管理沟通（第三版）第10章危机沟通

1、管理沟通第十章 危机沟通学习目标 通过本章学习，认识危机沟通的定义和特点，了解危机沟通的基本原理，从而掌握危机管理的有效沟通策略，能够处理突发危机事件。危机经典：霞飞事件危机表象中央电视台在国际消费者权益日的晚会上，对中国八大化妆品企业(其中6家产值逾亿元，4家合资企业)的10种化妆品，因其外在包装不规范而曝光于天下。 引起所有中国人高度关注的，旨在提高产品质量、打击假冒伪劣产品的中国质量万里行，正震撼着中国大地 国家卫生部为配合中国质量万里行的活动，就对同一问题向全国各省、市发文通报。 全国各大百货站；公司、销售网点均以质量不合格为由。纷纷退货并禁止销售。 。霞飞，中国十大驰名商标中唯一的化

2、妆品商标，一度代表着中国化妆品行业的骄傲。此刻仅仅以其3个产品小包装的小标签没有中文合格字样，就被抛进了危机的漩涡。企业蒙受直接损失30余万元，间接损失70万元，预见报失将达3千万元。 危机经典：霞飞事件危机缘由其3个产品小包装的小标签没有中文合格字样 1984年，主管化妆品生产管理的轻工业部发布了化妆品生产管理条例，1989年1月1日实施化妆品生产许可证制度，其中包括了卫生标准的检验。1991年1月1日，卫生部又发布化妆品卫生监督条例。政府的两大部门在化妆品生产管理上的两堂会审，使企业无所适从。国务院有关部门曾多次召集两部协商解决，重申有关实施细则必须经两部会签才能发布、生效 1991年3月

3、27日，卫生部单向发布实施了化妆品卫生监督条例实施细则，1991年6月26日，轻工业部单向发文暂缓执行实施细则。 3月15日，在打击假冒伪劣商品之际，化妆品各大名牌因小包装问题被卫生部推向曝光台上，聚光灯下。霞飞等化妆品成为政策错位、管理部门之间失调的牺牲品， 只可意会的错象酿成了企业的危机。 危机经典：霞飞事件解决方案目标：抓住315曝光的非质量问题，恳求政府解决管理部门各树 权威、企业遭殃的问题，迅速同有关组织(销售网站、行业协会)、新闻媒介通报事实真相，唤起公众的广泛同情，控制住危机局势。 第一步，迅速组织销售人员奔赴各地，热情向客户解释包装问题，将退货局势稳定在最小限度； 第二步，向上

4、海党政领导人说明真相，请求帮助，向上海新闻界含蓄透露真相，以达到对曝光冷处理效果； 第三步，赶赴北京，联合其他厂家，通过中国香料香精化妆品工业协会(下称中国化妆品协会)，向上级陈情，以期尽快得到有关领导的批示； 第四步，向中国公关协会求援，向驻京新闻记者求助，造成广泛的公众舆论同情。危机经典：霞飞事件后语危机与机遇并存。我们浪漫地等待机遇，太多地寻觅机遇；对危机却不屑一顾或不以为然。现在，冷静明智的思索结果是：危机的确袭来了，危机无处不在地与觎着中国的企业在现今市场经济的环境中，任何一家企业都处在一个复杂的社会环境中，它的运作要受到各种关系因素的影响，因而现代企业遭到的问题，有时并不完全来自于

5、企业本身，如何化解外来不利因蒙的影响，无疑是现代企业管理(当然也是现代公共关系)面对的一个新课题。身边的危机：罗氏制药事件“2月15日，南方都市报发表署名文章质疑“达菲”：“禽流感”恐慌与销量剧增有何关系？指责罗氏制药蓄意制造谣言以促进其药品的销售，并向广东省公安厅举报。罗氏公司的商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈。暂且不论否罗氏公司有意涉入这场“谣言事件营销”当中，但可以肯定，罗氏公司将陷入法律和市场的双重危机。身边的危机：罗氏制药反思为什么要做投机奸商，而不去做公关大师？ 2003年2月8日，一条令人惊惧的消息在广东以各种形式迅速蔓延广州出现流行疾病，几家医院有数位患者死亡，而

