供应链的构建与优化

1、第1页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日第一节 核心竞争力与关键资源分析一、现代企业竞争特征的分析竞争对象是不断开创与抵消的过程 竞争的焦点不断转移与改变 竞争主体多元化 第2页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日二、企业核心竞争力理论的起源18世纪中后期到19世纪末期 20世纪初至20世纪40年代 20世纪40年代末至20世纪60年代末 20世纪60年代末至20世纪70年代 第3页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日三、企业核心竞争力的概念（一）竞争力（competence）与能力 （capability）所谓企业竞争力，就是企业

2、和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。 第4页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日竞争力因素大体上包括以下5个方面：采用新技术的速度和技术改造的进度；新产品、新技术研究、开发的状况；劳动生产率的提高；产品的质量优势；综合成本的降低和各种开支的节约。 第5页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（二）核心竞争力与非核心竞争力企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。 企业核心竞争力的表现形式多种多样 第6页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日第二节 几种常见

3、的供应链体系 结构模型（一）供应链的模型1：链状模型第7页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（二）供应链的模型2：网状模型第8页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日第三节 供应链运作的框架A6客户供应商 分销管理 库存管理A1A5销售预测 主生产计划 ERP 物料需求 A3信息技术 B1 B2 B3组织 C1 C2 C3图4 供应链运作结构模型框架订单处理 分装 生产 采购A2A4第9页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日流程运作能力A1、客户化大量延迟驱动客户驱动的供应链使得制造商能够加强对客户需求的理解，主动的为客户提供解决方案

4、，增加供应链的服务价值，同时顾客化大量生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求A2、有效物流以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，将客户要求的服务完好的传递给客户处A3、需求驱动的生产计划/ERP生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中做到整个系统的产品数量，混合投放的准确性A4、JIT/精益制造制造资产的有效产出，同时保证较高的柔性和质量（做到设备可靠、低库存、时间变动小）A5、供应基管理集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化A6、集成绩效评价确保组织商业目标转化为特定运作以及财务目标，有规律的评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值信息技术B

5、1、集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。B2、先进技术改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术B3、产品设计系统改进产品设计的思路，将涉及系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客户的需求响应和供应商的参与需求。组织能力C1、集成供应链管理在两个层次上进行管理供应链：1）企业内部供应链绩效管理战略，2）企业外部供应链的绩效管理战略C2、团队工作集中于个体企业的绩效受到外部个体的绩效影响，强调通过团队模式进行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力C3、敏捷组织结构跨功能、流程的广义的生产组织

6、结构，用以支持业务流程第10页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日供应链管理设计的三个层次供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线第11页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日第四节 供应链体系的设计原则和策略第12页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（一）供应链体系构建中的基本问题图5 供应链网状结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料

7、 运输 制造 运输 库存 运输 成本 成本 成本 成本 成本 成本第13页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（二）供应链体系的空间决策问题仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商图6 空间决策示意图第14页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（三）供应链网链结构决策问题核心企业源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等图7 供应链核心企业示意图第15页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日示例：洗涤剂的供应链P&G 制造商 塑料制品制造商化工材料制造商

8、(e.g. 石化企业)Wal-Mart 或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g. 石化企业)造纸、纸品厂商木材工业图8 洗涤剂的供应链第16页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（四）供应链下的企业物流网络问题供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例：企业供应链与物流系统图9 物流系统第17页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（五）供应链的物理模型物流网络 结构问题图10 物流网络结构问题第18页，共51页，2022年，5月

9、20日，23点55分，星期日123N制造商物流提供商物流提供商物流提供商物流提供商一级供应商二级供应商分销商最终用户（多级）响应周期生产周期物流周期信息流物流简化后的供应链模型（六）供应链系统设计的整体目标图11 多阶响应周期示意图第19页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间图12 减少不增加价值的活动第20页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（七）企业经营战略与设施布局决策 客户均匀分布在01的直线上，两个企业之间

