的客户，和有持续改进记录的供给商都可能成为企业的选择范围。评价的指标主要有：产品质量、技术效劳才能、信誉、产品价格、能否对用户的需求作出快速反映、延期付款期限、员工关系等。(3)对供

5、给商实地考察。企业应组建一支由来自诸如销售、市尝消费、财务和物流等重要部门的成员组成的多功能工作组去完成这个任务。在实地考察中对供给商管理体系、合约执行才能、财务状况及稳定性、设计开发、消费运作、测量控制和员工素质等方面进展现场评审和综合分析评分，甚至对其是否符合环境标准也要进展考察。(4)供给商审核完成后，那些通过最终审核的第三方物流供给商，应该收到一份企业的rep。一般包括规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供给商在指定的日期内完成报价。假如可能的话，要求供给商提供本钱清单，列出材料本钱、人工及管理费用等，并将利润率明示。(5)价格会谈之前，应充分准备并设定合理的日标

6、价格。不同的产品分类，如战略产品、杠杆产品、瓶颈产品、一般产品，都会对企业设定目的价格有重大影响。关于价格，这里指的并非单纯的交易价格，而是商品的总购置本钱，是购置商品和效劳所支付的实际总价，包括通讯费、税、存货运输本钱、检验费、不合格品的维修和更换费用等。低的交易价格可能导致高的总购置本钱，虽然是个很明显的事实，但却常常被无视。(6)供给商的最终选择。无论是比拟采购本钱还是计算供给商的总本钱，选择供给商都是对企业输入物资或使用效劳的适当品质、期限、数量与价格的总体进展选择的起点与归宿。最后成功入围的供给商将由采购部进展合格供给商的髓录和设置，包括设置分配的采购额度比率、采购提早期等。3.2合

7、作供给商的沟通和评价体系对现有供给商在过去合作中的表现做全面的资格认定。一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。(1)不同级别的评定及考核：采购员每月提交一份对每个供给商进展评价的报告，包括交货记录、消费状况、供给商的开展动态和其他用户的意见。每季度都需要提交一份所负责采购的材料市场报告，汇报当前市场的情况。除了最低级别的评定之外，企业也应该保证与供给商之间有一定管理层次上的沟通，一方面交换双方的意见和将来开展规划，协调双方的技术和产品开展；另一方面可以检查采购员层面的工作成绩。在每一年度完毕之后，应该由一个结合评审小组对供给商进展一次全面考核评价，考核包括现场考察和有关业务的跟踪记录，各部门

8、对其一年来的合作评价等。评价完毕之后，对主要供给商给出考核报告。这种高层次的考核应该着眼于长期的合作及各自的开展。(2)考核体系的建立：这主要对他们的技术、质量、交货、效劳、本钱构造和管理程度等方面进展综合评定。在评价供给商的过程中，很重要的一个环节就是要合理地选择评定标准。对于供给商的评价，质量指标是最根本的一项。这些指标包括来料批次合格率、来料抽检合格率、米料在线报废率、米料免检率等。当然也不能忽略包括准时交货率、交货周期和订单变化承受率在内的供给指标。另外，供给商报价是否及时、价格程度是否合理、对订单、交货、质量投诉等反映是否及时迅速、答复是否完好，对退换货等是否及时处理、是否主动征询顾

9、客的意见等一系列问题都应该成为指标体系的组成部分。对供给商的最终评价报告可以根据考核情况分为假设干等级，如优秀、良好、合格和不合格等，然后根据评价等级给予相应的鼓励措施。值得注意的是，对供给商的评价应注意透明化和公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进展，保证稳定和持续性。评价指标也尽可能量化，以减少主观干扰因素。(3)供给商的鼓励机制：要保持双赢的合作关系，对供给商的鼓励机制是非常重要的。没有有效的鼓励机制就不可能维持良好的供给关系。对于那些在以往的合作中表现较好的供给商，价格的鼓励作用是显然的。将供给链的部分利益让渡给供给商有利于合作地稳定和运行的顺畅。当然，更大额的订单的作用也是不可低估的。与供给商建立战略性伙伴关系也是一个有效的措施。一般来说，这样的长期关系是和一些主要的供