6、且受感染者多是医生。“死亡”让不明真相的人们大为恐慌，谣言四起。 2月9日，罗氏制药公司于广州召开媒体见面会，声称广东发生的流行疾病可能是禽流感及其产品“达菲”治疗该病疗效明显。罗氏公司的医药代表也以达菲可以治疗该病而敦促各大医院进货。该媒体见面会的直接后果是为正在浪尖上的谣言推波助澜，广东、福建、海南等周边省份醋、板蓝根及其它抗毒药品脱销，价格上涨几倍及至十几倍，各投机商大发“国难财”。而“达菲”在广东省内的销量伴随谣言的传播骤增。2月8日前广东省内仅1000盒，2月9日后飙升到10万盒。曾有顾客以以5900元买下100盒“达菲”。 身边的危机：罗氏制药反思危机突发时，总裁为什么不勇敢地站出

7、来？ 谣言事件发生后，在媒体追根究底时，罗氏（中国）的总裁为什么不勇敢地站出来？由企业的最高统帅和形象代言人来接受记者采访，以此表明公司对此事的重视和解决问题的诚意。那么可能也没有今天的轩然大波。 但让我们失望的是，罗氏的总裁躲了起来，而是让产品经理和对外事务部总监来顶住，他们顶得住吗？ 身边的危机：罗氏制药反思为什么不坦诚面对，反而欲盖弥彰 在记者已从各种渠道证实“达菲”对治疗禽流感无效时，达菲产品经理却还“一再向记者表示达菲对禽流感有很好的疗效，并称达菲的断货与人们抢购板蓝根、白醋一样是因恐慌引起的正常现象，不是罗氏制药特意炒作。”，还煞有介事地表示“谁将此罪名栽到罗氏制药的身上，将保留追

8、究法律责任的权利。” 身边的危机事件：罗氏制药反思为什么不能有条理地配合，而要让记者感到采访象“一场战斗”？ 指定的新闻发言人对外事务部总监在回答记者提问时先是对采访时间一推再推，从下午3时到4时20分，又到5时、6时、7时，最后8时才开始接受采访，使记者感到“犹如一场战斗”，而后再接受采访时，却“令记者大吃一惊的是，刚刚开始回答第二个问题，顾培红即把电话转给了在现场的“达菲”产品经理陈奇。陈奇情绪激动答非所问地追问记者的目的，并要求跟记者互签信任条约，在记者答应他的奇怪要求后，他又立即把电话交还给顾培红，不再出现。” 身边的危机：罗氏制药反思为什么没有一句谦意的话？ 姑且不论是否有意，但罗氏

9、的所作所为客观上已为谣言推波助澜。但罗氏的工作人员却在回答记者时情绪激动，丝毫没有表现出应有的诚恳。为什么在这个时候抛糖衣炮弹？ 更为恶劣的是，罗氏竟企图以投放广告来诱使媒体倒戈，使罗氏的卑劣形象更上一层楼。据南方都市报该文中所叙，“顾致电记者，向记者索要南方都市报广告部某业务员电话，表示罗氏有广告意向，愿意做广告计划，更想做广告澄清有关事项” 身边的危机：罗氏制药反思为什么不去堵住非指定新闻发言人的嘴？ 作为非指定新闻发言人，罗氏的产品部经理显然犯了很多不该犯的错误，诸如“我只是觉得，大家都是中国人，都想好好赚钱，而没有必要为了什么东西得罪谁。我讲话很实际的。我告诉你我的心态，我知道有人在说

10、我们公司在炒作自己的药，我希望你们能把好这个关，如实报道。”的确缺乏水平。更要命的是，他回答的很多问题和公司指定的新闻发言人不一致。身边的危机：罗氏制药反思为什么不考虑清楚再回答问题，而导致前后矛盾？ 由于没有在系统内部认真探讨如何回答记者提问，结果在回答记者问时答非所问，漏洞百出。一会儿是达菲可治禽流感，一会儿是没有做过临床试验，一会儿是只对甲乙流感病毒有效。为什么没有统一的新闻稿？ 2月9日，上海罗氏制药公司在广州假日酒店约见记者。被邀请的媒体包括广州日报、南方日报、南方都市报、羊城晚报等报纸以及广州市内主要电视台。罗氏公司向在座的记者提供了两份资料，一份是广州流感，另一份是新型抗病毒药物

11、达菲。 但当2月13日记者在追问谣言风波时，罗氏却没有统一的新闻稿，任由新闻发言人信口开河，造成恶劣印象。 第一节 危机概述一、危机的定义和特点 危机定义为一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使企业在危机中生存，并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间限制下，做出关键性决策和具体的危机应对措施。危机的特点（一）意外性（二）聚焦性 （三）破坏性（四）紧迫性 三、危机的形成和发展阶段 根据美国危机管理专家伊恩卜米特洛夫的观点，早在危