10、的竞争与客户所在距离的远近有关，客户总是去离他最近的企业。01a1-b 显然，若两个企业都想使市场份额最大，有a=b=1/2。即两个企业都布置在1/2处。但是，客户的平均行走距离是1/4。 如果考虑价格竞争、运输成本等影响，两个企业离得越远越好。一个企业在0处，另一企业在1处最好。如果总的需求是1，企业1和企业2的需求，d1和d2, 分别是：第21页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日二、供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则（互补性原则）协调性原则动态性（不确定性）原则创新性原则战略性原则第22页，共51页，2022年，5月20日，23

11、点55分，星期日（一）供应链管理面临的主要困难供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整第23页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日了解供应链以前存在的问题及改进方向（没有引进供应链管理机制）不能掌握顾客真正的需求引进供应链管理机制时以顾客需求为基础的全面最佳供应商 厂家过紧的交货期 苦于压价 所有商品库存过量 与承包者的关系 厂 家 自认为了解顾客 技术先行型产品开发 错认为生产出来就能卖出 降低成

12、本的限度 批发及物流 复杂的流通渠道 业内地位较低 剩余商品的库存保管 受零售业限制 零售商 压低商品价格 将厂家看做下一级承包单位 错认为便宜就能卖出 追求硬件 供应商 信息 厂 家批发、流通零售、顾客 顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意 的 服 务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不停地生产滞销产品从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系第24页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（二）供应链系统设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，使供应链适应市场面需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，以满足不同顾客群的需求及确保赢利。根据市场动

13、态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。第25页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（三）供应链系统的目标冲突采购采购数量稳定灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格第26页，共51页，2022年，5月20日

14、，23点55分，星期日（四）客户响应时间与物流网络中设施决策快速响应客户需求是竞争因素之一快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关在设施数量和成本中求得最佳期望的响应时间设施数量图13 客户响应时间与设施布置的关系第27页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日成本关系分析设施数量库存成本设施数量运输成本设施数量设施成本设施数量总成本响应时间图14 成本关系分析图第28页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（五）供应链体系结构设计的总体模型新产品缺乏绩效消费者需求变化消费市场结构变化客户评价可能的目标市场企业强项和弱项企业目标和战略营销目标和战略目标市场

15、评估目标市场选择构造供应链目标和战略确定供应链结构方案与评价选择供应链结构构造物流战略方案产品价格促销渠道评价标准产生供应链成员方案供应链合作伙伴选择绩效的测量与评价满足？绩效可改进？改变供应链结构？供应链能改变？规划其它部分选择标准绩效报告图15供应链体系结构设计的总体模型第29页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日三、产品类型和供应链设计策略（一）产品类型需 求 特 征功 能 性 产 品革 新 性 产 品 产品寿命周期 超过两年 一年到三年 边际贡献 5%-20% 20%-60% 产品多样性 低（每一目录10到20个） 高（每一目录上千） 预测的平均边际错误率 10%

16、40%-100% 平均缺货率 1%-2% 10%-40% 季末降价率 0% 10%-25% 按订单生产的提前期 6个月-1年 1天-2周（二）基于产品的供应链设计策略第30页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日四、基于多代理的集成供应链设计 思想与方法代理1代理2代理3实体世界软体世界图16 基于多代理的集成供应链模式第31页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日五、供应链体系的设计方法 (Logistics Network DesignContents & Methods)（一）网络结构问题网络结构问题就是确定产品从供货点到需求点流动的结构，包括决定使用

17、什么样的设施、设施的数量、设施的位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么样的运输服务、如何进行服务。空间设计问题（决定各种设施（如工厂、仓库和零售点）的平面地理位置；确定各种设施的数量、规模和位置时则要在以地理特征表示的客户服务要求和成本（生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成本）之间寻求平衡）。设计的时间问题（以满足客户服务目标而保持产品可得率问题，通过缩短生产/采购订单的反应时间或者通过在接近客户的地方保有库存可以保证一定水平的产品可得率）。第32页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（二）物流设施选址决策按驱动力划分（零售选址、服务设施选址）按选择的离

