趋势变动分析与战略成本管理论文-财务经验交流

1、趋势变动分析与战略成本管理结合持续提升总公司财务管理水平 一、企业背景电力管理总公司经营范围包括输配电、运行检修管理、用电管理、生产技术管理、油田电网涉外业务等，经营范围以生产生活用电供应，电力设施设备施工、安装、修造为主营业务，承担着胜利油田生产、居民生活用电的供电任务。经过48年的发展，其经营区域已覆盖整个胜利油区，凡是有油井的地方，就有油田的供电网络，建成并管理着3座220千伏变电站和180余座不等电压等级的变电站和5191千米输配电线路，年供电能力接近80亿千瓦时，自1965年以来累计供电量跃居山东省总供电量的前列，同时为油田原油生产和居民生活做出了突出贡献。电力销售的对象主要是胜利油

2、田分公司、管理局及其所属二级单位，并向供电区域内的地方企业及油田居民销售电力。总公司2012年购进电量达到67亿千瓦时左右，经营规模在中石化集团公司上游企业中居于前列。2012年末公司资产总额为25.02亿元，其中：流动资产4.14亿元, 占资产总额的16.55%；非流动资产20.88亿元，占资产总额的83.45%。2012年末固定资产账面价值为17.32亿元。二、趋势分析与战略成本管理的结合前景1、趋势变动分析的作用财务综合分析包括的内容有趋势分析、预测分析及业绩综合评价分析等，可籍此判明企业的经营状况及财务状况。趋势变动分析是财务综合分析方法中的一种，是在财务报表中普遍应用并获得深入发展的

3、综合分析。趋势变动分析主要应用在财务报表分析里面，是指通过观察企业连续数期的财务报表，运用一定的方法比较各构成项目，确定各项目的增减变动及发展趋势，并对各项目在未来可能的结果做出预测。它是财务估价职能的延伸，通过趋势分析，可以对比分析年度间各个成本及费用项目的变化趋势，并且根据变动趋势对未来发展进行预测，规划出企业整体前景。2、战略成本管理的发展战略成本管理是近年兴起的一种将成本对象向前延伸至外部竞争环境进行管理的成本管理思想。传统的成本管理会计理论认为，把降低产品生产过程的成本作为重点研究和控制的对象，在这种理论指导下，为了实现管理目标，企业最直接的任务就是降低成本，同时努力创建规模效益，以

4、追求最大的经济效益。后来通过企业经营发现，成本管理也要适应竞争环境的改善和提高企业竞争地位的需要。战略成本管理认为，在日益激烈的市场竞争中，企业的外部环境也间接对成本管理（包括企业的成本规模、成本结构、成本水平）造成较大的影响，企业应当更加注重企业竞争优势的培育、维持和提高。战略成本管理指 HYPERLINK / t _blank 会计人员运用某种方法提供企业本身及竞争环境资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势使企业适应外部环境，即通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理体系是指在战略成本方面指挥和控制的管理体系，其基本职能是指挥和控制

5、，也就是指挥和控制建立成本方针和成本目标并予以实现的管理体系。战略成本管理的实质是不断寻求和构建“成本优势”。3、二者结合应用的前景成本具有普遍性，“无处不发生，无时不发生”，只要有生产和经营就一定会发生成本。战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理，实践和推行战略成本管理可构筑成本管理优势。对企业应用趋势变动分析和战略成本管理有效结合后，可以对成本结构比值进行分析，展开企业业绩的预测和评价，通过综合分析评价企业财务管理及经营活动，找出制约企业的“瓶颈”所在，对企业的发展前景进行精确把握，明确企业经营水平和发展方向。明确战略抉择与成本变化态势之后，企业应当选择合适的成本管理策略，

6、建立成本竞争优势，使企业价值较快增长。三、趋势变动分析与战略成本管理的深入结合（一）总公司战略成本动因分析总公司成本构成与油田电网的发展密不可分，其发展阶段经过了923厂，胜利电网扩容，代管地方电力线路等阶段。目前成本构成分三部分，购电成本、转供电成本、其他及营业外成本。其中，购电成本按购电来源又分为购胜利电厂成本、购地方电费成本、购小发电成本。转供电成本按构成的性质可分为固定性成本、变动性成本、其他成本三部分。电力管理总公司负责油田电网负荷电量的购入和分配，电力购入后，经220kV-35kV的输电网络传输至10kV-400V配电装置供应给各类用户。随着电力企业逐步走向市场，电力系统的经营方式