12、机真正爆发之前，所有危机都会发出早期预警信号。从危机沟通的视角而言，危机形成和发展应该包括四个阶段，即危机爆发前、危机爆发初、危机爆发中及危机爆发后。第二节 危机沟通的相关原理一、危机沟通的概念与障碍 危机沟通（Crisis Communication）是指以沟通为手段、以解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。 导致危机沟通失败的障碍 （一）缺乏危机沟通意识 （二）封闭式组织文化 （三）缺乏预警系统 （四）不善倾听 （五）提供虚假信息 （六）缺乏应变能力二、危机沟通的战略（一）否认（二）逃避责任（三）减少敌意（四）亡羊补牢（五）承认道歉（六）更改公司名字三、危机沟通的相关

13、原则（一）Forecast（事先预测）原则（二）Fast(快速反应)原则 （三）factFact（实事求是）原则（四）Fface（勇于承担）原则 （五）frankFrank（坦诚相待）原则（六）Flexible（灵活变通）原则第三节 危机沟通的具体策略一、危机事前的沟通策略（一）危机事前的沟通训练（二）危机的调查与预测二、危机发生过程中的发生时的沟通策略（一）控制局势（二）界定问题（三）设立应急中心（四）及时沟通三、危机事后的沟通策略 （一）与受危机影响的各方进行沟通（二）保持营运状态（三）制订定计划以避免危机重来中国著名危机公关案例雀巢奶粉碘超标事件雀巢奶粉碘超标风波案例描述： 2005年5

14、月25日，浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告，其中国际知名品牌雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标。 5月26日，雀巢中国公司做出反应：承认碘超标事实，解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起，又声称该项碘检测结果符合国际幼儿奶粉食品标准。 5月27日雀巢中国有限公司发布声明，以中国营养学会公布的中国居民膳食营养素参考摄入量为参照，称儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，因此雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。雀巢奶粉碘超标风波案例描述： 5月28日，雀巢正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：2004.09.21。但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。 5月28日

15、，与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照，家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。 5月29日，中央电视台经济半小时播出专题：雀巢早知奶粉有问题。 6月1日中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢，并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售，不能自圆其说。 6月2日云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。雀巢奶粉碘超标风波案例描述： 6月5日，迫于巨大压力，雀巢首次正式向消费者表示道歉，但购买该批次奶粉的消费者不能退货，只能换货，且只能更换同类型号产品。 6月7日，雀巢终于在退货问题上有所松动，表示可以退货，但没有透露退货细节。 6月9日，国家标准委首次对雀巢奶粉事件

16、表态：雀巢奶粉必须强制执行国家标准，对不达标产品禁止生产和销售。 6月11日雀巢公司公开表示，将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。 6月15日，雀巢开始退换所有金牌3+奶粉，并开始接受超市退换货 6月19日，雀巢高层再次向公众道歉：称公司为错误付出昂贵代价。 案例点评： 从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现，作为国际著名的食品生产经销商，雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远。在笔者看来，严重违背危机管理6F原则雀巢奶粉碘超标事件堪称2005年度最失败危机公关案例。让我们一一举出雀巢危机管理的六大败笔： 1、违背Forecast

17、（事先预防）原则 首先，作为一家进入中国市场多年的著名食品生产商，雀巢在产品生产和检验等最基本的环节均出现技术和人为疏漏，并且对中国国家标准如此轻视，令大批不合格婴儿奶粉得以出厂销售，严重违背了危机管理的事先预防原则！ 其次，在危机事件正式爆发前雀巢公司本有充足的缓冲时间进行应对，却令大好时机白白浪费。雀巢方面在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向，但仍然没有采取任何行动进行预防，对中国市场消费者的淡漠再次为其后来的危机应对埋下败笔。 2、违背Fast（迅速反应）原则 雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与

18、雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻开始流露：除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前再没有进一步解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。虽然在媒体批露后，雀巢委托公关公司连续表态进行辩解，但已经为时已晚，无济于事了。 3、违背Fact（尊重事实）原则 在铁定的事实面前，雀巢还在百般狡辩。明明违反了中国国家标准，竟然创造性的搬出国际幼儿奶粉食品标准和中国营养学会公布的儿童碘摄入量安全上限来做挡箭牌。最后通过媒体发布出 “雀巢金牌成长3+可以安全食用”的声明，对消费者形成“误导”。企图用一个错误来掩盖另外一个错误，简直愚蠢至极！4、违背Face（承担责任）原则 事件发生后，雀巢首先想到的是将自己可能面临的损失降到最低，除了拿出一堆无力的理由来辩护，没有一点实质性的承担责任的举动。当全国各地经销商开始主动下架撤货时，雀巢还在表示不回收，