18、散程度划分（连续选址法、离散选址法）按数据的集成度划分（网络设计布局集成的数据关系）按时间维度划分（静态、动态）按设施地数量划分（单一设施、多个设施）第33页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日 单一设施选址（Single Facility Location） 设有一系列点代表生产地和需求地，各自有一定量货物需要以一定的运输费率运向待定地仓库，或从仓库运出，那么仓库位于何处呢？第34页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日求解模型可以得到仓库位置的坐标值，其精确重心的坐标值为：距离可通过下式得到：第35页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星

19、期日案例：利米特经销公司（Limited Distributiors，Inc.）问题：寻求运输成本最小的单一仓库的位置？图17 案例示意图第36页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日市场和供应地的坐标、货物运输量和运输费率表地点，i产品，s总运输量，Vi运输费率XiYi1P1A20000.050382P2B30000.050823M1A, B25000.075254M2A, B10000.075645M3A, B15000.07588求解得：第37页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日 多设施选址法（Multi Facility Location）物流网

20、络中应该有多少个仓库？这些仓库应该有多大规模？应位于什么地点？哪些客户指定由仓库负责供应？各个工厂、供应商或港口应指定由哪些仓库负责？各个仓库中应该存放哪些产品？哪些产品应从工厂、供应商或港口直接运送到客户手中？第38页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日精确法多重心法（Multiple Center-of-Gravity Approach）混合整数线性规划（MixedInteger Linear Programming）模拟法启发法第39页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日 动态仓库选址随时间变化的最优选址模式需求和成本会随时间而变化，因此选址模型根

21、据期望数据得出的解在未来的经济环境下使用被证明是次优的。最优网络布局是指在一个规划期内从一种布局形式转换到另一种布局形式，这样才可以保证在任何时间网络布局都是最优的。如何布局？第40页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日解决方法：使用现期条件和未来某年的预期情况来找出仓库的最佳位置，网络根据现年与未来年份之间的平均条件进行布局；找出当前最优网络布局，并进行实施，随后，在每一年到来，且该年的数据可得时，找出新的最优布局；如果新旧布局转换带来的成本节约大于搬迁成本，就应考虑改变布局（好处：总在使用实际数据）可以找到一个随时间变化的最优布局变化轨迹，精确的反映什么时候需要转换成新

22、布局，应该转换成什么样的布局第41页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日 零售/服务选址（Retail/Service Location）加权清单（零售 / 服务选址重要因素举例）当地人口统计特征本地区的人口基数本地区的收入潜力位置特征可使用的停车场数量、停车场的距离、街道上该位置的可视性、店面的大小和形状、已有建筑物的条件、入口和出口的状况交通流量与可达性交通工具的数量、交通工具的类型、步行人数、步行者的类型、公共交通的可及性、能否进入公路干线、街道拥挤程度、通行街道状况法律和成本因素地区类型、租赁期限、地方税、运营和维修保养、租约中限制性条款、当地商家的自主性规章零售业

23、结构区域竞争者的数量、区内商店的数量和类型、相邻商店的互补性、接近商业区的程度、当地商家的联合促销活动第42页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（三）物流网络规划所需要的数据产品线中所有产品的清单客户、存储点和供货点的位置处于不同位置的客户对各种产品的需求运输费率或运输成本送货时间、订单传输时间和订货履行率仓储费率和仓储成本采购/生产成本不同产品的运输批量不同地点、不同产品的库存水平，控制库存的方法订货的频率、订单规模，季节性特征和订单的内容订单处理成本，以及产生订单处理成本的环节资金成本客户服务目标现有设备和设施以及处理能力限制当前满足销售需求的分销能力第43页，共51

24、页，2022年，5月20日，23点55分，星期日数据来源：业务运作单据财务报告（物流活动的成本）物流研究公开发布的信息（专业杂志、政府研究报告、学术期刊）人为判断第44页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日（四）多级的供应链系统设计举例假设：单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212第45页，共51页，

25、2022年，5月20日，23点55分，星期日方法一： 对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。 为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。 总成本是： 250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000 = ￥1120000.00第46页，共51页，2022年，5月20日，23点55分，星期日方法二： 对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1 C1， P1W2 C1， P2W1 C1， P2W2 C1。当然，成本最低的是P1W1 C1，即用W1供应C1。 同样可决定，选择W2供应C2和C3。 总成本是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C