7、从垄断转向竞争，企业电网和东营电网的竞争成为必然。胜利电厂发电能力理论上虽能满足负荷需求，但是其受油田生产任务和省网运行态势的双重约束，电厂机组发电曲线与电网负荷曲线运行不同步，电厂出力并不能完全与油田负荷合拍，导致发供电不平衡。到达夏季负荷高峰期，供电单位只能从省网购电补充，造成购电成本的结构性变化。到达春、秋季用电负荷低峰时期，电厂发电机组不能按油田负荷曲线运行，超出了油田电网的负荷总量，多发电量只能向省网送电或机组停机，由于电能不能存储，在油田负荷不能完全消化电厂总出力时，多发电量必然输送到省网，从而产生售省网电量。同时，电厂计划检修与非计划停机时有发生，加上冬季供暖任务降低了电厂机组出

8、力，这些都是发供电不平衡的影响因素，从而间接成为成本构成变化的动因。从结构性动因来看，结构性动因是与企业的经济结构密切相关的成本因素。不同的经营方式对应截然不同的成本动因，应从企业竞争的角度去看待结构性成本动因。胜利电网属于企业性质，与东营电网既是其合作伙伴又视其为竞争对手，由于电力产品的特殊性，电网实现安全运行，势必要与外网相连，否则到了用电高峰期则会发生停电、限电、失电现象，对生产和居民生活造成不利影响。与外网相连对成本的结构组成产生非常深远的影响，由此在内外电网存在购销价差及发供电不平衡的背景下，对成本管理产生显著地变化与影响。从执行性动因来看，购胜利电厂成本依旧是总成本中最大比例，其电

9、价执行关联交易电价，（内部结算电价2010年执行0.39元/千瓦时，2011年执行0.4168元/千瓦时，2012年执行0.4468元/千瓦时），近年由于电厂机组出力原因，冬季供热机组出力不足等，在胜利电厂机组停机检修，特别是油田生产电网负荷逐年增加的动因驱动下，总公司只能逐年增加外购地方电量。外购省网电费电价也在逐年攀升（2010年0.55元/千瓦时，2011年0.58元/千瓦时，2012年0.607元/千瓦时），对总购电成本增加起到较大的推动作用。（二）总公司成本支出趋势分析1、成本支出趋势分析 表3-1成本状况定比分析表 单位：%序号支出项目2010年2011年2012年定比增减率1购电

10、成本100106 119 19%2转供电成本100111 128 28%3其他及营业外成本10035 -14 -14%合计100106 119 19%定比趋势分析：应用趋势变动分析法可以看出，总成本在2010-2012年呈逐年平均攀升态势，近三年增长了19%。其中：购电成本近年呈快速攀升趋势，增幅达到19%，主要是由于三方面的原因：（1）受油田及地方用电负荷增加的影响，2012年购进电量比2010年购进电量增幅较大；（2）受2011年山东省地方目录电价两次调整影响，购地方电价相应提高；（3）购胜利电厂电量内部结算电价2012年执行0.4468元/千瓦时，比2010年调增了0.0568元/千瓦时

11、。定比分析数据表明，总公司成本支出会继续保持稳步增长态势。表3-2成本状况环比分析表 单位：%序号支出项目2010年2011年2012年环比增减率1购电成本10010611913%2转供电成本10011112819%3其他及营业外成本10035-14-89%合 计10010611912%环比趋势分析：应用趋势变动分析法可以看出，总成本在近三年增加了12%，主要由于外购地方电平均单价的上涨及油田电费内部结算价格逐年增加。购电成本环比增加13%，对总成本的构成比增加起到显著地推动作用。转供电成本逐年呈下降趋势，2011年比2010年增加11%，2012年比2011年增加28%，但是扣除供电专项成本

12、因素外，可操作性成本呈逐年下降趋势。2、购电成本趋势分析表3-3购电成本环比分析表 单位：%序号购电成本项目2010年2011年2012年环比增减率一胜利电厂直供电量电费1001061077%1一期电量电费10011510711%2二期电量电费1001011084%二胜利电厂一期20%基本电费1001001000%三胜利电厂二期过网费10094100-3%四地方供电公司电费10011214830%合 计1001061077% 环比趋势分析：购电成本在2010-2012年持续增加，其中，2011年比2010年增加6%，2012年比2011年增加7%，其中购胜利电厂电费呈稳步增加态势，而购地方电费

