lc2期丰田柔性化用工作业

1、5 月 9 日 lean coffee微课笔记接下来的四十分钟，我跟大家柔性化用工趋势跟大家一下标准作业。这个课题主要是围绕着标准作业和制造业上面两张展示资料。第一张展示资料主要看一下制造业主要的经营中的主要问题。首先，是订单的交付问题，市场的销售问题，制造的成本问题和产品质量。在服务过的客户当中，很多客户都会这四大问题。这四大问题主要根本原因，其实就是人，尤其是密集型制造业，人，怎么去管理，最的，是管理。很多制造业的朋友问：现在的员工很难管，80/90 后，崇尚，怎么管？这是接关系。再有外部，中国的消费市场有淡旺季，这跟的消费有直所以，第二个展示资料可以看到，由于员工越来越个性化，而且制造业

2、有淡旺季外部条件，所以造成制造业现场管理，包括订单的稳定性，有很多客观。近几年，很多公司爆发出员工流失率高的现象，这都跟这两大系。的不稳定有直接或间接关上面这份资料咱们看一下。既然已经发上这样对的呢？，那精益的公司-丰田，是怎样应生产型企业会根据淡旺季的不同，决定临时期间工或者小时工承担部分订单高时的工作量。这也制造业未来的发展趋势。近几年很多大型制造企业用外来工或者短期工的比例，每年都在逐渐增加，由个别现象开始像普遍现象转变。因为企业必须考虑生存问题。淡季的时候不可能养很多员工，旺季的时候只能用这种方法解决订单的供应问题，这也是一种的选择。接下来就会发生很多问题，就是很多企业产品质量做不好。

3、当然跟现场管理有直接关系，但是问题，是产品的工艺执行问题。工艺执行是产品质量最大的。在很多制造型企业里，管理者说，很多正式员工，管理起来还会出现质量问题，那这种期间工，这么去控制质量，是很头痛很急迫。有时候短期的劳务工，不仅仅是质量问题，还有成本。比如标准工时的测算等。当初我在丰田任职的时候，学会了标准作业管理的方法。但是当时还没有认识到这的制造企业的柔性化用工有很大的帮助。接下来的标准作业。，大家可以感受下，丰田的现场员工的他们是怎么做到的呢？其实就是通过标准作业的评估要点。这种管理的原理是基于让员工，尤其让新员工，把标准记在脑子里，增强员工的增的工作意识和工作标准。刚才前 4 个是丰田的现

4、场管理者，每天都有固定的时间和计划，进行现场标准作业的管理和，以及观察。其实这项管理的原理，就是这名员工已经理解了标准。后面的 8 个，是的丰田发工厂，大家可以看到，员工的两个循环的动作，顺序，动作，包括工具的使用方法，步子的移动方法，基本上是无差异的。在丰田，其实是用了最简单的方法。把员工标准作业的执行分为 5 个等级。第一级是入职一周到两周的员工，要求员工按照作业的步骤顺序清晰表述作业。二级员工是入职一个月的员工，可以做到说一句标准，现场可以按照标准要求做出来。可以通过现场执行检验标准是否与行为相符。丰田就有很有意思的现象，每次新员工或者期间工入职一个月左右，现场标准作业指导书频繁更新，现

5、场管理者会发现标准与实际不符，他们必须更新。不然员工会问：为什么标准是一样，操作是另一样。以上所说的更新，可能是因为产品的型号不一样，生产节拍的细节不一样，工具不一样，新员工的比标准更好。这些有必要的更新。丰田的三级员工一般在入职三个月以上，他可以边说边做，而且指导每个作业要领和要点。四级员工一般是入职 1 年以上，或者是班组中的多能工。他能知道如果标准，会造成什么，是彻底理解了标准和质量的关系。五级员工在入职两年或者以上，或者机动工，或者是班长，他知道工序当初发生了什么不良现象，而针对这种不良现象的改善措施是什么。所以在丰田现场，如果评价现场管理者是否称职，让他的部下，把日常工作标准作业说一

6、遍或者做一遍，如果员工入职 3 个月以上，必须做到 3 级左右，如果做不到，那么这名管理者就是不称职的。以上是丰田现场如何快速评价员工标准作业 5 级法，包括如何评价现场管理者的管理水平。以上的是精益标准化项目的逻辑主线，资料下面有一行字。这行字是：工作的业绩来源于行为，人的行为受意识支配。所以，丰田现场标准作业管理，是遵循了很简单的逻辑:意识支配行为，行为做了才有工作的业绩和结果。资料上有横轴和纵轴。第一个层次是执行层次。看到很多制造业现场其实没有标准。员工其实希望找到标准执行，希望有标准指引准，要么没有，要么与实际不相符。对，错。很多中国制造业现场的标其实现场管理者如果把与工艺相匹配的标准

7、指导给员工，其实标准执行已经成功一半。很遗憾，看到很多职工工作了很长时间，但是表达标准的时候，语言表达很弱，他在工作时凭经验工作，没有按照标准的逻辑，按照标准生产产品。所以，制造业，员工流失率高，订单不稳定，波动情况下，如果没有很好的管理标准的方法，产品的交期和质量，成本是无法保障的。执行的第二步，是让员工知道标准。第三步，是员工和管理者理解标准。第二个层次，是改善。有了与现场相符的标准后，可以在标准上发现问题。很多企业在推合理化建议，但是现场管理者找不到合理化建议的方向。如果改善建立在标准的基础上，就会发现源源不断的改善点。所以改善的基础是标准。第三个层次是评价。标准作业是建立规范的员工负荷

8、评价方法，让负荷高的作业进行轮换。下面一个案例。辅导了 4 个月，取得了不错的业绩。从改善前节拍 75 秒，改善后节拍 61.2 秒虽然产品节拍缩短了，定员人数从 519 人变成 520 人，整体效率提高了 18.7%。分为了 5 个步骤达到的业绩。现在做到了第四步。第一步，生产线上每个员工工作进行，有标准，1 是要录5 个循环，具体标准下一次再。2 是要求班组长去录。其实在的时候，班组长已经在观察部下怎么在工作，已经在思考问题。第二步，是进行作业拆解。在拆解的时候可以发现很多改善点。当一条生产线作业拆解完时，可以发现这条生产线很多工序可以重新拆分组合，比原来优化，甚至可以直接省掉多少人当然拆

9、解的过程是班组长做的。一般是老师根据工艺特性带领拆解 1-2 个，后面由班组长完成。当然这些都是由懂工艺的老师引领他们思考和发现。当新的标准出现时，现场管理者会非常珍惜，因为是他们付出心血和智慧做成的，所以他们在情感上愿意往下推动。同样，也有相应的管理措施预防。举例来说，可以规定在时间里，让员工把新标准记住，再让员工做一下，印证标准与实际是否相符。所以，第四步是印证工作安排到班组长的日常工作中。这在丰田叫做：标准管理法。标准作业并不是仅仅是约束员工的工艺执行行为，也约束基层管理者必须遵守规则进行标准管理。其实，标准作业不是仅仅得到一个合格的员工，真正是育成了基层管理团队，这才是标准作业真正的本质。其实现场制造管理基于两个支柱，一个是有合格的员工，进行工艺标准执行，还需要懂得管理管理标准的基层管理团队。长安铃木请问现在丰田对新员工的培训，仍然采用 JI 的方式吗？最早的丰田在新工厂是，用的这种方法多一些。但是这几年，可能出于人性化考虑，没有太关注直接的判定，但是在关键工艺，比如压铸，发组装工艺，是彻底