13、呈迅猛增加态势，主要原因是（1）胜利电厂电量结算价格调整（由上年的0.4168元/千瓦时调整为0.4468元/千瓦时），（2）外购地方综合电价上升（2012年实际综合电价为0.6073元/千瓦时，2011年为0.5677元/千瓦时）。针对购电趋势分析，今年外购电可能继续保持较快增长，对总公司成本战略产生不利影响。3、转供电成本趋势分析表3-4转供电成本环比变动分析单位：%序号项目2010年2011年2012年环比增减率一固定性支出10011311615%其中：1、人工成本10012111719%2、折旧及摊销100991115%3、公共事业费10010012110%二操作性支出1009398-

14、4%其中：1、材料费100921132%2、修理费10010491-2%3、青赔费1001111068%三总转供电成本10010911612%环比趋势分析：根据趋势变动分析法，20102012年转供电成本总额呈逐年攀升态势，2011年比2010年增加9%，2012年比2011年增加16%，年转供电成本环比增加12%，主要是人工成本等刚性支出增加等原因。这是由于油田电网部分设备投产时间很长，面临更新换代与保养，部分电网线路金具锈蚀严重，抗氧化能力下降，杆基、拉线老化，在大风、雨雪等恶劣天气时，易造成电力线路故障与安全隐患，需投入较大资金加以维护保养，造成每年材料燃料较大数量的支出与资金占用，并且

15、期间费用有增长的态势。预测未来转供电成本中可操作成本受刚性支出固定性增长的影响，将持续压缩，同时幅度保持稳步运行，不会出现大的波动。(三)电力管理总公司成本战略的选择1、严控外购电成本，提升“一体化”管理水平针对今年外购地方电量继续增长的态势，公司优化电力调度运行方式，分析预测油田电网负荷变化，根据电网运行方式、负荷情况和胜利电厂机组出力情况，及时调整局部电网，努力实现负荷曲线和发电曲线的合拍运行。实施电网调度自动化系统升级工程，实现电网统筹指挥与调度。加大电网负荷管理和电网结构调整和改造力度，进一步优化局部电网，增强城区及偏远地区的供电能力，实施老旧变电所扩容改造，提供安全经济的电源支撑。积

16、极与胜利电厂协商，调整电厂机组检修计划，将电厂机组检修安排至负荷较低、用电量较少的月份，确保月供电量的平衡，降低外购电规模。2、强化“用电小指标竞赛”活动，提高精细管理水平。随着目前企业经营管理工作的市场环境以及政策环境不断变化，为实现经济效益的提升，必须采取由粗放型向精细型管理的改变，来实现企业经济效益的提升。精细化管理在油田企业中已实施了多年，目前总公司自身管理模式向精细管理模式持续转变，说明精细管理是提升企业执行能力的一个重要途径。在电力管理总公司内部，生产安全、保障采油、服务居民方面做了许多工作，同时也取得了荣誉及肯定。2013年总公司将精细管理理念进一步做大做强，从源头控制成本导向，

17、加大对成本的引导和实行成本避免做法，进一步推进用电指标竞赛活动，总结分析上年用电经营指标竞赛活动经验，通过合理制定竞赛指标，定期排名公布、奖优罚劣等手段，提升精细管理水平，带动战略成本管理水平继续推向前进。3、以标杆管理为契机，成本管理水平继续提升。标杆管理属于战略成本管理的一项重要管理办法，要围绕成本管理的核心内容，继续推进以“责任体系、目标体系、激励机制”为主要内容的成本管理。其措施：一是建立清晰分层指标体系。按照上级指示，以效益指标为核心，突出安全管理、电网运行、营销服务、成本分解与控制等关键指标， 坚持“立足实际，科学选择，准确定位，层级建标”的原则，着力构建以三级单位、基层队、班组为框架，经济技术指标与财务指标、价值量指标与工作量指标、绝对额指标与相对值指标相结合的指标体系。二是健全完善标杆管理制度。研究构建与制订公司内部标杆管理办法和管理细则，明确标杆管理的工作原则和工作程序，将此工作与日常专业管理紧密结合，促进标杆管理与预算管理、目标管理、信息化管理的有机融合。三是强化管理措施的执行。以管理局预算目标、同行业先进水平、公司实际平均水平、历史最好水平，公司期望年度水平等设定控制目标、确